G·E·M Award

Mit dem »G·E·M Award« zeichnet die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens Persönlichkeiten aus, die hinter einer Marke stehen. Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens, die Entwicklungen in der Markenführung und Markentechnik anführen und/oder entscheidend beeinflussen.

Der »G·E·M Award« wurde anlässlich des Jubiläums »100 Jahre G·E·M« im Jahre 2010 geschaffen und erstmals 2011 verliehen.

Der »G·E·M Award« ist ein Ehrenpreis. Der Preisträger erhält eine Urkunde mit der Begründung der Jury und eine Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“. Aus italienischem Marmor gefertigt, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Der »G·E·M Award« wird jährlich verliehen. Er wird nicht öffentlich ausgeschrieben. Man kann sich nicht selbst bewerben. Vorschläge mit Begründung können der G·E·M zugeleitet werden. Die Jury ist das G·E·M Kuratorium.

Am 20. März 2019, am Vorabend zum 23. G·E·M Markendialog „Künstliche Intelligenz – Game-Changer für die Markenführung“ in Berlin, wurde zum neunten Mal der »G·E·M Award« verliehen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2019 wurde Prof. Dr. Michael Otto, Vorsitzender des Aufsichtsrates der Otto Group, Hamburg.

Nach der Begrüßung der Gäste, der G·E·M Mitglieder und der Teilnehmer am 23. G·E·M Markendialog durch Jens Lönneker, Präsident der G·E·M, hielt Wolfgang K.A. Disch die Laudatio auf den Preisträger.

Begrüßung durch Jens Lönneker

Schönen guten Abend. Ich darf mich kurz vorstellen: Mein Name ist Jens Lönneker. Ich habe die Aufgabe, in den heutigen Abend einzuführen, weil ich der neu gewählte G·E·M-Präsident bin. Vielen, vielen Dank. Aber der Applaus gebührt meinen Vorgängern Friedrich Neukirch und Wolfgang K.A. Disch, die über Jahre hinweg eine fantastische Arbeit geleistet haben. Die Beiden haben mich gebeten, das nicht groß zu vertiefen, aber Ihr Beifall ist ehrlich verdient.

Ich möchte Sie alle begrüßen: die Teilnehmer am morgigen 23. G·E·M Markendialog, alle Mitglieder der G·E·M, unsere Ehrenmitglieder, unsere Gäste und insbesondere unseren Ehrengast, Herrn Prof. Dr. Michael Otto. Herzlich Willkommen Herr Dr. Otto. Wir freuen uns sehr, dass Sie heute bei uns sind. Herr Dr. Otto hat sich Wolfgang K.A. Disch als Laudator gewünscht. Und das ist jetzt der Zeitpunkt, wo ich hier verschwinden sollte und an Herrn Disch übergebe. Lieber Herr Disch, kommen Sie nach vorne.

 

 

Laudatio von Wolfgang K.A. Disch

Lieber Herr Dr. Otto, liebe Mitglieder der G·E·M, werte Gäste,

eine Laudatio auf eine Persönlichkeit zu halten, der bereits so viele Auszeichnungen und Ehrungen zuteil geworden sind, das ist eine echte Herausforderung. Wenn ich gut recherchiert habe, sind es bisher 39. Hier eine kleine Auswahl:

Manager des Jahres, Öko-Manager des Jahres, International Retailer of the Year, Deutscher Umweltpreis, Preis für Unternehmensethik, Sonderpreis Digitalisierungsmacher, Deutscher CSR-Preis, EWS Award des Europäischen Wirtschaftssenats, Großes Bundesverdienstkreuz mit Stern, Aufnahme in die Hall of Fame der Direct Marketing Association, New York, Ehrensenator der Universitäten Hamburg und Greifswald, Ehrendoktor der HHL Leipzig Graduate School of Management, Ehrenbürger seiner Heimatstadt Hamburg, Ehrentitel “Professor“ der Freien und Hansestadt Hamburg.

Wenn heute die G·E·M, die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens, Dr. Michael Otto ehrt, dann geht es um die Würdigung seines Denkens und Handelns in Bezug auf Marke, Marken- und Unternehmensführung.

Denn der »G·E·M Award« ist ein Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeit ihre Marken zu Persönlichkeiten haben heranreifen lassen.

Ich habe fünf Facetten gefunden, die das Denken und Handeln unseres Laureaten ausmachen:

(1) Michael Otto, der Zukunftsorientierte

Sie kennen den großartigen Gedanken „Zukunft braucht Herkunft“ des Gießener Philosophen Odo Marquard. In Anlehnung daran habe ich eine kleine Umformulierung vorgenommen: Herkunft prägt Zukunft. Womit ich zum Ausdruck bringen will, dass die gelebte Zukunftsorientierung von Michael Otto Quellen und Wurzeln in seiner Herkunft hat:

Geboren am 12. April 1943 in Kulm an der Weichsel (Westpreußen, heute Polen). 1944 Flucht mit den Eltern Werner Otto und dessen Ehefrau Eva. 1945 gelangten sie nach Hamburg und fanden eine Bleibe im Vorort Schnelsen. Dort lebten sie in bescheidenen Verhältnissen; der Stadtteil liegt an der nordwestlichen Grenze der Hansestadt, mit der Straßenbahn konnte man von der Stadt Hamburg dorthin erst ab 5. Mai 1953 gelangen. In der Nachbargemeinde Niendorf sprachen wir denn auch von Schnelsen als der Gegend, wo die Welt mit Brettern zugenagelt ist.

In diesem Umfeld begann Werner Otto 1946 eine Schuhproduktion, die bald gut florierte. Nach der Währungsreform im Juni 1948 ging der Umsatz zurück. Werner Otto erkannte, dass die Schuh-Produktion auf Dauer nicht wirtschaftlich war und stellte die Herstellung 1949 ein. Nach einem Kurzurlaub kam er mit der Idee zurück, einen Versandhandel mit Schuhen aufzubauen. Die Gründung des Werner Otto Versandhandel vollzog er am 17. August 1949.

Kurz zuvor, zu Ostern 1949, wurde Michael Otto eingeschult. Er konnte miterleben, wie 1950 der erste Katalog mit 28 Paar Schuhen entstand und wie sein Vater täglich mit einem Handkarren 10 bis 15 Pakete auf die Post brachte. Nur am Rande: Das Postamt in Schnelsen war wenig davon angetan, diese große Zahl von Paketen am Schalter täglich entgegenzunehmen.

Als erster Versandhändler bot Otto den Kauf auf Rechnung an; „Vertrauen gegen Vertrauen“ nannte Werner Otto diese Haltung. Allerdings wurde auf die Bestellung nur ein Schuh ausgeliefert, der zweite erst nach Eingang des Geldes, erzählte mir Michael Otto. Dazu gab es eine Garantie des Umtausches oder auch Rückgabe, also Kauf ohne Risiko. Und sein Vater hatte die Verkaufsidee der Sammelbestellung.
1954 stellte Werner Otto den Schuh-Versand ein, um mit der Firma Baur-Burgkunstadt (Schuhversand) keine Konflikte zu bekommen; der Schwerpunkt lag jetzt beim Textil-Versand.

Michael Otto besuchte das Gymnasium für Jungen St. Georg in Hamburg, wo er 1962 das Abitur bestand. Schon während dieser Zeit hat er im Unternehmen des Vaters gejobbt und mit ihm den 1955 vollzogenen Umzug des Werner Otto Versandhandel nach Hamburg-Hamm sowie den 1960 folgenden Umzug nach Hamburg-Bramfeld geplant und realisiert.

1962 begann Michael Otto in München beim Bankhaus Merck-Finck & Co. eine Lehre, die er 1964 mit dem Bestehen der Kaufmannsgehilfenprüfung beendete. Parallel startete er 1963 an der Ludwig-Maximilians-Universität in München das Studium der Volkswirtschaft, das er im WS 1967/68 mit dem Examen für Diplom-Volkswirte abschloss. Während des Studiums nahm sein Vater ihn mit auf Erkundungsreisen in Sachen Versandhandel nach den Niederlanden und England. Und Michael Otto wurde Mitglied des neu gegründeten Beirates des Otto Versand Hamburg.

Als 25-Jähriger war Michael Otto schon gut eingebunden in das geschäftliche Geschehen des Otto Versandhandels. Von seinem Vater lernte er das frühzeitige Erkennen von Möglichkeiten und Risiken. Ererbte Zukunftsorientierung im Alltag.

1971 promovierte Michael Otto bei Prof. Dr. Robert Nieschlag in München mit dem Thema „Die Absatzprognose im Versandhandel“. Die wissenschaftliche Grundlage für seine künftigen zukunftsorientierten Tätigkeiten im Otto Versand.

Herkunft prägt Zukunft“ war mein Ausgangsgedanke. Was ich Ihnen anhand der kurzen Blicke auf 25 Jahre Michael Otto darzulegen versuchte. Flüchtling, Leben in bescheidenen Verhältnissen, Miterleben der Gründung und Auflösung des ersten väterlichen Unternehmens, Miterleben des Durchstartens mit dem zweiten Unternehmen, dem Versandhandel, Miterleben der Weitsicht und des hohen Einsatzes seines Vaters für das Unternehmen. Dabeisein war das Entscheidende.
Übrigens: Vater Werner Otto verlangte von keinem seiner Kinder den Einstieg in sein Unternehmen. Sein Sohn Michael hat es dennoch getan. Durch sein Dabeisein – seine Herkunft – bestens auf seine Zukunft vorbereitet.

„Marke“ war damals – wir sprechen von 1971 – noch kein Thema. Was aber nicht verhindern konnte, dass eine großartige Marke am Heranwachsen war. „Otto Versand – Hamburg“ kannte bald jeder, wurde zum Ohrwurm.

(2) Michael Otto, der Transformierer

1971 tritt Dr. Michael Otto im Alter von 28 Jahren in die Otto Group ein – als ein mit dem Unternehmen bereits bestens Vertrauter. Er übernimmt den Vorstandsbereich Einkauf Textil, dem er eine neue Organisationsstruktur gibt.

1981 wird er Vorsitzender des Vorstandes. Schnell wird er zum – wie ich ihn nennen möchte – Transformierer der Otto Group.

Transformation und transformieren sind für uns durchaus gängige Begriffe; ich habe den beiden einen dritten hinzugesellt, der den Macher dahinter meint: den Transformierer. (Er steht noch nicht im Duden)

Transformation ist ein Prozess des Wandelns, der Erneuerung, des Trennens von Bewährtem. Transformation ist ein gewollter Prozess zielgerichteter Änderungen der unternehmerischen Strategie. – Das war die Botschaft auf unserem 21. G·E·M Markendialog „Die Marke im Zentrum der Transformation“ vor zwei Jahren.

Diesen gewollten Prozess zielgerichteter Änderungen der Unternehmens-Strategie verfolgt Dr. Michael Otto konsequent. Das entspricht seiner Zukunftsorientierung. Transformation ist für ihn als Unternehmer ein ganz natürlicher Vorgang.

Wenn Joseph Schumpeter heute leben und lehren würde, er würde Michael Otto als Paradebeispiel wählen.
In seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ schrieb er 1912: »Die Unternehmer werden Neues schaffen und Altes zerstören, kühne Pläne irgendwelcher Art konzipieren und durchführen«.
1942 beschreibt er diese Tätigkeit des Unternehmers in seinem Buch „Capitalism, Socialism and Democracy“ als den »Process of Creative Destruction«. Was im deutschsprachigen Raum als »Prozess der schöpferischen Zerstörung« tief verankert ist. Völlig übersehen haben wir, dass Schumpeter bereits 1942 nach seinen Ausführungen zum „Process of Creative Destruction“ auf den Seiten 81 bis 86 viel später auf Seite 162 bemerkt: „Destruction may not be the right word, perhaps I should have spoken of transformation“.

Doch zurück zum Transformierer Dr. Michael Otto. Seit Anfang der 1980er Jahre erkundet er gemeinsam mit dem IT-Vorstand vor Ort in Silicon Valley die neuesten Entwicklungen, schaut sich Unternehmen an, um zu lernen. Im Ende der 1980er Jahre in den USA gestarteten interaktiven TV sieht er die große Chance für den Versandhandel.

Bereits Mitte der 1990er Jahre erkennt Michael Otto das Potential des Online-Handels. Damals hatten in Deutschland nur 250.000 Menschen Zugang zum Internet. Doch die Entwicklung explodierte. Gegenwärtig hat sie neue Geschwindigkeit aufgenommen; bei Otto spricht man vom Kultur-Wandel 4.0. Und die Otto Group zählt nicht nur zu den Pionieren des Online-Handels, sie wurde zu einem der weltweit erfolgreichsten E-Commerce-Unternehmen.

-> Die erste große Transformation.

Schon vor 2000 befasste sich Dr. Otto mit der digitalen Welt, der Digitalisierung im Unternehmen. Der Erfolg blieb nicht aus: Die Otto Group hat als weltweit einziger der früheren Katalog-Versender den Sprung von der Katalog-Ära in das digitale Zeitalter geschafft.

»Stein des guten Glücks«

Als letztes Zeichen der gelungenen Transformation wurde nach 68 Jahren im Dezember 2018 zum letzten Mal der große Otto-Hauptkatalog versandt. „Unsere Kunden haben den Katalog sukzessive selbst abgeschafft, weil sie ihn immer weniger nutzen und schon längst auf unsere digitalen Angebote zugreifen“ – heißt es bei Otto.

-> Schlusspunkt der zweiten großen Transformation.

2016 wurde Michael Otto anlässlich der Digital Champions Awards mit dem Sonderpreis „Digitalisierungsmacher“ ausgezeichnet.

Warten wir gespannt darauf, welche Transformationen uns die Otto Group noch bietet. Denn: Transformation – dieser gewollte Prozess des Wandelns, der Erneuerung, des Trennens von Bewährtem – ist für ein Unternehmen nie zu Ende.

Die von mir für Michael Otto ausgemachte zweite Facette „Der Transformierer“ wäre unvollständig, wenn wir bei all der Transformation nicht auch Tradition + Kontinuität einbringen würden.

Michael Otto sieht sich selbst als „Pionier in einem traditionellen Unternehmen“. Für ihn sind Innovation + Tradition zwei Seiten der gleichen Medaille.
Was ich heute leicht ändern möchte in: Transformation + Tradition.

Die Wahrung von Tradition, die bewusste Pflege der Kontinuität ist für Marken ein wesentliches Element. Nur auf dieser Basis kann Vertrauen zwischen Marken und Menschen entstehen und dauerhaft bestehen. Dazu gleich mehr. Hier nur zwei Beispiele für gelebte Otto-Kontinuität:

Ganz privat :
Seit 1968 ist Michael Otto mit der Malerin Christl von Klier verheiratet, kennengelernt haben sie sich in München beim Studium.

Und zur Marke:
Otto-Slogans sind Langfrister:

  • Legendär der Ohrwurm „Otto Versand – Hamburg“
  • 26 Jahre „Otto … find ich gut“: 1986 bis 2012
  • Die neue Zeit ab 2013: „Gefunden auf Otto.de“.

 

(3) Michael Otto, der Markenpfleger

Georg C. Domizlaff, bis 2003 im Vorstand von British American Tobacco (BAT) in London für das gesamte Marken-Europa-Geschäft verantwortlich, mailt mir vor wenigen Tagen:

»Am 20. März befinde ich mich im schönen Südafrika. Daher bedaure ich es sehr, an der Würdigung von Herrn Dr. Otto nicht teilnehmen zu können. Ich kenne ihn ja schon lange und bewundere ihn sehr. Wenn es eine herausragende Unternehmer-Persönlichkeit gibt, deren Lebensleistung durchgehend markentechnische Exzellenz widerspiegelt, dann ist dies Dr. Otto, der als Händler „Marke“ mehr verinnerlicht hat als manche seiner Unternehmer-Kollegen aus der Konsumgüterindustrie. In Zeiten, in denen die Konfrontation von Handel und Herstellern zuzunehmen scheint, hätte die G·E·M kein besseres Ausrufezeichen setzen können, als Deutschlands profiliertesten Händler mit dem G·E·M Award 2019 zu ehren.«

Was soll, was kann ich dem noch hinzufügen, um Michael Otto als Markenpfleger zu würdigen. Georg C. Domizlaff hat es auf den Punkt gebracht. Auf seinen Vater, Hans Domizlaff, komme ich gleich noch zurück.

In seiner Zeit als Vorstands-Vorsitzender von 1981 bis zu seinem Wechsel in den Aufsichtsrat im Jahre 2007 entwickelte Dr. Michael Otto den einstigen „Otto Versand Hamburg“ konsequent zu einer weltweit agierenden Handels- und Dienstleistungsgruppe mit rund 51.800 Mitarbeitenden. Heute ist die „Otto Group“ mit 123 wesentlichen Unternehmen in mehr als 30 Ländern Europas, Nordamerikas und Asiens in den Segmenten Multichannel-Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und Service aktiv.

Zu den 123 wesentlichen Unternehmen gehören:
1. die Kernmarke OTTO
2. der Markenkosmos – wie man das bei der Otto Group nennt.

Zu diesem Markenkosmos gehören u.a.

  • WITT Weiden (60 plus)
  • SportScheck
  • Bonprix
  • Manufactum (Das Warenhaus für hochwertige & außergewöhnliche Produkte, die gut funktionieren, lange halten und sich reparieren lassen)
  • MyToys-Gruppe (Alles für das Kind)
  • Baur, Schwab und Heine
  • ABOUT YOU (Frauen und Männer zwischen 20 und 49; wesentliches Merkmal die enge Zusammenarbeit mit Influencern).

 

Dahinter verbirgt sich eine saubere Trennung, eine markentechnisch brillante Entscheidung. „Jedem Kunde seine Marke“, heißt es bei der Otto Group. Und: Der Schwab-Kunde will auch bei Schwab kaufen. Das Markenbild von otto.de passt nicht zu SportScheck oder Bonprix. Deshalb pflegt Otto seinen Markenkosmos mit der stark differenzierenden Mehr-Marken-Strategie.
Damit gelingt es der Otto Group, Bestandskunden zu halten und verstärkt junge Kunden zu gewinnen und an sich zu binden.

Denn: Marken sind Beziehungen – keine markierten Objekte. Und diese Beziehungen brauchen Pflege. Daher habe ich meine dritte Facette auch überschrieben mit: Michael Otto, der Markenpfleger.

Marken brauchen Pflege – in unseren Massenmärkten möglichst individuell. Weil das der zunehmende Wunsch der Menschen ist. Hier greift die differenzierende Multi-Marken-Strategie mit dem Otto Marken Kosmos:

„Jedem Kunde seine Marke“.

»Wichtig ist die Stiltrennung« schreibt Hans Domizlaff in seinem Buch „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“. »Hat er (der Markentechniker) diese (Stiltrennung) erreicht, dann handelt es sich in den Augen der Verbraucher sowieso um zwei verschiedene Unternehmungen.« Was er zu seinem 18. Grundgesetz der natürlichen Markenbildung macht:

»Eine Firma hat eine Marke. Zwei Marken sind zwei Firmen.«

Das hat Hans Domizlaff vor 80 Jahren formuliert, das wird von der Otto Group heute gelebt.

 

(4) Michael Otto, der Verantwortungsbewusste

Dr. Michael Otto ist überzeugter Familienunternehmer mit hohem Engagement und ausgeprägtem Verantwortungsbewusstsein für die Konsequenzen seines Tuns. – Das zeigt sich besonders in diesen drei Bereichen:

1. Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden

Beim 23. G·E·M Kamingespräch am 18. September 2018 mit Dr. Michael Otto als Ehrengast sagte er:

„Digitalisierung bedeutet flachere Hierarchien im Unternehmen und auch Verlust an Kontrolle. Der Vorgesetzte muss sein Team koordinieren, denn Digitalisierung fordert Teamarbeit. Dabei muss man erkennen, dass junge Mitarbeiter im digitalen Bereich ein größeres Wissen haben als ihre älteren Vorgesetzten. Es braucht permanente Veranstaltungen, um alle Mitarbeiter mitzunehmen. Wichtig ist, die Menschen, die durch Digitalisierung ihren angestammten Job verlieren, zu schulen bzw. anders einzusetzen.“

Ein besonders aktuelles Beispiel für Verantwortung für Mitarbeitende – sie bedeutet Dr. Otto sehr viel.

2. Verantwortung gegenüber dem Umfeld des Unternehmens

Ein ausgeprägtes Umweltbewusstsein hat der 1968 gegründete Club of Rome und dessen 1972 veröffentlichter Bericht „Die Grenzen des Wachstums“ bei Michael Otto ausgelöst. Er hat Umweltschutz und Nachhaltigkeit zu Unternehmenszielen erklärt. Weil er der Überzeugung ist, dass man nicht nur erkennen, sondern auch handeln muss.

Das entspricht einem Gedanken von Ricardo Díez-Hochleitner, 1991 bis 2000 Präsident des Club of Rome:
„Ein Manager, der sein Geschäft nicht im Zusammenhang und in Verbindung mit der ihn umgebenden Gesellschaft aufbaut, ist ein Krämer und kein Business Leader.“

1993 hat Dr. Otto die „Michael Otto Stiftung für Umweltschutz“ ins Leben gerufen. Ziel der Stiftung ist, Umwelt und Natur für nachfolgende Generationen zu erhalten sowie Zeichen zu setzen und Motivation zu schaffen für weitere beispielhafte Initiativen.

2007 initiierte Michael Otto die „Stiftung 2° – Deutsche Unternehmer für Klimaschutz“, einen Zusammenschluss führender Repräsentanten der deutschen Wirtschaft, die ihre Verantwortung zur bestmöglichen Vermeidung des Klimawandels wahrnehmen wollen.

Der zukunftsorientierte Unternehmer Michael Otto hat schon immer über den eigenen Tellerrand hinausgedacht und hinausgeschaut: „Unternehmer dürfen meiner Ansicht nach nicht nur an ihre Freiheit denken, sondern müssen sich auch ihrer Verantwortung für die Gesellschaft und für die Umwelt bewusst sein“, sagt er. Was wir heute Corporate Social Responsibility nennen.
Und ergänzt an anderer Stelle: „Mir ist sehr wichtig, durch mein persönliches Engagement essenzielle soziale, gesellschafts- und umweltpolitische Vorhaben anzustoßen und voranzubringen.“

 

Sein Wunsch, der Gesellschaft etwas zurückzugeben, zeigt sich zum einen in der Vielzahl seiner Ehrenämter: Von 1986 bis 2007 Vize-Präses der Handelskammer Hamburg; seit 1983 Vorsitzender des Kuratoriums der Gesellschaft für Politik und Wirtschaft e. V. in Hamburg (Haus Rissen); Stellvertretender Vorstandsvorsitzender im Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI; Vorsitzender des Kuratoriums der Michael Otto Stiftung für Umweltschutz; Vorsitzender des Kuratoriums der Werner Otto Stiftung für medizinische Forschung; Ehrenvorsitzender des Stiftungsrates der Umweltstiftung WWF Deutschland; Ehrenmitglied des World Future Councils.

Dieser Wunsch, der Gesellschaft etwas zurückzugeben, zeigt sich zum anderen im stillen Mäzenatentum von Dr. Michael Otto: Förderung der musikalischen Bildung von Kindern und Jugendlichen, Förderung des Baus der Elbphilharmonie und des Baus der UKE-Kinderklinik, Unterstützung des Weltzukunftsrates in Hamburg, der Hamburger Staatsoper, des Museums für Hamburgische Geschichte und der Kunsthalle Hamburg.

3. Verantwortung für das Unternehmen

Von 1981 bis 2007 als Vorsitzender des Vorstandes und seitdem als Vorsitzender des Aufsichtsrates der Otto Group verfolgt Dr. Michael Otto ein integratives strategisches Konzept, das soziale, ökologische und wirtschaftliche Belange in ausgewogener Form berücksichtigt. Als Zukunftsorientierter, als Transformierer, als Markenpfleger, als Verantwortungsbewusster für Mitarbeiter und Umwelt lebt er Verantwortung für das Unternehmen.

Um die Zukunft des internationalen Handels- und Dienstleistungskonzerns als Familienunternehmen für weitere Generationen zu sichern, hat Dr. Michael Otto als Mehrheitsgesellschafter und Vorsitzender des Aufsichtsrats der Otto Group im März 2014 die Michael Otto Stiftung, eine gemeinnützige Stiftung bürgerlichen Rechts, gegründet und in diese seine Gesellschafteranteile an der Otto (GmbH & Co KG) eingebracht.

Damit soll sichergestellt werden, dass die Familie langfristig den Einfluss über den Otto-Konzern behält und die Mehrheit am Unternehmen nicht an fremde Investoren veräußert wird. In der Satzung ist ausdrücklich festgelegt, dass der Konzernsitz dauerhaft in Hamburg bleibt. In Hamburg, so Dr. Michael Otto, sei das Unternehmen von seinem Vater gegründet worden und die Stadt habe sich immer fair gegenüber dem Konzern verhalten. Und wieder: „Man muss auch einmal etwas zurückgeben.“

(5) Michael Otto, der Hanseat

In Hamburg machen wir ganz feine Unterschiede:
Ein gebürtiger Hamburger muss in Hamburg geboren sein.
Ein geborener Hamburger ist, wenn die Eltern gebürtige Hamburger sind und er natürlich in Hamburg geboren wurde.
Ein waschechter Hamburger ist, wer in dritter Generation in Hamburg geboren ist.

Und dann gibt es die Hanseaten. In früheren Zeiten waren diese nur in den drei Hansestädten Hamburg, Bremen und Lübeck zuhause. In Hamburg kam dann eine Zeit, wo Hanseat für Understatement und stolze Vornehmheit stand. Hanseaten verkehren in ihren exklusiven Zirkeln, bekommen jedes Jahr eine Einladung zum Matthiae-Mahl (erstmals 1356) ins Hamburger Rathaus. Bei den hanseatischen Kaufleuten gilt der Handschlag. Ehrbarkeit ist angesagt.
Heute zählt zu den herausragenden hanseatischen Tugenden Understatement, Zurückhaltung, Werteorientierung und insbesondere das Engagement für die Belange der Stadt, der Freien und Hansestadt Hamburg.

»Michael Otto ist ein „zugezogenerHanseat und gilt doch als Inbegriff hanseatischer Zurückhaltung« – hieß es in der WELT zu seinem 70. Geburtstag. Und zugezogene Hanseaten setzen sich für Hamburg und das Hamburgische häufig mit noch größerem Engagement ein als „nur“ gebürtige oder geborene Hamburger.

Dr. Michael Otto ist der lebende Beweis für einen echten Hanseaten, obwohl nur „zugezogen“. Understatement, Zurückhaltung, Werteorientierung und Engagement für Hamburg sind sein Lebenselexier.

Bei dem schon erwähnten G·E·M Kamingespräch sagte Dr. Michael Otto: Es wird immer wieder beklagt, dass Werte heute verloren gehen. Für die Vermittlung von Werten sei deren Vorleben wichtig. Zum Beispiel für Kinder in spielerischer Form, in der Schule und zuhause. Die Förderung der Bildung junger Menschen liegt Michael Otto besonders am Herzen. Bei seinen Projekten geht es ihm immer wieder darum, Zugang zu den Werten der Gesellschaft zu schaffen.

Und wenn ich über sein Engagement für Hamburg berichten wollte, es würde Stunden dauern. Nicht ohne Grund hat ihn seine Stadt Hamburg zum Ehrenbürger der Hansestadt ernannt und ihm zu seinem 75. Geburtstag für seinen „hohen persönlichen Einsatz und das außergewöhnliche Engagement für Hamburg“ den Ehrentitel „Professor“ verliehen.

Bleiben Understatement und Zurückhaltung. Es sind Markenzeichen von Dr. Michael Otto. Beides wird ihm in zahllosen Veröffentlichungen attestiert. Und so habe auch ich ihn in unseren persönlichen Begegnungen erlebt.

Dr. Michael Otto spricht darüber selbst nicht, zitiert lieber seinen Vater Werner Otto: „Bescheiden bin ich gar nicht. Aber ich mache eben nicht so einen Rummel wie die anderen“.
Und bei der Umbenennung der Wandsbeker Straße in Werner-Otto-Straße am 4. September 2014 sagt Michael Otto: “Mein Vater war ein zurückhaltender und bescheidener Mann, der wenig Aufhebens um seine eigene Person machte“.

Lieber Herr Dr. Otto: Sie können Ihre Herkunft nicht verleugnen. Sie haben es ererbt von Ihrem Vater (frei nach Goethes Faust).

Understatement, Zurückhaltung, Werteorientierung und Engagement für die Umwelt – diese hanseatischen Tugenden sind in Ihrem Denken und Handeln fest verankert.
Sind das nicht auch die Tugenden, die ein jeder Markenpfleger haben sollte?
Sind damit vielleicht Hanseaten die besseren Markenpfleger?

Lieber Herr Dr. Otto:
Als echter Hanseat sind Sie der geborene Markenpfleger.

Jens Lönneker (Präsident G·E·M), Wolfgang K.A. Disch (Laudator) und Dr. Michael Otto

Die Begründung der Jury

Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award« 2019 an Prof. Dr. Michael Otto in Würdigung

  • seiner ausgeprägten unternehmerischen Zukunftsorientierung
  • seines immerwährenden Einsatzes für die Kernmarke „Otto“
  • seiner Initiativen für die digitale Transformation des Unternehmens, die alle Mitarbeiter mitnimmt
  • seiner Überzeugung, dass man Umweltschutz und Nachhaltigkeit nicht nur erkennen, sondern auch danach handeln muss
  • seines Mutes, Visionen in Richtung Online-Handel, eCommerce und eBranding zu haben und diese erfolgreich umzusetzen
  • seiner Überzeugung, dass wir Werte für unser Handeln brauchen und diese durch Vorleben vermitteln
  • seines politischen, sozialen und kulturellen Engagements für seine Heimat, die Freie und Hansestadt Hamburg.

Der „Stein des guten Glücks“

Diese Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft, die wir Ihnen, lieber Herr Dr. Otto, gleich überreichen werden. Zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus.

  • Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit.
  • Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.

Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar:
Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

Ist das nicht auch Sinnbild Ihrer Philosophie?

Die Kugel „Unruhe, Innovation und Transformation
auf dem Kubus „Menschen, Vertrauen und Tradition“.

Lieber Herr Professor Otto:
Herzlichen Glückwunsch zum »G·E·M Award« 2019.

Dr. Michael Otto sagt Danke

Sehr geehrter Herr Lönneker, lieber Herr Disch, meine sehr geehrten Damen und Herren.

Zuerst einmal möchte ich Ihnen, lieber Herr Disch, ganz, ganz herzlich danken für diese so persönliche, so freundliche Laudatio. Ich muss sagen, Sie haben ja unwahrscheinlich recherchiert, welche Details Sie im Laufe meines Lebens ausfindig gemacht und wie Sie darüber reflektiert haben. Dafür möchte ich mich ganz, ganz herzlich bedanken.

Ich möchte dann natürlich Ihnen, lieber Herr Lönneker, lieber Herr Disch und der gesamten Jury sehr herzlich danken für diese Auszeichnung, die für mich wirklich eine große Ehre ist, über die ich mich ganz besonders freue, denn das Thema Marke war für mich immer ein ganz wichtiges Thema.

Als ich zu uns in den Vorstand kam (1971), später dann den Vorstandsvorsitz übernommen habe (1981), war Otto ein Einzelunternehmen – und Otto war bereits eine Marke. Sie haben es mit dem Jingle ja schon erwähnt: Otto Versand Hamburg. Das war durchaus eine Marke mit Bekanntheitsgrad.

Mir ging es aber darum, aus dem Unternehmen eine Unternehmensgruppe zu entwickeln. Mit Unternehmen, mit denen wir verschiedene Zielgruppen ansprechen konnten. Junge Zielgruppen, ältere Zielgruppen, eher preisbewusste Kunden oder eher Kunden, die höhere Qualität suchen. Darüber hinaus auch die Gruppe zu internationalisieren, weil es mir wichtig war, eine höhere Stabilität in die Gruppe hineinzubringen. Wenn es bei einzelnen Unternehmen oder in einzelnen Ländern eine schwierige Entwicklung gibt, dann sind andere Unternehmen oder andere Länder umso besser dran, sodass man insgesamt doch einen sehr viel stärkeren Ausgleich hat – und damit eine Stabilisierung. Leider habe ich es noch nicht erlebt, dass alle Unternehmen immer super liefen, aber Gott sei Dank auch noch nie erlebt, dass alle Unternehmen schlecht liefen.

Mir war es immer wichtig, dass jedes einzelne Unternehmen handeln muss, um auf die eigene Marke einzuzahlen. Denn jedes Unternehmen muss für seine Kunden, auch für seine Mitarbeiter, eine Marke sein, mit der sich Kunden und Mitarbeiter identifizieren können. Alles, was sie an Maßnahmen durchführten, musste sich auf ihre Marke einzahlen.

Und mir war es deswegen auch immer wichtig, dass jedes Unternehmen seine eigene Heritage betont, als Gründungsunternehmen. Das gilt auch für Unternehmen, die ich übernommen habe. Natürlich haben wir auch eine ganze Reihe Unternehmen selbst gegründet, aufgebaut. Aber Unternehmen, die ich übernommen habe, da war es mir immer wichtig, dass der Gründer nach wie vor eine Rolle spielt. Ob es jetzt bei Baur Friedrich Baur war als Gründer oder Josef Witt bei Witt oder Heinrich Heine bei Heine. Ich fand es immer wichtig, dass die Gründer hochgehalten werden und dass das Unternehmen sich mit dem Gründer auch identifiziert.

Das ist Marke und Markenstrategie, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren können. Und das ist Voraussetzung, damit diese wiederum mit voller Begeisterung ihre Kunden ansprechen können – mit ihrer Marke. Mir war es immer ganz wichtig, dass da nicht steht „ein Unternehmen der Otto Group“. Das sollte überhaupt nicht bekannt werden. Denn die Kunden sollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren; der Hinweis auf die Otto Group könnte da auch kontraproduktiv sein. Wenn bei Manufactum ein sehr hochwertiges Produkt angesprochen wird, dann kann der Name Otto oder Otto Gruppe, mit dem wir sehr breit die Konsumenten ansprechen, eher hinderlich sein. Oder noch stärker bei unserem französischen Unternehmen: wenn da bekannt wird, dass ein deutsches Unternehmen dahintersteht, dann wird das gar nicht so gerne gesehen.

Mir war es immer wichtig, dass das Unternehmen einzeln mit seinem Namen, mit seiner Marke im Vordergrund steht, aber natürlich die Synergien der Gruppe nutzen konnte. Entscheidend war immer – und da würde ich auch gerne Hans Domizlaff zitieren, den Sie, lieber Herr Disch, auch schon erwähnt haben, der gesagt hat: „Das Wichtigste für eine Marke ist Vertrauen“. Vertrauen gegenüber dem Kunden aufzubauen, das braucht Zeit. Umgekehrt ist Vertrauen auch schnell verspielt, wenn man mit unseriösen oder falschen Maßnahmen arbeitet. Ich habe immer gesagt: ein Unternehmen kann mal in Schwierigkeiten kommen, auch Verluste machen, das können wir verkraften. Das Schlimmste aber ist, wenn Vertrauen beschädigt wird. Denn das kann nachhaltig zum Untergang des Unternehmens führen. Also: Vertrauen, ganz wichtig. Das gilt für jedes Einzelunternehmen, gilt für jede Marke. Basis, Kern jeder Marke ist das Vertrauen, das der Kunde haben muss.

Nun haben wir natürlich aber trotzdem in der Otto Group eine gemeinsame Verbindung, die die gesamte Gruppe zusammenhält und die letzten Endes auch von allen Unternehmen eingehalten werden muss. So sehr die einzelnen Unternehmen ihre eigene Zielgruppe, ihre eigene Marke fördern – es gibt eine Gesamtstrategie, die von der Gesamtgruppe und damit von allen Einzelunternehmen der Gruppe eingehalten werden muss.

Das ist zum einen die Digitalisierung. Alle Unternehmen müssen sich digitalisieren, denn das ist die Zukunftsentwicklung. Und zum zweiten, dass auch Werte beibehalten werden. Das heißt, dass nicht Werte an der Garderobe der Digitalisierung abgegeben werden. Werte sind ganz, ganz wichtiger Bestandteil der Unternehmensgruppe. Das gilt auch für jedes einzelne Unternehmen. Lassen Sie mich zu beiden Themen in aller Kürze etwas sagen.

Eine erste Klammer, die für den gesamten Konzern gilt, ist die Digitalisierung

Wir waren 1995 schon mit unserem gesamten Otto-Sortiment online: E-Commerce für unsere Kunden. Allerdings waren es nur ein paar Tausende, die überhaupt Zugang hatten in Deutschland, in der Bundesrepublik insgesamt etwa 250.000. Aber ich sah hier die Zukunft für den Distanzhandel. Unsere Aufgabe war eine doppelte: Auf der einen Seite unsere Katalogkunden nicht zu verärgern, sondern diese zu pflegen, beizubehalten. Auf der anderen Seite Neukunden oder auch bestehende Kunden, die online bestellen wollten, sukzessive aufzubauen.

Dr. Michael Otto mit seinem »Stein des guten Glücks«

Da wir sehr früh waren, hatten wir die Zeit, unser Unternehmen in ein digitales Unternehmen umzuwandeln, vor allem unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Zeitalter der Digitalisierung hineinzuführen, denn das beginnt im Kopf. Man darf nicht glauben, dass man ein Unternehmen in ein, zwei Jahren zum digitalen Unternehmen entwickeln kann. Das funktioniert nicht. Was leider manche Konkurrenten dachten, doch die sind alle vom Markt verschwunden. Ein traditionelles Unternehmen in ein digitales Unternehmen umzuwandeln, das braucht zehn, fünfzehn Jahre. Und diese Zeit haben wir Gott sei Dank gehabt, weil wir eben sehr früh angefangen haben. Schrittweise konnten wir uns sowohl von Seiten der Mitarbeiterschaft als auch von Seiten der Kunden zu einem digitalen Unternehmen entwickeln.

Dennoch haben wir vor einigen Jahren noch ein zusätzliches Programm aufgesetzt, auch das haben Sie, Herr Disch, erwähnt: Kulturwandel 4.0. Das hielten wir für notwendig, weil die Digitalisierung in einem atemberaubenden Tempo immer schneller geworden ist. Für uns hieß das: es reicht nicht, dass wir nun schon im E-Commerce sehr stark waren, wir mussten auch schauen, dass wir ganz vorne bei den technischen Innovationen eine Rolle spielen.

Auch das ist ein Thema, was erst mal in den Köpfen anfängt. Vor allem entsteht eine ganz andere Form der Zusammenarbeit. Hier arbeiten die Teams zusammen. Vorgesetzte müssen eher als Coach wirken, um das Team zu führen, zu koordinieren, Ziele zu setzen, aber dann auch dem Team die Freiheit zu geben, die Ziele selbst zu erreichen. Da kommt natürlich viel mehr Verantwortung auf das Team zu. Aber die finden zusammen. Und es gibt ja die verschiedensten Arbeitsmethoden, die dazu führen, dass sie auch sehr schnell gemeinsam definieren, wie sie das Ziel erreichen wollen, sich auch täglich abstimmen. Doch das bedeutet für die Führungskräfte, Verantwortung abzugeben und Kontrolle abzugeben. Und das ist nicht trivial. Wer sein Leben lang alles unter Kontrolle hatte und vorgegeben hatte, der soll plötzlich sagen: „Die werden es schon machen. Ich muss nur den Rahmen festlegen, ich muss sie unterstützen, dann werden sie die beste Lösung erarbeiten“. Das ist ein gewaltiger Umdenkungsprozess, den wir mit vielen Veranstaltungen seit Jahren in den unterschiedlichsten Formaten voranbringen.

Das wird auch ein permanenter Prozess bleiben, weil das Tempo weitergeht und sehr viel schneller wird. Dafür ist ganz, ganz wichtig: eine neue Offenheit, eine neue Transparenz. Man kann heute nicht mehr schauen, dass man so gut plant und so gut absichert, dass man mit 90 Prozent Sicherheit herangeht, um ein Thema umzusetzen. Dann ist die Konkurrenz schon lange an einem vorbeigezogen. 80 Prozent müssen genügen. Nur dann bekommt man überhaupt die Geschwindigkeit, die Agilität, die notwendig ist.

Das bedeutet aber auch eine andere Fehlertoleranz. Man muss bereit sein, einfach mal anzufangen, auch Fehler zu machen. Aber schnell korrigieren. Nur dann bekommt man Agilität. Diese Fehleroffenheit, die bedeutet auch ein gewaltiges Umdenken. Früher war alles darauf gerichtet, bloß keine Fehler zu machen. Doch das Schlimmste ist eine Fehlerverhinderungskultur. Dann ist man überhaupt nicht mehr innovativ, dann wird man überhaupt keine neuen Entwicklungen mehr bringen.

Deswegen ist auch hier eine Umstellung ganz wichtig, um Schnelligkeit zu entwickeln. Man muss neue Themen immer wieder testen, auch mal verwerfen. Natürlich setzt man auch irgendwelche Investitionen in den Sand, das ist nun mal das Risiko. Aber umgekehrt ist man bei anderen Themen wieder vorne. So arbeiten wir an der Entwicklung des Themas „Voice“: Kommunikation durch Spracheingaben. Ob es nun Alexa von Amazon ist oder der Google Assistant, mit dem wir ein sehr enges Kooperationsabkommen haben. Voice ist das große Zukunftsthema.

Ein weiteres, sehr wichtiges Thema ist Augmented Reality, erweiterte Realität. Wir bieten heute bei Otto eine Möbel-App an. Wenn man mit seinem Handy seine Wohnung anschaut und sagt, ich möchte einen Sessel, einen Stuhl oder einen Tisch haben, dann kann man eine App von uns dazuschalten und die Möbel, die sofort in der gleichen Proportion eingespielt werden, reinstellen und sehen, ob die von der Größe, von der Farbe, vom Stil passen. Und wenn man dann den richtigen Artikel gefunden hat, drückt man auf einen Knopf und löst die Bestellung aus. Das sind die Entwicklungen.

Und hier ist es ganz wichtig, vorne mitzuspielen. Aber dazu braucht man wiederum eine entsprechende Kultur im Unternehmen. Es braucht auch eine digitale Kultur, um überhaupt die „digital natives“ ins Unternehmen zu bekommen, dazu benötigt man auch ganz andere Bürolandschaften.

Beim Grad der Digitalisierung sind wir natürlich sehr unterschiedlich in den einzelnen Unternehmen. Bei Otto als Einzelunternehmen machen wir heute 97 Prozent unseres Umsatzes online. Der Katalog-Umsatz ist nur 3 Prozent. Der Katalog ist im Grunde nur ein Marketing-Tool, um zum online hinzuführen. Unser dicker Hauptkatalog ist jetzt letztmalig erschienen, weil er zu teuer ist, um nur Anstöße zu geben. Wir setzen auf schlankere, kleinere Kataloge, die aktuelle Mode monatlich bringen oder für die neuen technischen Entwicklungen den Anstoß geben. Das sind sehr viel sinnvollere Anstöße.

Nicht zu vergessen: Wir haben natürlich auch stationäre Unternehmen. Hier ist es ganz wichtig, dass auch die integriert sind mit dem Online-Business. Das heißt nicht zwei Kanäle, die parallel laufen, sondern die müssen voll integriert sein. Bei Sportscheck haben wir eine IT entwickelt, die online und Store verbindet: Wenn der Kunde online sich beispielsweise eine Outdoor-Jacke anschaut und sagt „Gefällt mir eigentlich, aber würde ich gerne noch mal anprobieren“, dann kann er sofort erfahren, wo der nächste Store ist, kann den Artikel in seiner Größe reservieren lassen und dann dort hingehen und anprobieren. Oder umgekehrt: Wenn der Kunde in einem Store ist und sagt „Die Outdoor-Jacke gefällt mir, aber die Farbe nicht“, dann haben die Verkäuferinnen und Verkäufer iPads, wo sie sofort nachschauen können, ob es noch andere Farben gibt. Und der Kunde kann eine andere Farbe bestellen, die er am nächsten Tag entweder im Store abholen kann oder sie wird ihm nach Hause geschickt.

Das ist die Integration. Da sehe ich überhaupt die Zukunft. Stationär und online, das ist eine noch viel stärkere Möglichkeit als pure online oder pure stationär. Bei uns haben wir Unternehmen, die rein als online-Unternehmen angefangen haben, so myToys, die heute 18 stationäre Läden haben. Wir haben erfahren, dass gerade in dieser Verknüpfung die großen Stärken liegen. Und wenn immer wir einen neuen Store eröffnen, dann stellen wir fest, dass der Online-Umsatz in der Region sofort nach oben geht. Das heißt also: hier unterstützt es sich wirklich gegenseitig. Das sehen wir auch bei Crate & Barrel in den USA, das im Grunde ursprünglich nur ein stationäres Unternehmen im Bereich Home (Haushaltsartikel, Möbel) war. Inzwischen sind die integrierten Online-Angebote genau das, was die Stärke ausmacht.

Die zweite Klammer, die auch für die gesamte Unternehmensgruppe gilt, ist das Thema Werte

Hier geht es uns vorerst einmal um das Thema Umwelt, und hier haben wir auch eine ganz klare Zielsetzung. So wollen wir bis zum Jahr 2020 unseren CO2-Ausstoß gegenüber 2006 um 50 Prozent reduzieren; dabei sind bei uns vor allem die Transporte das Entscheidende. Im Distanzhandel geht es um Transporte, sowohl die Eingangstransporte von den Importen als auch die Zustellung für die Kunden weltweit. Und wir sind auf einem guten Weg zum selbstgesetzten Ziel.

Bei unseren Textilangeboten aus Baumwolle verfolgen wir das Ziel, bis zum Jahr 2020 nur noch mit nachhaltiger Baumwolle zu arbeiten. Wir sind im Augenblick bei 75, 80 Prozent unserer Sortimente, wo wir zertifizierte nachhaltige Baumwolle einsetzen; bis 2020 werden wir unsere eigene Vorgabe schaffen. Gleiches gilt für den gesamten Möbelbereich; dort werden wir nur noch FSC-zertifizierte Möbel anbieten, bei denen Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft eingesetzt wird. Unser Ziel: bis 2020 einhundert Prozent.

Diese Ziele haben wir für die gesamte Gruppe vorgegeben, alle arbeiten daran. Dabei ist jedes Unternehmen natürlich auch frei für eigene Aktivitäten. Und das Schöne ist, dass aus der Mitarbeiterschaft viele Ideen kommen, was die einzelnen Unternehmen machen können. Das ist uns sehr wichtig. Es entsteht eine Eigendynamik.

In diesem Zusammenhang nenne ich gern als Beispiele, dass Crate & Barrel in USA große Aufforstungsprojekte in verschiedenen Ländern fördert oder Bon Prix, die in Vietnam eine Färberei mitfinanzieren und aufbauen, die nach einem holländischen Patent ohne Wasser färben. Das wird die erste Färberei mit dieser Technik weltweit sein.

Dr. Michael Otto, Johann C. Lindenberg (Ex-Univeler-Deutschland-Chef) und Franz-Peter Falke (Präsident Markenverband)

Wo Färbereien Wasser in die Flüsse leiten, entsteht ein Riesen-Umweltproblem, denn häufig wird verschmutztes Färbewasser ungeklärt in die Flüsse geleitet. Ich habe selbst gesehen, dass dann plötzlich Flüsse grün sind oder rot. Das Mindeste wäre, dass die Färbereien ihre Abwässer recyceln, klären und so weiter. Doch der nächste Schritt ist eben färben ohne Wasser. Und das sind dann Initiativen der Einzelunternehmen.

Ganz wichtig ist uns das Thema Sozialstandards, in der gesamten Produktionskette. Das ist ein sehr umfangreiches Thema. Wir haben in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre damit begonnen, dass wir einerseits Vorgaben für unsere Lieferanten machen, nach welchen Sozialstandards wir sie prüfen werden. Und das machen wir mit eigenen Social Officers, wie wir sie nennen, aber auch mit unabhängigen Auditierungsgesellschaften. Wobei wir allerdings nicht erwarten, dass sofort alle Kriterien erfüllt werden. Deshalb unterstützen wir die Unternehmen dabei, dass sie die Kriterien erfüllen können; aber nach dem zweiten Re-Audit müssen sie erfüllt haben, ansonsten sperren wir diese Unternehmen.

Allerdings habe ich feststellen müssen: wirklich durchsetzen konnten wir es eigentlich nur bei unseren Stammlieferanten, bei denen wir einfach große Bedeutung haben, weil wir bei denen 40 Prozent, 45 Prozent Kapazität gebucht hatten. Aber bei den vielen Lieferanten, bei denen wir vielleicht 3 Prozent oder 5 Prozent Kapazität haben, bestand kein Interesse.

Das führte dazu, dass ich Ende der 90er Jahre die Vorstandsvorsitzenden aller großen deutschen Einzelhandelsunternehmen eingeladen und ihnen unser Programm gezeigt habe, was wir als Sozialstandards vorgeben. Und ich habe gesagt: Ich bin der Meinung, wir können überall konkurrieren, aber wir sollten es nicht zulasten von Sozialstandards und Umweltstandards machen. Last uns doch gemeinsam einem Standard folgen. Das haben wir dann auch gemacht. Die meisten Unternehmen waren bereit, nicht alle, aber die meisten. Und wir haben den sogenannten BSCI-Standard entwickelt. Diese Business Social Compliance Initiative (BSCI) will die Verbesserung der sozialen Standards in der weltweiten Wertschöpfungskette. Inzwischen sind wir über 2.000 Unternehmen in Europa, Einzelhandelsunternehmen und Markenproduzenten, die mit diesem Standard arbeiten. Damit haben wir einen Durchsatz. Große Unternehmen in Südostasien, in Südamerika, die mit Europa Handel treiben wollen, kommen an diesem Standard nicht vorbei. Natürlich gibt es immer noch Sweatshops, die dann irgendwo auch noch ihre Kunden finden. Aber die Wesentlichen machen mit. Das heißt: man muss sich auch mit anderen verbünden, um wichtige Ziele zu erreichen.

Generell werden diese Werte für die gesamte Gruppe vorgegeben, so individuell sonst jedes Einzelunternehmen agieren kann. Die Wertevorgaben bieten aber auch Chancen zur Nutzung von Synergien.

Das waren einige Gedanken zur Digitalisierung und zu den Werten, mit denen wir uns in der Otto Group intensiv beschäftigen. – Zum guten Schluss:

Ich möchte mich noch einmal ganz, ganz herzlich bedanken für diese großartige Auszeichnung. Sie ist wirklich für mich eine große Ehre und vor allem – das möchte ich ganz klar sagen – gebührt diese Auszeichnung besonders auch meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich tagtäglich engagieren und einsetzen, um genau diese Ziele zu erreichen. Die meisten von diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden wahrscheinlich niemals in ihrem Leben eine Auszeichnung erhalten. Deswegen ist es mir umso wichtiger, dass diese Auszeichnung auch ihnen gebührt.
Vielen Dank.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 14. Februar 2018, am Vorabend zum 22. G·E·M Markendialog „Marken-Beziehungen im Zeitalter der Technologie-Dominanz“ in Berlin, wurde zum achten Mal der »G·E·M Award« verliehen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2018 wurde Werner M. Bahlsen, Inhaber und Vorsitzender der Geschäftsführung Bahlsen GmbH & Co. KG.

Nach der Begrüßung der Gäste, der G·E·M Mitglieder und der Teilnehmer am 22. G·E·M Markendialog sowie einer Einführung in den Abend durch Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, hielt Hubertus Bessau, Gründer von Mymuesli, die Laudatio auf den Preisträger.

Begrüßung und Einführung durch Friedrich Neukirch

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich darf Sie im Namen des Vorstandes und des Kuratoriums der G·E·M sehr herzlich willkommen heißen zu einer schon sehr traditionellen Veranstaltung – der Verleihung des »G·E·M Award« am Vorabend zum jährlichen G·E·M Markendialog.

Die G·E·M, die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens, ist eine in ihrer Zielsetzung und Arbeit einmalige Gesellschaft von Gleichgesinnten. Wer dabei ist, hat das Wohlergehen der Marke im Sinn, will das Markenwesen erforschen. Um das Wohlergehen ihrer Marken kümmern sich ganz besonders Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und diese Menschen will die G·E·M ehren – mit ihrem »G·E·M Award«.

Der »G·E·M Award« wurde anlässlich »100 Jahre G·E·M« im Jahre 2010 geschaffen. Als Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten – wie bereits erwähnt – ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und damit Entwicklungen auf dem Gebiet des Markenwesens anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind. Damit hat der »G·E·M Award« eine Alleinstellung unter den Marken-Auszeichnungen. Er wurde entwickelt und wird betreut von Wolfgang K.A. Disch – vom Konzept über die Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ bis hin zum Ablauf des Abends der Preisverleihung.

Erstmals verliehen wurde der »G·E·M Award« 2011. Wer in den vergangenen Jahren dabei war, konnte miterleben, wie wir mit dem »G·E·M Award« ehren durften: 2011 Herrn Emil Underberg, 2012 Herrn Albert Darboven, 2013 den leider verstorbenen Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, 2014 Herrn Dr. h.c. August Oetker, 2015 Herrn Prof. Götz W. Werner, 2016 Herrn Herbert Hainer und 2017 Herrn Alfred T. Ritter. Es waren Begegnungen mit erfolgreichen Markenführern, mit großartigen Persönlichkeiten, mit Marken-Freunden.

Heute verleihen wir den »G·E·M Award« nun schon zum achten Mal. Und Sie kennen den Namen des diesjährigen Preisträgers: Werner M. Bahlsen. Die Jury will Herrn Bahlsen ehren in Würdigung seiner erfolgreichen Führung der Bahlsen-Gruppe und ihrer Marken durch die Gegenwart in die Zukunft, seines Engagement für die Transformation des Traditions-Unternehmens, seiner fortlaufenden Initiativen, die Internationalisierung der Bahlsen-Gruppe voranzutreiben sowie seines politischen, sozialen und kulturellen Engagements über das Unternehmen hinaus. Dieses und mehr ist in der Urkunde verbrieft, die wir Ihnen nachher überreichen werden.

Lieber Herr Bahlsen – herzlichen Glückwunsch. Wir freuen uns sehr, dass Sie sich die Zeit genommen haben, heute zu uns nach Berlin zu kommen, um den »G·E·M Award« 2018 entgegenzunehmen.

Wie immer haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könne. Aus einem Gespräch mit Ihnen, Herr Bahlsen, bei Ihnen im Unternehmen in Hannover, hat Herr Disch Ihre Idee mitgebracht, einen jungen Unternehmer, einen Start-up, als Laudator für den Repräsentanten eines Traditions-Unternehmens zu gewinnen. Und Sie hatten auch einen Namen: Hubertus Bessau.

Meine Damen und Herren, ich gestehe, dass ich das Unternehmen, das ich gleich erwähnen darf, kannte, aber Sie werden mir verzeihen, dass ich erst einmal googeln musste, um mehr über Hubertus Bessau zu erfahren. Und ich habe gelernt: Hubertus Bessau, geboren 1981, studierte Betriebswirtschaftslehre von 2001 bis 2006 in Passau und Budapest. Nach dem Studium gründet er gemeinsam mit seinen Studienfreunden Max Wittrock und Philipp Kraiss im April 2007 ein Unternehmen für individualisierbares Biomüsli, die mymuesli GmbH. Anfangs erfolgte der Vertrieb von Mymuesli ausschließlich über das Internet, heute sind die vorgefertigten Mülis in über 50 eigenen Läden sowie in über 1.500 Supermärkten, u.a. bei Rewe und Edeka, erhältlich. Mymuesli – im April 2018 elf Jahre im Markt – wurde zu einem Erfolgs- und Vorzeigeunternehmen.

Heute ist Hubertus Bessau, der ehemalige Start-up, heute erfolgreicher Unternehmer im elften Jahr, bei uns, um die Laudatio auf Herrn Werner M. Bahlsen zu halten, den erfolgreichen Unternehmenslenker in dritter Generation eines traditionsreichen Familienunternehmens. – Herr Bessau, bitte übernehmen Sie.

 

Laudatio von Hubertus Bessau

Erstmal herzlichen Dank für die schmeichelhafte Ankündigung. Ich sage natürlich heute trotzdem, dass wir noch ein Start-up sind, weil ich glaube, dass sich das auch immer noch so anfühlt. Jeder, der es nicht glaubt, ist herzlich eingeladen, bei uns vorbeizuschauen. Und auch vielen Dank für die Ehre, hier sprechen zu dürfen. Ich mache normalerweise Müsli. Insofern drücken Sie mir die Daumen, dass es mir gelingen wird.

Ich wurde gefragt, eine Laudatio zu halten, was mich völlig überrascht hat. Und ich habe mich auch wirklich gefragt: Wie kommst du da jetzt raus? Soll ich doch eine Laudatio halten auf ein Unternehmen, mit dem ich sehr wenig Begegnung hatte, außer natürlich als Kunde im Supermarkt. Aber vielleicht ist es eine ganz andere Begegnung, die ich hatte, eine Begegnung mit dem inneren Kern von Bahlsen, die ein ganz gutes Thema für den heutigen Abend abgibt.

Ich möchte Sie mitnehmen auf eine kleine Reise in den September letzten Jahres in den Ort Nauen, ungefähr eine dreiviertel Stunde von Berlin entfernt. Dort kam es zur ersten Begegnung zwischen Herrn Bahlsen und mir. Und es dauerte nur wenige Minuten, da schrie er mich inbrünstig an, so stark, dass er dabei auf den Boden stampfte. In dem Moment merkte ich, dass hier einiges anders ist, ganz anders als das, was ich erwartet und gedacht hatte.

Ich war gebucht für einen Vortrag auf einer Führungskräfte-Tagung von Bahlsen; es waren etwa 150 Führungskräfte. Auf dem Weg nach Nauen malte ich mir aus, was mich wohl erwarten würde. Erwartet hatte ich ein altes, angestaubtes Unternehmen, einen Konzern, dem Tode geweiht, der völlig inflexibel in seinem Saft vor sich hergärte und eigentlich nur darauf wartete, von der Zukunft und der herannahenden Digitalisierung und dem Kehraus, der da gemacht wird, weggefegt zu werden.

Und in meinen Gedanken war diese Vorstellung natürlich wahnsinnig traurig, weil ich dachte: Mensch, so ein Traditionsunternehmen, da sind wahnsinnig viele Mitarbeiter, was würden denn die alle machen, wenn es Bahlsen dann nicht mehr gibt? Das erschien mir so unausweichlich, dass ich wirklich mit meinen Gedanken lange darum herum kreiste. Und ich habe mich auch gefragt: Was bedeutet das für mich? Es gäbe vielleicht kein PiCK UP! mehr. Immerhin waren PiCK UP! und ich zusammen aufgewachsen. Und ich fragte mich: Was würde denn eigentlich das Krümelmonster aus der Sesamstraße noch essen, wenn es keine Kekse mehr gibt. Und ich war vor allem mit mir einig, dass der Welt einige süße Momente fehlen würden.

Und in diesen melancholischen Gedanken verharrend wurde ich in dem Moment, als ich zur Führungskräfte-Tagung in Nauen kam, wirklich von einem Geschrei gerissen und regelrecht mitgerissen. Vor mir und hinter mir und um mich herum stand eine 150 Kopf starke Truppe, tanzende Maori-Kämpfer. Es fehlte eigentlich nur noch die Körperbemalung und die neuseeländische Sonne und die hätten alle zusammen in die Schlacht ziehen können, so groß war die Energie in dem Raum, so groß war der Mut und der Gemeinschaftsgeist. Das ist eigentlich etwas, was ich nur aus kleineren Start-up-Teams kenne.

Vor allem aber: Das war alles ganz anders, als ich es erwartet hatte. Völlig überraschend. Wie ich später lernte, wird der „Haka“ vom Bahlsen-Team regelmäßig getanzt. Und vorneweg, aber trotzdem mittendrin, Herr Bahlsen. Weil er mittendrin stand, da wurde mir in diesem Moment klar, dass er kein egozentrischer Patriarch ist, wie ich es vielleicht vorher gedacht hatte. Sondern eher ein würdevoller Häuptling mit einem großen Herzen und einer entdeckerischen Neugier. Das sah man wirklich im Blitzen seiner blauen, wachen und gutmütigen Augen – in dem Moment, in dem wir uns begegnet sind.

Die Analogie vom Häuptling zum Unternehmer ist eigentlich relativ naheliegend, denn beide handeln in der Gegenwart, haben aber die Zukunft fest im Blick. Ich glaube, aus Anlass für diese Auszeichnung des Lebenswerks von Werner M. Bahlsen mit dem »G·E·M Award« kann man auch mal kurz zurückschauen und überlegen, was eigentlich geschehen ist und verarbeiten, was gut war, was schlecht war, was Ursache, was Wirkung war. Und sich bewusst machen, was eine gute Erfahrung war, die sich lohnt weiterzugeben an die nächste Generation von tanzenden Kriegern, von Stammesnachkommen und von Mitstreitern.

Und da kommt die nächste Analogie ins Spiel. Denn das wussten auch schon die Maoris: Wer es schafft weiterzugeben, der sichert das Überleben des Stammes. Und wer es schafft abzugeben und Verantwortung zu teilen, der schafft Zusammenhalt. Und wer es schafft, von sich selbst und anderen zu akzeptieren, dass man als Mensch immer unvollkommen sein wird, der schafft Rückhalt und Vertrauen. In Summe ist dies das, was ein Maori wahrscheinlich als einen guten Anführer bezeichnen würde.

Und wie gut Herr Bahlsen darin war, das wurde mir in genau diesem Moment klar. “Wi hiti tara hill”, brüllte es mir entgegen. Die Sonne geht auf. Und das im Einklang aus 150 Kehlen. Das ist schon ein ganz besonderes Gefühl. Man sagt, Bahlsen hätte seine Mitarbeiter mitgenommen. Aber Herr Bahlsen hat viel mehr getan. Er hat die Menschen mitgenommen. Und ich glaube ganz fest, dass in dieser Zeit heute, wo wir eine so rasante technologische Entwicklung haben, wo die Zukunft ungewisser ist als jemals zuvor, wird genau derjenige gewinnen, der die Menschen mitnimmt, der auf Menschlichkeit setzt.

Es geht nicht darum, die Welt zu erobern, sondern die Herzen. Und genau das hat Herr Bahlsen sein Leben lang getan. Es ist Bestandteil der DNA von Bahlsen geworden, heute von unschätzbarem Wert. Das Unternehmen Bahlsen ist dadurch so gut gerüstet wie kaum ein anderes, das ich in Situationen des Wandels kennenlernen durfte. Ich glaube, das ist das Lebenswerk von Herrn Bahlsen. Und dank dieses Lebenswerkes gibt es meiner Meinung nach eine sehr rosige Aussicht auf die Zukunft von Bahlsen.

Zum Schluss möchte ich Ihnen Herrn Bahlsen einen ganz persönlichen Dank sagen, nämlich als Gründer der nächsten Generation. Mich macht es wahnsinnig glücklich zu sehen, dass es eben auch anders geht, dass es überhaupt geht, dass ein Unternehmen, auch wenn es älter und größer wird, so agil und flexibel sein kann und bleiben wird. Fast wie ein Start-up – mit den Vorteilen eines Großen. Und das funktioniert eben nur, wenn die Häuptlinge wach sind und jung im Geiste bleiben. Vielen herzlichen Dank und meine herzliche Gratulation zu dieser hochverdienten Auszeichnung.

 

Friedrich Neukirch

Lieber Herr Bessau: Ihrer Ausführungen, die Worte, die Sie gefunden haben, um das Unternehmen Bahlsen und vor allem dessen Führung zu beschreiben, waren wirklich sehr eindrucksvoll. Zugleich haben Sie damit bestätigt, dass wir heute mit dem 8. G·E·M Award eine ganz besondere Ehrung vornehmen, einen ganz besonderen Menschen auszeichnen.

Ihnen persönlich möchte ich danken, weil ich mir gut vorstellen kann, wie einem so zumute ist, wenn man die Bitte für eine Laudatio angetragen bekommt, nicht wissend, wo man landet und in welcher Umgebung die Laudatio zu halten ist. Und wenn man einen so enormen Respekt hat vor dem Unternehmer, vor Herrn Bahlsen. Was Sie gesagt haben, das war schon sehr eindrucksvoll. Und ich werde mir auch nicht mehr erlauben, Sie mit dem Start-up-Unternehmer zu verwechseln, Sie als solchen zu bezeichnen. Sie haben das längst hinter sich, heute kann man auch von Ihnen lernen. Und ich bin überzeugt davon, dass es heute wichtiger denn je ist, dass Jung und Alt voneinander lernen, die Kräfte sammeln, um die Zukunft zu bedienen und zu gestalten. Um Ihr Unternehmen Mymuesli und um Sie machen wir uns alle keine Sorgen.

Doch zurück zur Preisverleihung. Neben der Urkunde mit der Begründung der Jury überreichen wir Ihnen, lieber Herr Bahlsen, eine Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“, aus italienischem Marmor, ein Unikat mit einem Zertifikat und drei Kilo schwer. Stein des guten Glücks heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben seinem Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 Meter hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formsprache; sie geht auf das Sinnbild der Renaissance zurück. Es handelt sich um einen der ersten nichtfigürlichen Denkmäler Deutschlands.

Dieser „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus.

Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit.

Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.

Die Kugel ruht auf dem Kubus.

Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar: Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen. Lässt sich Marke besser versinnbildlichen?

Lieber Herr Bahlsen, wir möchten Ihnen nun den 8. »G·E·M Award« mit der Urkunde und Ihrem Stein des guten Glücks überreichen. Nochmals herzlichen Glückwunsch.

Hubertus Bessau

Ich möchte nicht die Kugel vom Kubus stoßen, aber ich habe auch noch eine Kleinigkeit, die ich Ihnen gern überreichen möchte. Einen mymuesli Hoodie, der eigentlich nur Teammitgliedern vorbehalten ist. Das ist ein Hoodie unserer Firma. Und Sie sind tatsächlich der Erste außerhalb unseres Teams, der einen davon bekommt.

 

 

 

Werner M. Bahlsen sagt Danke

Lieber Hubertus Bessau: Ich muss mich erst einmal entschuldigen, dass ich Ihre Erwartung so enttäuscht habe. Wir hatten Sie nicht richtig drauf vorbereitet, ein schlechtes Briefing, würde man heute sagen. Ich kann verstehen, dass die Enttäuschung groß war. Wir haben diesen Haka-Tanz gemacht, angeführt von meinem Assistenten, der 28 Jahre ist – ja, Bahlsen ist ein Unternehmen in Bewegung. Und das haben Sie so ein bisschen miterlebt.

Ich freue mich außerordentlich über diesen Award und diese Skulptur. Sie haben diesen „Stein des guten Glücks“ bezogen auf Marken. Ich würde diesen Kubus mit Kugel gerne beziehen auch auf ein Unternehmen. Er zeigt die Kombination von Bewahrendem, Bestehendem, einer soliden Basis mit Bewegung, mit Rotation. Wir sind jetzt seit über 125 Jahren unterwegs, also glaube ich: Sie nehmen uns ab, dass wir ungefähr wissen, wie man Kekse backt. Wir haben lange genug geübt. Aber das alleine reicht halt heute nicht mehr. Gerade bei Familienunternehmen, die vielleicht in meinem Alter oder noch älter einen Patriarchen, einen Senior an der Spitze haben, zeigt dieser Kubus die Vergangenheit. Aber die Bewegung findet hier, in der Kugel, statt. Ein Unternehmen in Bewegung, in Rotation zu bringen, das ist für mich die große spannende Herausforderung. Sie alle kennen das in den Unternehmen, in denen Sie sind: es gibt ein hohes Beharrungsvermögen. Besonders dann, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist. Und ich kann sagen: wir sind durch alle Höhen und Tiefen, auch durch sehr tiefe Gräben gegangen.

Aber wir haben das, glaube ich, ganz gut gemanagt. Und können heute sagen: Wir sind einigermaßen erfolgreich. Aber genau das ist der Grund, nicht daran festzuhalten, sondern zu sagen: Wo geht’s morgen hin? Die Tatsache, dass wir seit 125 Jahren unterwegs sind, ist kein Freibrief für morgen. Ganz im Gegenteil – sogar eine ganz große Gefahr. Sie alle kennen große Marken hier in Deutschland, die plötzlich innerhalb von einem Jahrzehnt weg waren. Deswegen glaube ich, ist der Kern unserer Aufgaben, die Herausforderung, das Bestehende infrage zu stellen und sich zu überlegen: Wie geht es morgen weiter, wie geht es übermorgen weiter?

Ich war gerade eine Woche in Amerika und habe an der Harvard Universität einen Crash-Kurs gemacht mit ganz spannenden Cases, die sich mit Hier und Heute beschäftigen, die sich mit Übermorgen beschäftigen. Wenn man dann zurückkommt nach Deutschland und sieht, was die Politik zurzeit gerade zustande bringt, dann kann man eigentlich nur das Heulen kriegen. Da läuft auf der Welt so viel mit hoher Geschwindigkeit und wir unterhalten uns über letzten halben Prozentpunkt Rente. Aber darüber wollte ich eigentlich nicht reden.

Das Entscheidende ist – Herr Bessau, Sie haben das gesagt, Menschen mitzunehmen. Und das ist in der Tat etwas, was ich versuche. Wir haben in den letzten Jahren uns massiv darüber Gedanken gemacht, was eigentlich der Kern unseres Daseins ist. Ja, wir machen Kekse, gut. Aber das ist nicht der Kern. Was also ist der Kern? Und da habe ich meine Familie und auch vor allen Dingen meine Kinder intensiv miteinbezogen. Wir haben uns Gedanken darüber gemacht, was eigentlich hat den Großvater bewegt hat. Was hat die Generation meines Vaters bewegt? Was haben die gehabt, was vielleicht auch heute hinüber in die Zukunft schaut? Es war nicht allein das Technische; mein Großvater war kein Bäcker, der war Kaufmann. Es war die Faszination an Neuem, die Suche, die Neugier, auch außerhalb der Branche Ideen, Inspirationen zu bekommen. Um dann zu sagen: da könnte auch wir ansetzen.

Mein Großvater ist vier Jahre nach der Gründung des Unternehmens im Jahr 1893 in Chicago zur Weltausstellung gereist, damals wirklich eine Weltreise. Er ist durch die Schlachthöfe von Chicago gelaufen und hat von dort die Idee einer kontinuierlichen Produktion mitgebracht. Zuhause ist er hingegangen und hat gesagt: So, wie die schlachten können, so können wir eigentlich auch Kekse produzieren. Nur ein Beispiel für Inspirationen bekommen.

Ich glaube wirklich an die Faszination des Neuen. Was nicht heißt, dass das Alte doof oder blöd ist, das ich wegschmeiße. Nein, das Alte sollte die Basis sein, auf der man Neues aufbaut. Wir wissen heute aus der Start-up-Szene, dass ganz neue Geschäftsmodelle kommen. Werden wir morgen als Konsumgüter-Hersteller noch an die Edekas und Rewes dieser Welt verkaufen? Oder geht es direkt an den Konsumenten? Mymuesli hat es vorgemacht, was man sehr erfolgreich machen kann. Was bedeutet Amazon für die Welt der Händler? Es ist erschreckend, wenn man mit führenden Vertretern des deutschen Handels spricht, dann sagen die: „Oh, ist alles nicht so wild. Kommt alles nicht so“. Wenn Sie in Kalifornien sind, dann erfahren Sie, mit welcher Geschwindigkeit man dort unterwegs ist. Da kann einem nur grauen.

Was heißt das für uns? Ich glaube sehr stark dran, dass wir – und das gilt ganz sicher für die Marke – permanent daran arbeiten müssen, uns zu verjüngen, uns auf neue Herausforderungen auszurichten. Eine Marke darf nicht stehenbleiben. Ein Unternehmen darf nicht stehenbleiben. Und die Mitarbeiter dürfen nicht stehenbleiben. Deswegen haben wir in diesem Prozess unserer Selbstfindung erst einmal unsere DNA definiert: Was sind wir? Wir sind „Findig im Finden“. Das ist ein etwas sperriger Begriff, der aus der letzten, vorletzten Generation kommt. Aber er sagt, worum es geht: neue Ideen zu finden und diese umzusetzen. Dann haben wir Werte definiert in der Familie, und diese treiben wir jetzt durchs Unternehmen.

Der erste Wert heißt Neugier: Neugier auf Neues, auf Anderes, Ausprobieren etc. Der zweite Wert heißt Mut: Wir wollen mutig Dinge machen, die andere vielleicht nicht machen – und die auch schiefgehen können. Und wenn sie schiefgehen, dann brauchen sie den dritten Wert, der heißt Rückhalt: Wir sagen unseren Mitarbeitern „geht los, macht, probiert aus, verändert“. Und wenn es schiefgeht, dann reißen wir euch nicht den Kopf ab. Bitte nicht drei, vier Mal den gleichen Fehler machen, das ist auch klar. Aber wir wollen uns verändern, wir müssen uns verändern. Und die Mitarbeiter, die sind diejenigen, die es verändern. Der Chef an der Spitze, der kann große Reden halten. Wenn die Mitarbeiter nicht mitgehen, dann können Sie alles vergessen.

In diesem Sinne sehe ich das Symbol dieses „Stein des guten Glücks“. Ich bin durchaus stolz darauf, dass meine Vorfahren die Basis gelegt haben für unser Unternehmen; das brachte Beständigkeit, auch eine gewisse Gelassenheit mit 125 Jahren. Das Unternehmen hat zwei Weltkriege überstanden, es hat die große Wirtschaftskrise überstanden und es hat auch noch vor zwanzig Jahren einen großen Gesellschafterstreit überstanden. Da muss schon eine gewisse Substanz da sein. Aber das reicht eben nicht für die Zukunft. Die Zukunft, die sehe ich in dieser Kugel, die eben Bewegung zeigt, für mich auch Neugier, Dynamik, Kreativität. Und das brauchen wir. In diesem Sinne kann ich nur noch einmal sagen: Ich bedanke mich vielmals für diese Auszeichnung.

Ich freue mich ganz besonders über diese Symbolik, denn sie ist genau das, was wir versuchen, in unserem Unternehmen zu machen. Und ich freue mich auch besonders, dass Hubertus Bessau die Laudatio gehalten hat, denn: Wir beschäftigen uns intensiv auch mit dieser jungen Szene von Unternehmen, die Dinge infrage stellen, die Geschäftsmodelle infrage stellen, die keinen Respekt vor 125 Jahren haben. Und dies vollkommen zu Recht, denn es ist kein Privileg, es ist kein Verdienst, ein Unternehmen zu haben, was so alt ist, denn das ist keine Garantie für Morgen. Aber die Kombination zwischen jungen, inspirierenden Unternehmern mit jungen, inspirierenden Ideen, die auch die alten richtig radikal infrage stellen, in den Senkel stellen – und älteren Unternehmen, die vielleicht eine gewisse Gelassenheit einbringen und Erfahrung, die aber offen sind für Neues, das ist eine Formel für die Zukunft.

Und ich sehe das genau im „Stein des guten Glücks“ repräsentiert. Deswegen bedanke ich mich besonders für diese Ehrung. Vielen Dank.

Friedrich Neukirch

Vielen, vielen Dank, Herr Bahlsen, für Ihre wirklich sehr eingehenden und nachdenkenswerten Worte. Ich kann nur sagen: über Ihr Unternehmen braucht man sich keine Sorgen zu machen. Sie gehen den richtigen Weg, Sie gehen kritisch ran, aber auch mit Neugierde. Ich sage gern: Jeder Mensch, der aufgibt neugierig zu sein, der gibt auch auf zu leben. Ich glaube, Neugierde ist wichtig, aber auch Mut zu haben. Es ist nicht ganz einfach, den Mut in traditionsreiche Unternehmen reinzubringen. Wir müssen noch lernen, Mut zu haben und auch mal zu probieren. Und das müssen wir vorleben. Ich habe keine Zweifel, dass bei Ihrer unternehmerischen Denke Ihre Mitarbeiter Ihnen folgen und auch den Mut beweisen, das Richtige für die Zukunft zu tun.

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir Sie heute mit dem »G·E·M Award« ehren durften. Ich wünsche uns gemeinsam einen wunderschönen Abend.

 

 

 

 

 

 


Nachschriften frei gehaltener Reden

Redaktion: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 15. Februar 2017, am Vorabend zum 21. G·E·M Markendialog „Die Marke im Zentrum der Transformation“ in Berlin, wurde zum siebten Mal der »G·E·M Award« verliehen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2017 wurde Alfred T. Ritter, Miteigentümer Alfred Ritter GmbH & Co. KG.

Nach der Begrüßung der Gäste, der G·E·M Mitglieder und der Teilnehmer am 21. G·E·M Markendialog sowie einer Einführung in den Abend durch Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, hielt Michael Grashoff die Laudatio auf den Preisträger.

 

Begrüßung und Einführung durch Friedrich Neukirch

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich darf Sie im Namen des Vorstands und des Kuratoriums der G·E·M sehr herzlich willkommen heißen zu diesem traditionellen Vorabend zum jährlichen G·E·M Markendialog. Ich freue mich ganz besonders, dass wir Mitglieder aus dem Vorstand des Markenverbandes als Gäste begrüßen können: Herrn Franz-Peter Falke, Präsident des Markenverbandes, die Vorstands-Mitglieder Frau Béatrice Guillaume-Grabisch und Herrn Andreas Schubert sowie den Hauptgeschäftsführer, Herrn Christian Köhler. Vielen Dank, dass Sie mit Ihrer Anwesenheit auch zum Ausdruck bringen, dass die Zusammenarbeit zwischen Markenverband und G·E·M eine tragfähige und gute ist.

An diesem Vorabend verleiht die Gesellschaft zur Forschung des Markenwesens seit 2011 ihren »G·E·M Award«, einen Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen und damit die Entwicklung auf dem Gebiet des Markenwesens anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind.

Der »G·E·M Award« wurde anlässlich „100 Jahre G·E·M“ im Jahr 2010 geschaffen und erstmals 2011 verliehen. Wer in den vergangenen Jahren dabei war, konnte miterleben, wie wir 2011 Herrn Emil Underberg, 2012 Herrn Albert Darboven, 2013 den leider verstorbenen Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, 2014 Herrn Dr. h.c. August Oetker, 2015 Herrn Professor Götz W. Werner und 2016 Herrn Herbert Hainer mit dem »G·E·M Award« ehren durften. Es waren Begegnungen mit erfolgreichen Markenführern, mit großartigen Persönlichkeiten, mit Markenfreunden.

Heute verleihen wir den »G·E·M Award« zum siebten Mal. Und Sie kennen den Namen des diesjährigen Preisträgers: Alfred T. Ritter. Die Jury will Herrn Ritter ehren in Würdigung seines Einsatzes für die Wahrung der Markenidentität von Ritter Sport, vor allem für seinen Mut und seine Energie, permanent für eine Weiterentwicklung und Optimierung der Markenführung zu sorgen, ebenso auch für die Würdigung seines Plädoyers für einen sinnvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen, speziell seine Bemühungen, Umweltdenken in die Schokoladenproduktion zu integrieren. Dieses und mehr ist in der Urkunde verbrieft, die wir Ihnen nachher überreichen werden.

Lieber Herr Ritter, herzlichen Glückwunsch zu dieser Ehrung. Ja, der Applaus zeigt, wie froh und glücklich wir sind, dass wir Sie heute mit dem »G·E·M Award« 2017 auszeichnen können. Wir freuen uns sehr, dass Sie und Ihre Gattin sich die Zeit genommen haben, heute zu uns nach Berlin zu kommen, um Ihren »G·E·M Award« entgegenzunehmen.

Wie immer haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könnte. Aus einem Gespräch mit Ihnen, Herr Ritter, bei Ihnen im Unternehmen in Waldenbuch, hat Herr Disch einen Namen erfahren, der alle Voraussetzungen für einen kompetenten Laudator mitbringt: Michael Grashoff.

Auf seinem Briefbogen steht in schlichten Lettern „Markenberatung und Relaunch“. Aber was verbirgt sich dahinter? Michael Grashoff ist ein echter Zeit- und Markenzeuge, war er doch beratend und begleitend für und mit diesem Namen unterwegs, ohne dies groß kundzutun: blend-a-med, Duden, Jacobs Krönung, Dinkelacker CD-Pils, Daimler-Benz, Feinkost-Appel, Löwensenf, Steiff, Eckes, Reemtsma, Kodak, Van Houten, Frosch. Und seit Herbst 1968 begleitet er Ritter Sport und die Herren Ritter. Damals hat er den Slogan „Quadratisch. Praktisch. Gut“ erfunden. Mittlerweile ist dieser wohl einer der bekanntesten Werbeslogans in Deutschland. Zudem ist Michael Grashoff seit vielen Jahren ein guter Freund von Alfred T. Ritter. – Herr Grashoff, bitte übernehmen Sie.

 

Laudatio von Michael Grashoff

Danke, Herr Neukirch, guten Abend liebe Gäste. Ich habe erst vor kurzem gelernt, was und wie das Opfer einer Laudatio eigentlich unter Gebildeten heißt. Es ist der Laureatus. Auf Deutsch: Der mit Lorbeer bekränzte. Den ersten dicken Zweig hast Du ja gerade von Herrn Neukirch bekommen.

Und ich habe mit Freude zur Kenntnis genommen, dass Herr Disch das Pult hier mit zwei Deiner erfolgreichsten Sorten geschmückt hat. Hinzu kommt, dass der Sockel des Awards, der Markensockel, ja auch ganz eindeutig eine Referenz an Deine Marke ist mit seinen kubischen Grundzügen. Diese Marke mit ihrem kantigen Profil, mit ihrer farbigen Dynamik, die könnte tatsächlich aus dem Musterbuch des großen Markendenkers und Markenschöpfers Hans Domizlaff stammen.

Ich denke mit heiterer Wehmut zurück an den Anfang der siebziger Jahre, als wir in Hamburg in der Parkstraße (bei Reemtsma), dort, wo der Geist von Hans Domizlaff noch intensiv wehte, auf allerhöchstem Niveau über die Frage diskutierten: Ist eine Marke nur die Summe ihrer millionenfachen Bekanntheit oder ist sie vielleicht oder hoffentlich sogar ein autonomes Wesen an sich? Der große Meister hatte ja damals so Sätze gemeißelt wie: „Markengesetze sind Naturgesetze“. Es ist nicht ganz ohne Ironie, dass genau damals, als die Marke Ritter Sport ihren steilen Aufstieg begann, eines dieser Naturgesetze, nämlich die Preisbindung, der fixe Preis überall, krachend in sich zusammenfiel. Und seitdem ist ja nun Schumpeter-mäßig einiges zusammengebrochen – aber dafür eben auch unendlich Vieles neu entstanden.

Was speziell in den letzten zehn Jahren – hier gebrauche ich eine Formulierung aus Ihrem Programm für morgen – im digitalen Kommunikationsgewitter entstanden ist, das sind Dinge, die hätte sich Hans Domizlaff überhaupt nicht träumen lassen. Wir erleben heute Instant-branding, jeden Tag ein neues Start-up, vor allem völlig neue Markenwesen. Ich glaube, Herr Disch, da liegt noch ein unendliches Feld der Forschung für die G·E·M vor Ihnen. Wenn ich nur mir vorstelle: Diese fast körperlosen Weltbeherrschungsmarken, Dienstleistungsmarken en masse, riesige Vergleichsportale, sogar eine Marke, die alle elf Minuten eine neue Liebe verspricht, und meine andere Lebensmarke, die mit dem Stern – wie die aus diesen Disruptionen und diesen aktuellen Transformationen (digital, elektrisch) was hervorgeht, das steht wohl in den Sternen.

Aber eines scheint mir doch ein beständiges und bleibendes Element zu sein wozu der große Domizlaff einen markigen Satz gesagt hat: „Eine Markenware ist das Erzeugnis einer Persönlichkeit und wird am stärksten durch den Stempel einer Persönlichkeit gestützt.“ Ich sage: Die Persönlichkeit, die wirklich hinter einer Marke steht – das ist wohl für jede ernstzunehmende Marke auch in der Zukunft entscheidend. Nicht mehr flottes selbstherrliches Management, sondern leidenschaftliche Treuhänderschaft, auch mutige und verantwortungsvolle Linienführung, und dann eben Hingabe.

Der Begriff „Manager“ wird in den kommenden Jahren zugrunde gehen, so, wie vor vierzig Jahren der „Herr Direktor“. Und wir brauchen ja nun wirklich nur an die andere große quadratische Marke zu denken, bei der dieser Schrägbalken mir immer mehr wie eine Durchstreichung vorkommt, wo die Manager angefangen haben, mit der Kugel als Teil dieser Skulptur, die Sie für den »G·E·M Award« gewählt haben, mit diesem Element Roulette zu spielen – und im Endeffekt aus einer großen Bonität größenwahnsinnige Boni geworden sind.

Lassen Sie mich sich diese Skulptur und ihr Wesen einen Augenblick intensiver betrachten. Diese Skulptur hat Goethe seiner Charlotte von Stein gewidmet. Ich frage mich, was er sich wohl dabei gedacht hat, als er das den „Stein des guten Glücks“ genannt hat. Und der Duden gibt da doch einen deutlichen Hinweis und ich wage das zu interpretieren. Ich sage einfach: Da ist rechts das Spielerglück, das Zockerglück, da ist auch Protz und Show meist auf Kosten anderer. Und auf der linken Seite, da steht ein ganz anderes Kraftpaket, ein dreifaches: Da ist das innere Glück; das hat auch viel mit Ruhe und Reife zu tun. Da ist die Fortune, die glückliche Hand, die natürlich auch dazugehört. Und da ist vor allem das Glück des Tüchtigen, auch das Glück, das man sich schmiedet.

Diese drei Elemente, dieses Kraftpaket, das zieht sich durch die gesamte Geschichte des Hauses Ritter. Die Taten der ersten und zweiten Generation, die gehen wie nirgendwo anders – ich habe das nirgendwo anders in dieser Deutlichkeit erkennen können – als Kraftlinie durch bis in die Entscheidungen, die heute gefällt werden. Die Tatsache der drei Alfreds nacheinander – Alfred Eugen, Alfred Otto und Alfred Theodor – ist dafür ein sehr schönes Symbol.

Deshalb ist, denke ich, die echteste Lobpreisung ein kurzer Weg durch die ganz und gar unglaubliche Geschichte dieses Hauses, dieser Familie. Nicht zuletzt auch deshalb, weil ganz vorne eine Frau mitmischt: Das kleine und sehr energische „Fräulein Clara Göttle“ im Königlich-Württembergischen Cannstatt. Sie heiratete den Konditormeister Alfred Eugen Ritter und die beiden begannen eine kleine Schokoladenproduktion. In erster Linie für ihren Zuckerwarenladen. Hier beginnt bereits die Prägung für alles Spätere, denn ein großer Teil ihrer Kundschaft, der Laden war im Bahnhofsträßle, waren Menschen, die zur Eisenbahn gingen und die bei ihr für die Reise noch e Schokolädle oder e Zuckerstängle mitgenommen haben. Und sechzig Jahre später steht in den großen Anzeigen und heißt es in den Fernsehspots: „Für die fröhlichen Leute von unterwegs“.

Doch in den Jahrzehnten dazwischen, da haben die Beiden erst einmal vier große Weltkatastrophen getroffen. Kurz nach ihrer Gründung begann der Erste Weltkrieg, machte alles zunichte. Danach die große Inflation. Und als sie sich gerade wieder aufgerappelt und ein kleines Fabrikle gekauft hatten – südlich von Stuttgart in einem stillen, abgelegenen Flusstal, das Fabrikle stand mitten in Gemüsefeldern – begann die Weltwirtschaftskrise. Danach kam das Nazi-Reich und der Zweite Weltkrieg und brachte wieder alles zum Erliegen.

Aber in diese Zeit der neu heraufziehenden Katastrophe 1932, da hat diese Klara Ritter dort hinter den Bergen eine Marke geschaffen, vor der sich heute jeder hochgestochene Marketingfuzzi nur verbeugen kann. Denn wir haben einen klassischen Fall von Transformation vor uns. Sie bat ihren Alfred Eugen, ihr handfeste, quadratische Tafeln zu gießen und die in ein braunes Zellophanpapier einzuwickeln. Doch das war nur die Hälfte der Tat. Sie nannte es Sport-Schokolade. Und damit hat sie der Marke oder der Form den Spirit eingehaucht.

Dieser Name ist die Ideologie letzten Endes der gesamten Marke bis heute. Und ich muss hinzufügen: Klara Ritter hat überhaupt nicht geahnt, dass genau diese Komponente, dieser Wert, erst etwa vierzig Jahre später durch Mobilität, Fitnessstreben und so weiter seine große Trendkraft entwickeln würde. Hinzu kam, dass Alfred Eugen mit seinem perfekten Marketing dazu eine Sorte mit Trauben und Nüssen entwickelte, konzeptgemäß Sport-Schokolade. Und das ist bis heute die Mutter aller Naturkost- und Energie-Schokoladen.

Nach der Stunde Null hat dann Alfred Otto Ritter, der Sohn, die Verantwortung übernommen. Er hat die kleine Fabrik vorbildlich und dynamisch modernisiert, was sich später als Segen herausstellen sollte. Es lässt sich feststellen, dass Alfred Otto so Mitte der sechziger Jahre ein Faible für die Erfindung seiner Mutter entwickelt hat, weil diese Quadrate sehr einfach und rationell zu produzieren waren, war er war doch ein leidenschaftlicher Schokoladen-Techniker. Er hat dann auch mehrere dieser Quadratsorten hinzugefügt.

Als sich das Alles gerade langsam und positiv entwickelte, kam die nächste Katastrophe, keine Weltkatastrophe, es war eine Branchenkatastrophe. Innerhalb weniger Jahre nach dem Fall der Preisbindung brach die gesamte Branche zusammen. Große traditionelle Marken wie Sprengel im Norden, Stollwerck im Westen, Sarotti und direkt im Südwesten vor Ort die große traditionsreiche Eszet – alle wurden an irgendwelche Konzerne als Markenkörper verhökert. Und das bedeutete eigentlich auch für Alfred Otto Ritter das Ende.

Während der Laudatio: Andreas Franz Schubert (aquaRömer) und Alfred T. Ritter

Jedoch, in diesem Augenblick hat die Persönlichkeit, die hinter einer Marke steht, hat dieser stille freundliche Mann, plötzlich etwas Unfassbares getan: Er hat seine Quadrate, das war logistisch damals möglich, in Kiosken und Tankstellen platziert, weit über seinen eigentlichen regionalen Raum hinaus. Er hat das Geld zusammengekratzt für überregionale Werbung. Und in dieser Werbung hat er behaupten lassen: Dieses Produkt ist der Schokoladentyp der neuen Zeit. Er hat es später selbst immer wieder als Größenwahn bezeichnet, aber: das ist die junge Schokolade, Schokolade, wie man sie heute will. Dazu so einen Stakkato-Slogan, Swing-Musik, ein richtiges Markenzeichen. Er hat mit diesem Anspruch einen munteren extrovertierten Zirkus aufgezogen. Und er hat, wie seine Mutter, auch eine Sorte dazu geschaffen, die zu diesem Anspruch wiederum hundertprozentig passte: die erste Tafelschokolade mit einer weißen Joghurtfüllung.

Alle Welt hat ihn für verrückt erklärt, aber nach allerkürzester Zeit ging der Umsatz nach oben, mitten in diesem rauchenden Trümmerfeld. Und zwei Jahre später hat er die Kühnheit besessen, seine ganzen Sorten in Farben, komplett in Farben zu bringen. Das war seine letzte große Tat vor seinem frühen Herztod. Er hat damals noch gesagt: „Jetzt glaube ich langsam selber, dass das kein Strohfeuer ist.“

In dieses traurige Vakuum nach dem Tod von Alfred Otto trat nun der dritte Alfred, Alfred Theodor, in Aktion. Zusammen mit seiner Schwester Marli und Mutter Martha haben die drei einen weiteren Meilenstein gesetzt – gegen den sich trotz aller Umsatzentwicklung noch mal heftigster angstvoller Widerstand entwickelt hatte. Es war die Umstellung des ganzen Quadrate-Programms auf das Knick-Pack, auf den Schlauchbeutel. Niemand konnte sich vorstellen, eine Qualitätsschokolade in der Verpackung billiger amerikanischer Riegel anzubieten, es gab gar Untergangsprognosen. Aber die Familie hat sich eisern durchgesetzt.

Auch dieses Mal hat das Publikum das alles Klasse gefunden, hat das logisch gefunden, hat das mühelos akzeptiert, honoriert. Und dann stieg diese ehemals kleine Marke Seite an Seite mit der lila Kontrastmarke zur führenden Schokoladenmarke in Deutschland empor. 1968 etwa zwanzig Millionen Umsatz, 1988 über vierhundert Millionen. Das war ein Weg, den ich nach wie vor für unglaublich halte.

1988 hat nun sich die Persönlichkeit, die hier jetzt sitzt, ein zweites Mal, und dieses Mal sogar ganz persönlich, einen Lorbeer verdient. Ich muss das kurz erzählen, ich durfte dabei sein. Es wurde der Geschäftsführung von ihren neuen prominenten Beratern eine sehr dezidierte Weiterentwicklung des Markenzeichens, des Logos vorgelegt. Doch das wurde gleich vom Tisch gewischt nach dem Motto: Warum sollen wir was ändern, es läuft doch alles wunderbar, never change a winning team, und so weiter. Und als man zum nächsten Tagesordnungspunkt übergehen wollte, da meldete sich von der Seite des Tisches Alfred T. Ritter, der als Beirat eigentlich da hätte gar nicht sitzen dürfen. Er war auch eher zufällig anwesend und wollte eigentlich nur als Zuhörer teilnehmen. Dann aber sagte er plötzlich mit dieser so unüberhörbar leisen Stimme, wie das auch sein Vater konnte: „Also, ich find das gut. Und das sollte mer mache“ – und schob Alles in die Mitte des Tisches zurück. Und in der Mitte aller Schokoladen-Quadrate von heute prangt genau dieses Logo in dieser Form.

Anfang des neuen Jahrhunderts, Jahrtausends, fingen dann die Manager von Ritter Sport ebenfalls an, mit dieser Kugel zu spielen. Innerhalb kurzer Zeit und sehr überraschend kam dieser Schokoladendampfer, wie Alfred Ritter gerne seine Firma oder seine Marke nennt, sehr gefährlich ins Schlingern. Da beschlossen die Geschwister Ritter, dass Alfred Theodor selbst auf die Brücke und ans Ruder geht, zusammen mit der übrigen, sehr tüchtigen und markenloyalen Mannschaft. Nach kurzer Zeit kehrte der Geist zurück, kamen die Quadrate ins Rollen. Wenn es vielleicht auch nicht ganz logisch ist, aber sie kamen ins Rollen.

Das vergangene Jahr wurde abgeschlossen als klarer Marktführer mit beneidenswerten qualitativen Werten. Die Mannschaft von vor zehn Jahren ist immer noch dieselbe, ein wenig erweitert, ressortmäßig. Die Pflöcke für die nächsten zehn Jahre sind eingeschlagen, unter anderem mit der wohl größten Programm-Weiterentwicklung der Firmengeschichte. Und das gibt heute die Kraft für die beiden bedeutungsvollen Lebenselemente der Marke, der Firma.

Die erste ist – und ich sage das ohne jede Scheu – die selbstverständliche Menschlichkeit. Da gibt es keinen Hochleistungsdruck, keine Erfolgsprämien, hier tut jeder von sich aus sein Bestes – getragen von viel gegenseitigem Vertrauen und Respekt. Es ist nicht umsonst so, dass immer wieder das Bild von dem gallischen Dorf auftaucht, wo die Konzernrömer über die Baumwipfel in dieses immer noch ländliche Tal hinuntergucken und herauskriegen wollen, was die da unten für einen Zaubertrank haben. Dieser Zaubertrank, das erste Lebenselement dieser Marke, ist ein doppelter Charakter: der Formcharakter, das Quadrat, und der menschliche Charakter, von dem ich sage, es ist Mut und Fairness und Verantwortung.

Mit Verantwortung bin ich auch schon bei dem zweiten Lebenselement: das außergewöhnliche Engagement für die Umwelt. Für die Umwelt engagieren sich die Geschwister Ritter seit Jahrzehnten mit höchstem Engagement und setzen dieses unendlich vielfältig um. Vor allem in einer Produktion, die nach wie vor und heute mehr denn je wirklich eine Synthese von Ökonomie und Ökologie ist. Ich sehe mit Freude, dass nun auch die vierte Generation beginnt mitzuwirken, vor allen Dingen bei der Rohstofferzeugung, wo man erkennen kann, dass mit Leidenschaft und mit Riesenschritten eine substanzielle Nachhaltigkeit und Verantwortlichkeit realisiert wird.

Genug des Lorbeers, zumal Du den ja viel lieber in einer guten Soße hast. Deshalb möchte ich diese Geschichte des guten Glücks mit einer ganz kleinen Story enden lassen:

Wie gingen wir vor einigen Monaten durch die offene Halle des Ritter-Museums, wo man gleich nebenan noch den Trakt des ursprünglichen Fabrikles sehen kann. Da kam eine Lady, eine Dame mit starkem amerikanischem Akzent, auf uns zu mit einer Kamera und einem kleinen Töchterchen. Und die fragte mit allen Anzeichen der aufgeregten Fanverehrung, ob sie ein Foto mit ihm und ihrem Töchterchen machen könnte. Alfred Ritter nahm das Mädele an die Hand und schenkte der Kamera sein inzwischen ja markenprägendes Lächeln. Als wir weitergingen und die beglückte Damen zurück ließen, da sagte er so halblaut und eigentlich fast zu sich selbst: „Ich glaub’, es ist nit das schlechteste Schicksal, Schokoladenfabrikant zu sein.“

Ich wünsche Dir auch weiterhin viel gutes Glück, mein lieber Alfred Ritter.

Friedrich Neukirch

Lieber Herr Grashoff, man hätte Ihnen noch stundenlang zuhören können. Es war spannend, wie Sie uns die Geschichte von Ritter Sport und der drei Ritter nähergebracht haben. Vielen, vielen Dank. Mit Ihrer Laudatio wird uns noch deutlicher, dass wir heute mit dem 7. »G·E·M Award« eine große Markenpersönlichkeit ehren dürfen.

Alfred T. Ritter und Friedrich Neukirch, Präsident G·E·M

Lieber Herr Ritter: Mit Freude überreichen wird Ihnen den „Stein des guten Glücks“, den Herr Grashoff so trefflich interpretiert hat, und die Urkunde, in der mit acht kurzen Sätzen aufgeschrieben ist, warum wir Sie mit dem »G·E·M Award« 2017 ehren. Wir sind sehr, sehr froh, Sie bei uns zu haben. Mögen Sie weiterhin viel Glück und viel Erfolg mit Ihrem Unternehmen, mit Ihrer Vision, mit Ihrer Kultur und mit Ihren Überzeugungen haben. Herzlichen Glückwunsch.

 

Die Begründung der Jury

Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award« 2017 an Alfred T. Ritter in Würdigung

  • seines Einsatzes für die Wahrung der Markenidentität von Ritter Sport
  • seines Mutes und seiner Energie, permanent für eine Weiterentwicklung und Optimierung der Markenführung zu sorgen
  • seiner Überzeugung, dass die Mitarbeiter die ersten Vertreter der Marke sind
  • seiner Aktivitäten, Auslandsmärkte für Ritter Sport zu erschließen
  • seiner Bemühungen, Umweltdenken in die Schokoladenproduktion zu integrieren
  • seiner Initiativen für nachhaltige Standards in der Kakaoproduktion und für den Einsatz natürlicher Aromen
  • seines Plädoyers für einen sinnvollen Umgang mit den natürlichen Ressourcen
  • seines Engagements bei der Entwicklung innovativer umweltfreundlicher Technologien.

 

Die Preis-Skulptur

Die Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft. Diese überreichen Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, und der Laudator Michael Grashoff zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus.

  • Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit.
  • Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.
  • Die Kugel ruht auf dem Kubus.

Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar: Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

 

Alfred T. Ritter sagt Danke

Vielen Dank, dass ich heute hier sein darf. Vielen Dank, Michael, für Deine Laudatio, die mich etwas beschämt macht. So toll bin i nun auch wieder net. Ich habe mir ein paar Sachen überlegt, die ich heute hier sagen will, doch die sind eigentlich so ziemlich alle schon gesagt worden.

Daher möchte ich einfach die Gelegenheit nutzen, mich zu bedanken. Nicht nur für den »G·E·M Award«, sondern vor allem dafür, dass ich das Glück hatte, diese Marke Ritter Sport geschenkt zu bekommen. Die nämlich vor meiner aktiven Zeit in der Firma Ritter von Dir, lieber Michael, und von meinem Vater kreiert wurde. Und mir ist es dann geschenkt worden, diese Marke weiter pflegen zu dürfen. Das habe ich lange Zeit aus der Position eines Beirats heraus gemacht. Habe immer wieder auf die Marke geachtet, wie Du gesehen und soeben berichtet hast.

Eine Marke ist ein hervorragendes Vehikel, einen Inhalt zu transportieren. Ritter Sport ist viel mehr als ein Quadrat oder bunte Farben. Ritter Sport ist ein ganzes Lebensgefühl. Der Inhalt der Schokolade ist einfach, aber hochwertig. Wir haben keine komplizierten Rezepturen, die sind alle eigentlich aufs Wesentliche reduziert. Die Namen sind keine Fantasienamen, vielmehr ist der Name Programm. Da steht dann einfach Vollnuss oder Marzipan drauf. Die Marke hat keinen Sinn für exotische Träumereien, die hat kein Stanniolpapier für die Sofa-Ecke, die ist eigentlich genau das Gegenteil: Diese Marke, die ist quadratisch, praktisch und gut. Und eine Marke für Beißer, nicht für Lutscher.

Das ist natürlich etwas, was man bei Schokolade zunächst mal gar nicht so erwartet. Das wurde kreiert und weiterentwickelt. Und an dieser Weiterentwicklung versuche ich, mein Teil zu haben.

Es gab eine Zeit, als ich – immer noch im Beirat – nicht so intensiv auf unsere Marke guckte, weil ich eigentlich Geschäftsführer von einem Unternehmen für Solartechnik war. Damals fing das Management an, mit der Marke zu spielen. Michael Grashoff hat in dieser Zeit das Unternehmen nicht beraten. Es war erschreckend, in welchem Tempo die Prägnanz dieser Marke verfiel. Da waren schon die ersten Farbverläufe in der Marke, die Qualität war nicht mehr so gut, in der Produktion war die Stimmung schlechter geworden. Es war viel mehr als nur die Marke.

Ich sah dann auch, dass, wenn eine Marke nicht prägnant ist, nicht mehr kantig ist, sie austauschbar wird, dann überflüssig wird. Das war dieser Punkt, wo ich mit meiner Schwester zusammen beschlossen habe, als vorsitzender Geschäftsführer wieder an Bord der Firma zu gehen.

Die Marke ist Ausdruck einer Firma. Und diese Firma produziert Qualität. Diese Firma ist freundlich zu allen: sie ist freundlich zu den Lieferanten, sie ist freundlich zu den Mitarbeitern, sie ist freundlich zum Kunden. Und das ist ein Zentrum. Anders kann Ritter Sport nicht funktionieren.

Unsere Marke ist jetzt auch zunehmend von Ökologie geprägt. Ich bin überzeugt, wenn wir es als Industriegesellschaft nicht schaffen, in Kreisläufen mit der Natur zu arbeiten, dann werden wir verschwinden. Und wir bei Ritter Sport wollen da Vorreiter sein. Bei Schokolade geht es vor allem um die Produktion in der Landwirtschaft, wo wir jetzt groß eingestiegen sind. Es geht darum, bessere Qualität an Kakao zu bekommen als bisher; inzwischen kümmern wir uns um alle Zutaten und Rohstoffe. Marke ist eben nicht nur das Äußere, Marke ist auch ganz, ganz stark der Inhalt, zumindest aus meiner Sicht.

Ja, so möchte ich die Marke weiter pflegen. Wir werden noch einige Qualitätssprünge schaffen. Wir werden unser Programm ausweiten, um Qualitäten besser machen zu können. Nicht in dem Sinn, dass wir jetzt ein Premium drübersetzen, manche Rezepturen sind einfach teurer. Und dem müssen wir dann auch Rechnung tragen; das alte Gesetz „Ein Preis – eine Marke“ ist hinfällig geworden.

Wir haben jetzt zum Beispiel die Nuss-Klasse weiterentwickelt, weil die Haselnüsse teurer geworden sind. Da kam so der Spruch von manchen Leuten „Tut doch weniger Nüsse rein“. Wir haben genau das Gegenteil gemacht, wir haben gesagt: Jetzt müssen wir mal gucken, was eigentlich die beste Nuss-Schokolade ist, die wir produzieren können. Wir haben Versuche gemacht, das den Leuten zum Versuchen gegeben und festgestellt: eigentlich müssen ein kleines bisschen mehr Nüsse rein. Das hat natürlich gar nicht mehr in die Kalkulation gepasst, aber Marke heißt „Beste Qualität“. Wir machen heute, glaube ich, eine Nuss-Schokolade, die ist schon richtig gut. Und darauf bin ich auch stolz.

So gehen wir unsere derzeitigen Probleme einfach konsequent an, nennen das Ganze Ritter Sport. Das ist ein großes Konzept, eine Art zu leben. Ich persönlich stehe sehr dazu, das weiterzutreiben. Aber ich bin natürlich auch nur ein Rad in der Geschichte, die nächste Generation macht auch wieder weiter.

Ich kann nur danke sagen, dass ich so eine grandiose Situation habe erleben dürfen. Und was für mich völlig überraschend war: dass ich den »G·E·M Award« kriege. Damit habe ich nun gar nicht gerechnet. Auch dafür einfach herzlichen Dank.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ritter Sport-Dessert „Quadratisch. Praktisch. Gut“ aus der Küche des Seminaris CampusHotel Berlin

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Nachschriften frei gehaltener Reden

Redaktion: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa / Michael Königs, Berlin

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Am 24. Februar 2016, am Vorabend zum 20. G·E·M Markendialog „Innovation neu denken – Energie für die Marke“ in Berlin, wurde zum sechsten Mal der »G·E·M Award« verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2016 wurde Herbert Hainer, Vorstandsvorsitzender der Adidas AG.

 

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich möchte Sie im Namen des Vorstandes und des Kuratoriums der G·E·M sehr herzlich willkommen heißen und freue mich, dass Sie so zahlreich zum Vorabend des 20. G·E·M Markendialogs erschienen sind. Wir haben eine kleine Verspätung, da es nicht so einfach war, die Strecke von Nürnberg nach Berlin zu bewältigen: Gebuchter Flug gestrichen, der Zug als Alternative hatte bereits in Nürnberg Verspätung, es blieb das Auto. Unser sportiver Ehrengast hat das geschafft. Das ist schon etwas ganz Besonderes – und wir sind darauf sehr stolz.

Am Vorabend zum G·E·M Markendialog verleiht die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens seit 2011 ihren »G·E·M Award«. Einen Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und damit Entwicklungen auf dem Gebiet des Markenwesens, der Markenführung und Markentechnik anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind.

Wer in den vergangenen vier Jahren dabei war, konnte miterleben, wie wir 2011 Herrn Emil Underberg, 2012 Herrn Albert Darboven, 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, 2014 Herrn Dr. h.c. August Oetker und 2015 Herrn Prof. Götz W. Werner ehren durften. Es waren Begegnungen mit erfolgreichen Markenführern, mit großartigen Persönlichkeiten, mit Marken-Freunden.

Mit Bestürzung haben wir erfahren müssen, dass Graf von Faber-Castell am 21. Januar 2016 in Houston/Texas im Kreise seiner Familie verstorben ist. Er hat den Kampf gegen seine schwere Krankheit verloren. Auch wir haben mit ihm eine großartige Persönlichkeit, einen Menschen mit Weitsicht und Unternehmergeist, einen Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens, verloren. – Bitte erheben Sie sich von Ihren Plätzen, um dem Verstorbenen einen Moment in Stille zu gedenken. – Ich danke Ihnen sehr.

Heute, meine Damen und Herren, verleihen wir den »G·E·M Award« zum sechsten Mal. Ich darf Ihnen nun den Namen des diesjährigen Preisträgers nennen:

Herbert Hainer. Er ist für mich der Mister Adidas. Und wir sind sehr, sehr glücklich, dass Sie trotz der großen Schwierigkeiten bei der Anreise zu uns nach Berlin gekommen sind, um den »G·E·M Award« 2016 entgegenzunehmen.

Lieber Herr Hainer – herzlichen Glückwunsch.

Als ich heute Nachmittag mit meinem Freund Wolfgang Overath kurz gesprochen habe, hat er mich gebeten, Sie, lieber Herr Hainer, von ihm sehr herzlich zu grüßen. Er wünscht uns einen schönen Abend. Und fügte so auf Köl’sche Art hinzu: das ist ein netter Kerl.

Natürlich haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könne. Ich glaube, wir haben einen sehr kompetenten Laudator gefunden: Herrn Professor Dr. Herbert Henzler. Professor Henzler ist Geschäftsführer seiner Herbert Henzler Beratungs- und Beteiligungs GmbH in München. Seit 1970 arbeitete er bei McKinsey, wo er 1983 in das Shareholders Committee gewählt wurde. Chairman von McKinsey Deutschland war Prof. Henzler von 1985 bis 1999, bis Dezember 2001 hatte er die Funktion des Chairman Europe inne. Danach gehörte Prof. Henzler dem McKinsey Advisory Board an. Darüber hinaus war Professor Henzler Vice President des International Advisory Boards der Credit Suisse Group sowie Senior Advisor des Chairmans bis 2011.

An der Ludwig-Maximilians-Universität München war Herbert Henzler von 1986 bis 1992 Lehrbeauftragter für Internationales Management, seit 1992 ist er hier Honorarprofessor für Strategie- und Organisationsberatung und bis heute aktives Fakultätsmitglied. Seit über 20 Jahren berät Herbert Henzler die Bayerische Staatsregierung; er war Vorsitzender mehrerer Regierungskommissionen und koordiniert derzeit die Start-up Aktivitäten der Bayerischen Regierung. Von ihm liegen zahlreiche Veröffentlichungen zu Fragen der strategischen Führung und Organisation internationaler Unternehmen sowie zu wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Themen vor. Zudem ist Professor Henzler ein guter Freund des heute von uns zu ehrenden Herbert Hainer.

Herr Professor Henzler, bitte übernehmen Sie.

 

Laudatio von Prof. Dr. Herbert Henzler

Liebe Gäste, lieber Herbert, Du bekommst heute den G·E·M Award für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens. Vordenker, das sind Leute, die vorausdenken. Nicht solche, die das machen, was alle schon können. Sondern die heute schon das, was morgen und übermorgen wichtig ist, machen. Da ist es schon an der Zeit, einen kurzen Rückblick zu halten, wie Du zu dieser Dich auszeichnenden Marke der drei Riemen kamst.

Ich erzähle Ihnen vielleicht das ein oder andere, was Sie noch nicht wissen. Es muss wohl damit angefangen haben, dass Du, als die Gaststätten in Landshut und Umgebung noch ausschließlich Helles der Münchner Brauereien ausschenkten, anfingst, eine eigene Pils-Bar in Landshut zu gründen. Eine andere Marke, etwas, was es damals noch nicht gab. Ein anderes Bier. Das hat Dich damals als Student schon differenziert und recht erfolgreich gemacht, so sagt man. Auch das Parallel Processing oder Multi Tasking – studieren und nebenher Unternehmer sein – hast Du damals offensichtlich sehr gut bewerkstelligt.

Dann kam Deine Zeit als pfeilschneller Stürmer des FC Ottering. Ottering werden viele nicht mehr so kennen, aber damals war es ein bedeutender Club, der ist sogar einmal in die erste Pokalrunde der letzten 64 Mannschaften vorgestoßen. Das ist also schon lange her. Du wusstest, dass ein guter Schuh der wesentliche Schlüssel zum Erfolg war. Als ich mich ein bisschen hineingegraben hatte, stellte ich fest, weshalb aber nur Dein Bruder Profi bei den 60ern wurde und Du nicht entdeckt wurdest, also einen anderen Weg gehen musstest; so ganz eindeutig gibt es die Sachlage allerdings nicht wieder. Aber auf jeden Fall, Du hattest gelernt, dass ein Markenschuh Tore schießt.

Deine Zeit als Product Manager bei Procter & Gamble hat Dich ganz wesentlich geprägt. Ich würde sagen, das merkt man jemandem an. Ich hatte sehr häufig mit Menschen zu tun, die bei Procter waren – das ist so etwas wie eine formative Markeninitiation, die man dort erfährt. Dieses Unternehmen steht und stand immer für ganz große Marken: Meister Proper, Ariel, Pampers. Du lerntest die Markenkerne verstehen, Du sahst, wie professionell eine Pampers eingeführt wurde und sahst, wie Procter in den großen Marken deutlich höhere Margen als die Konkurrenz erzielte. Procter war nicht zuletzt der ganz große Ausbilder in den USA – ich glaube, sie sind es heute noch – für Führungsnachwuchs mit Marken-Kenntnis. McKinsey hat damals unzählige Procter-Leute, insbesondere Product Manager, rekrutiert, und die waren alle in irgendeiner Weise herausgehoben. Cincinatti war der Gral des Brand Managements. Das waren Deine formativen Jahre.

Bei Adidas war die Marke bis zu Deinem Antritt durch viele Höhen – denken wir an das „Wunder von Bern“, wo Adidas den Deutschen einen Wunderschuh konstruierte – und Tiefen gegangen. Mitte der 1980er Jahre wechselte das Unternehmen mehrfach den Eigentümer – und die Marke schien keinen inneren Wert mehr zu haben. Schuhe waren Massenkonfektion und das Textilsortiment everywhere for anybody. Adidas war eine me-too-Marke, das muss man sich vor Augen halten.

Du fingst ganz unten an. Und wenn meine Nachforschungen stimmen, dann warst Du irgendwann mal eine Zeitlang Product Manager für Schienbeinschoner. Ich denke selbst noch daran, wie wir in meiner Jugend die alten Schulhefte dafür genommen haben, also vor Deiner Zeit. Und da ist dann die Tinte immer zerlaufen und die waren dann hinterher nicht mehr gebräuchlich. Egal. Auch dieses kaum sichtbare Produkt – und wie die Älteren wissen, verzichtete Paul Breitner bewusst darauf – hatte einen Markenkern. Und bald war es im Adidas-Fußballsortiment zu einem stabilen Erlösbringer geworden. Du überzeugtest die Fachgeschäfte, dass auch Schienbeinschoner zum Package, zu den guten Schuhen und zur funktionsgerechten Kleidung gehörten. Das war eine ganz wesentliche Zeit für Dich.

Und wie bei Bert Brecht im unaufhaltsamen Aufstieg des Arturo Ui ging es bei Dir und Deiner Karriere bei Adidas weiter. Du wurdest 2001 Chef des Sportartikel-Herstellers und im Verlauf der Jahre, das darf man wohl sagen, der Markenpapst der Sportartikler. Du hobst Adidas wieder auf das Niveau von 1954, als wir mit dem Wunderschuh Weltmeister wurden. 60 Jahre später, vor zwei Jahren in Rio, war es wieder die Marke Adidas, die die WM-Trophäe holte. Allerdings kickte auch der Gegner, Argentinien, mit Adidas. Also, Du wärst auf jeden Fall bei den Gewinnern gewesen.

Adidas war auch zum absoluten Pull-Product für Sportgeschäfte geworden. Ich darf einen kleinen Fall erzählen: Die Ehefrau von Adair Turner, dem Vorsitzenden der Bank of England, Orna Turner, gründete mit ihrer Schwester ein Sportgeschäft in London und sie hatten alles, was lief. Bis sie mich eines Tages anrief und sagte: „Herbert, can you do something for me? If I could get Adidas, I would have the ideal pull product”. Lieber Herbert, ich danke Dir heute noch, dass wir das damals möglich gemacht hatten. Dieses Sportgeschäft im Norden Londons ist zu einem ganz besonderen Anziehungspunkt geworden.

Dich zeichnete aus der große Respekt vor der Marke. Ein Abgleiten auf me-too-Produkte, wo Ihr mal wart, war Dir zuwider. Alles musste für ein herausgehobenes Produkt stehen, das die Marke in allen Belangen abbildete, ja, auch in hochmodischen Jeans mit Löchern, was zwischenzeitlich dazugehörte. Und die Werbung ist überall, aber sie ist immer distinguiert. Nur ein Beispiel: Wenn man die Bobfahrer beim Start oben sieht, wenn sie sich warm machen, da kann man gar nicht anders, als auf diese Adidas-Schuhe zu schauen – die meisten haben sie ja, wie die sich phänomenal abdrücken und gleich gemessen wird, ob es fünf Sekunden oder 5,6 Sekunden sind. Dort, wo Hochleistungen sind, da ist auch die Hochleistungsmarke Adidas zuhause.

Deine großen Verdienste liegen in der Führung der Marken der Gruppe. Was auch immer als neue Marken hinzukam, es musste zur Stammmarke passen, musste enhancing sein für die Marke Adidas und damit für das Gesamtunternehmen. Man erzählt sich wahre Wunderdinge, wie Du nach langen Flügen von Portland, Shanghai oder Moskau ankamst, um dann Deine Product- und Deine Brand-Reviews zu halten. Hellwach, es ging Dir immer um Weiterentwicklung der Marke, die zum Product Placement passen musste. Und es wurde mir berichtet, dass Du wie ein Dackel durch die Fußgängerzonen gehst und die Marktanteile in situ aufstöberst.

Der Mailkontakt zwischen uns von New York, London oder Peking war häufig so, dass ich schreibe: „Lieber Herbert, heute Morgen wieder im Central Park gelaufen, Nike hat 25 Prozent Marktanteile und Adidas hat 30 Prozent Marktanteile.“ Das war immer die wichtige Information, wichtiger noch als das Wetter oder der Dollarkurs.

Dein Headquarter in Herzogenaurach gleicht eher einem Campus, eher einer Sportschule als einer deutschen Firmenzentrale. In einer Mischung von Marketing-Akademie und New Product Placement geht man an einer – das müssen Sie sich mal anschauen – Multi-Media-Leinwand vorbei, fühlt sich wie bei einer Olympiade. Das ist der Markenkern des Hauses, es ist in Stein gewordenes Adidas Branding.

Und Du, lieber Herbert, bist der Baumeister von Marke und Anwesen. Dein Bestreben, langfristig für die Marke und das Unternehmen zu denken, das fing natürlich damit an, dass Du selbst diese Marke seit über 14 Jahren an der Spitze verkörperst. Stability breads stability. Und dass Dir vielmehr der langfristige Erfolg als die Quick Wins am Herzen lagen. Wie hättest Du sonst das Unternehmen, das früher als „fränkische Schlappekicker“ bezeichnet wurde, in so vielen neuen Märkten wie China, Russland, Japan führen können? Heute liegen 94 Prozent der Wertschöpfung, das ist singulär in Deutschland unter den Großunternehmen, außerhalb Deutschlands.

Und wenn man die Zentrale in Herzogenaurach besucht, kann man Deine gestalterische Hand erkennen. Du hast der Marke Adidas ein Denkmal gesetzt, Du wurdest zum Mister Adidas.

Die großartige Idee, eine einzigartige Markenarchitektur zu bauen – wie bei einem großen Bauwerk, ruht in der Adidas-Gruppe auf dem soliden Fundament von Adidas, der Adidas Brand. Wenn es eine Zweimarkenstrategie mit Reebok gibt, dann in den USA, um dort den großen Wettbewerber zu attackieren. Wenn es Marken in der Mode sind, dann beziehen sie sich auf die Kernmarke; und selbst im Golfgeschäft strahlt dieser Adidas Brand nachhaltig auf TaylorMade aus.

Das Adidas Engagement für das Marken Sponsoring ist beachtlich – in den nationalen Fußballverbänden, in den Profi-Clubs oder in den Sportvereinen, in den Schulen – überall ist das Sponsoring für die Adidas Marke präsent.

Selbst die Tatsache, dass es zwischenzeitlich viele Adidas Fakes gibt – ich habe mal gelesen, es seien mindestens ein Drittel Fakes, die auf der Welt angeboten werden, die den drei Riemen nachgebaut wurden – zeigt von der Stärke der Marke. Oft konnte es von Euch, so wurde mir gesagt, nur noch zweischneidig juristisch verfolgt werden, weil es ja irgendwie auch zum Branding-Image beiträgt.

Bemerkenswert ist auch die Breite Eurer Kunden. Fidel Castro zeigt in alten Adidas-Trainingsanzügen – Du könntest ihm vielleicht mal einen neuen schenken – seine patriotische Gesinnung. Beklemmend andererseits, wie ich es die letzten Tage mehrfach erlebt habe, sind die vielen Adidas-Sweatshirts bei den Flüchtlingen. Minutenlang sieht man es abends im Fernsehen, wie Flüchtlinge in Adidas-Sweatshirts kommen. Die drei Streifen wurden zu einem Inbegriff für „Made in Germany“.

Die Überzeugung, dass Partnerschaften neue Perspektiven schaffen, hat Dich dazu gebracht, weltweit Partnerschaften einzugehen. Jüngst mit Manchester United, sehr zum Leidwesen von FC Bayern, mit leicht höheren Beträgen als wir das gewohnt sind in München. Aber Du warst einer der ersten, der die Millionen Klicks von Messi richtig deutete und für die Markenpflege und die Markenausweitung nutzte. Dein jüngster Kauf von Runtastic – ein Linzer Unternehmen, ein Start-up, der sportliche Messgeräte herstellt – zeigt auch, dass Online-Life style Products die Marke Adidas im weiteren Sinne unterstützen.

Schließlich Dein Einsatz für den Sport, insbesondere den Fußball; und ich darf sagen, auch beim Skifahren und beim Bergsteigen. Du bist und bleibst ein großer Sportler.

Du bist ein hervorragender Preisträger. Du lebst die Marke und bist mit ihr eine seltene Symbiose eingegangen.

Herzlichen Glückwunsch.

 

 

 

 

 

Die Begründung der Jury

Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award« 2016 an Herbert Hainer in Würdigung

  • seines großen Respekts vor der Marke
  • seiner Verdienste bei der Führung der Marken der adidas Gruppe
  • seines Bestrebens, langfristig für die Marke und das Unternehmen zu denken
  • seiner Idee, eine einzigartige Markenarchitektur zu bauen
  • seines Engagements für das Marken-Sponsoring
  • seiner Überzeugung, dass Partnerschaften neue Perspektiven eröffnen
  • seines Einsatzes für den Sport, insbesondere den Fußball.

 

Die Preis-Skulptur

Die Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft. Diese überreichen Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, und der Laudator Prof. Dr. Herbert Henzler zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus.

  • Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit.
  • Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.
  • Die Kugel ruht auf dem Kubus.

Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar: Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen. Lässt sich Marke besser versinnbildlichen?

Herbert Hainer sagt Danke

Meine sehr geehrten Damen und Herren, lieber Herr Neukirch, lieber Herbert Henzler.

Wie Sie an meinen Unterlagen sehen, hatte ich versucht, mich ein bisschen vorzubereiten. Ich hatte ja dreieinhalb Stunden Zeit im Auto. Aber da schon viel von dem, was ich hier aufgeschrieben habe, gesagt wurde, will ich es nicht wiederholen. Stattdessen möchte ich auf das eine oder andere eingehen, was noch ein Geheimnis sein könnte, was Du also noch nicht angesprochen hast, lieber Herbert.

Zunächst möchte ich mich aber bei Ihnen allen ganz herzlich bedanken, dass ich heute eingeladen bin und diese tolle Auszeichnung bekommen habe. Ich freue mich sehr darüber. Auf der Herfahrt habe ich mich daran erinnert, dass ich mal eine Auszeichnung von Dieter Hildebrandt gesehen habe. Der Kabarettist, den Sie alle kennen, wurde geehrt, dann trat er ans Podium zu seiner Dankesrede und sagte: „Na ja, wie soll man sich fühlen nach so einer Ehrung? Ich fühle mich ausgezeichnet.“ Anschließend ging er von der Bühne. Ganz so kurz will ich es heute nicht machen, aber ich will Sie auch nicht allzu lang langweilen.

Zunächst möchte ich das erste Geheimnis lüften: Herbert, Du hast das Thema Profi-Fußballer angesprochen. Ganz ehrlich: mir hat einfach das Talent gefehlt. Der Wille war da, der Ehrgeiz, aber mir hat letztlich das Talent gefehlt und deswegen ist auch mein Bruder Profi-Fußballer geworden und nicht ich. Zum Zweiten kann ich Dir zurufen: Wenn Du mich aus dem Central Park anrufst oder ansimst, um mir zu sagen, welche Laufschuhe gerade in New York getragen werden, dann nehme ich das immer gern entgegen, denn das ist kostenlose McKinsey-Marktforschung.

Lieber Herbert, ich möchte mich bei Dir ganz herzlich bedanken für Deine Laudatio. Eine Laudatio, meine sehr geehrten Damen und Herren, die ein enger Freund gehalten hat, ein Bergkumpel, ein kompetitiver Skifahrer, der natürlich bei manchen Dingen maßlos übertrieben hat. Ich habe es trotzdem gern gehört. Also ganz herzlichen Dank nochmal an Dich, Herbert.

Mein Dank geht aber auch an Sie, meine Damen und Herren, die sie sich dazu entschlossen haben, mir diesen Preis zu geben. Ich muss ganz ehrlich sagen, Herr Neukirch, als Sie mich angerufen haben, ich glaube, es war im August letzten Jahres, wusste ich eigentlich nicht genau oder überhaupt nicht, was die G·E·M ist. Aber dank des Internets habe ich das nachvollzogen und festgestellt, dass Ihre wissenschaftliche Arbeit, Ihre Philosophie und auch dieser Preis bei mir genau den richtigen Nerv treffen. Und das sage ich sowohl als Manager als auch als Person.

Denn, Herbert, Du hast es ja richtig gesagt: meine Markenbezogenheit und Markenvergangenheit geht nicht nur auf Adidas zurück. Als ich nach meinem Studium bei Procter & Gamble angefangen habe, wurden wir Tag und Nacht geschult, wie man eine Marke formt, wie man eine Marke entwickelt und wie man eine Marke aufbaut. Ich war damals selbst Brand Manager für Pampers, genau zu der Zeit, als meine zwei Kinder klein waren. Das hat natürlich gut gepasst. Als sie aus dem Windelalter heraus waren, bin ich zu adidas gewechselt, weil dann die Turnschuhe und die Sportbekleidung ins Spiel kamen. Das war ganz praktisch ein Vorteil.

 

Ich glaube, es ist auch fair zu sagen, dass diesen Award eigentlich eher Adi Dassler, der Gründer von adidas, verdient hätte als ich: Denn er hat vor hundert Jahren angefangen, Sportschuhe zu machen, und zwar aus einer Leidenschaft heraus, eigentlich aus zwei Leidenschaften heraus: Das war einmal die Leidenschaft für den Sport und dann die Leidenschaft für die Schuhmacherei. Und so hat er vor hundert Jahren angefangen, getreu seiner Leitlinie „Das Beste für den Athleten“, Schuhe herzustellen. 1928 wurde zum ersten Mal eine deutsche Athletin Olympiasiegerin mit Schuhen von Adi Dassler.

adidas gab es noch nicht, denn noch arbeiteten die Brüder Adi und Rudolf Dassler zusammen in der Gebrüder-Dassler-Sportschuhfabrik. Die 800-Meter-Läuferin hieß übrigens Lina Radke. Richtig bekannt wurden die Dassler-Sportschuhe aber erst 1936, als Jesse Owens hier in Berlin bei den Olympischen Spielen vier Mal Gold holte. Allein daran erkennt man schon die Weitsicht von Adi Dassler, der auf der einen Seite ein perfekter Schuhmacher war, ein Tüftler, der über 760 Patente angemeldet hat. Der aber gleichzeitig den Blick hatte, dass er nicht nur gute Schuhe machen muss, sondern dass er die Schuhe auch an den Mann bringen muss, dass sie sichtbar sein müssen, damit sie der breiten Öffentlichkeit bekannt werden.

Adi Dasslers Leitlinie sind wir bei adidas bis heute treu geblieben. Wir wollen die besten Produkte für den Athleten machen. Aber wir wollen sie natürlich auch vermarkten und dafür sorgen, dass der Konsument sie in der ganzen Welt sieht. Und seit hundert Jahren ist adidas Teil des Sports in der ganzen Welt. Wir haben es gestern Abend wieder gesehen beim Champions League Spiel von Juventus gegen Bayern. Beide Teams tragen adidas Trikots. Oder beim Spiel von Barcelona, in dem Lionel Messi mit adidas-Fußballschuhen zwei Tore geschossen hat.

Es gibt kaum ein Sportereignis auf der Welt, bei dem adidas nicht präsent ist. Bei den Olympischen Spielen gibt es 28 Sportarten. 27 davon rüsten wir aus, nur eine nicht, und das ist der Reitsport. Wir wissen einfach nicht, wie wir die drei Streifen am Pferd am besten anbringen. Aber ansonsten sind wir in allen Sportarten dieser Welt zu Hause.

adidas ist heute ein junges, dynamisches Unternehmen mit über 55.000 Mitarbeitern. Auf unserem Campus in Herzogenaurach – der eine oder andere von Ihnen war vielleicht schon mal dort – arbeiten Menschen aus über 80 Nationen mit einem Durchschnittsalter von 37 Jahren. Das Unternehmen ist quirlig, sportlich, innovativ. Und ich gebe nur ungern zu, dass ich den Altersdurchschnitt deutlich anhebe. Aber es hält mich jung, mit so vielen jungen, motivierten Menschen zusammen zu arbeiten. Zumindest sagt meine Frau immer, man sehe es mir auch an, dass es mich jung hält, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Ich finde, das ist ein nettes Kompliment.

Aber alles hat ein Ende, wie Sie wissen, nur die Wurst hat zwei. Sie haben sicherlich mitbekommen, dass ich Ende September aufhöre, nach 15 Jahren an der Spitze des Unternehmens, und den Stab an Kasper Rorsted weitergebe, der jetzt noch CEO bei Henkel ist. Henkel, ebenfalls ein Markenartikel-Unternehmen mit so bekannten Marken wie Persil, war früher mein Wettbewerber. Ich war damals bei Procter für Dash zuständig.

 

So schließt sich für mich der Kreis. Ich bin unheimlich froh, dass ich das Unternehmen übergeben kann zu einem Zeitpunkt, zu dem die Marke adidas beim Konsumenten so beliebt ist wie selten zuvor. Dies ist umso schöner, weil wir als Unternehmen und ich persönlich als CEO 2014 ein etwas schwierigeres Jahr hatten. Aber gut, auch das muss man überstehen. Heute ist die Marke adidas absolut angesagt. Wenn wir zum Beispiel den neuen Kanye-West-Schuh rausbringen, dann campen in München in der Sendlinger Straße vor unserem Laden die jungen Menschen zwei Tage und zwei Nächte, damit sie am Samstag in der Früh den Schuh kaufen können. Das zeugt von der Begehrlichkeit der Marke – und das ist natürlich toll.

Herbert, Du hast auch angesprochen, dass adidas-Produkte ständig kopiert oder gefälscht werden. Auch das ist Teil des Erfolges. Wenn Sie nicht mehr nachgemacht und kopiert werden, dann wissen Sie, dass Sie irgendwas falsch gemacht haben mit Ihrer Marke.

Damit komme ich zum Ende. Ich würde mich freuen, wenn nicht nur ich mich heute Abend ausgezeichnet fühle, sondern Sie alle sich ebenfalls ausgezeichnet fühlen. Ich möchte mich noch einmal ganz herzlich bei Ihnen, Herr Neukirch, und bei Ihnen allen bedanken. Ich wünsche uns noch ein paar schöne Stunden, nette Gespräche und etwas weniger Hektik als bei der Anreise.

Herzlichen Dank.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 18. Februar 2015, am Vorabend zum 19. G·E·M Markendialog „Die digitale Beschleunigung verlangt mehr Markenführung“ in Berlin, wurde zum fünften Mal der »G·E·M Award« verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2015 wurde Prof. Götz W. Werner, Gründer und Aufsichtsrat der dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe.

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Meine Damen und Herren, ich darf Sie im Namen des Vorstands und des Kuratoriums der G·E·M sehr herzlich willkommen heißen zu diesem traditionellen Abend, dem Vorabend zum jährlichen G·E·M Markendialog.

An diesem Vorabend verleiht die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihren »G·E·M Award«. Einen Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und damit Entwicklungen auf dem Gebiet der Markenführung und Markentechnik anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind.

Doch der heutige Vorabend ist ein ganz besonderer. Heute verleihen wir den »G·E·M Award« zum fünften Mal. Ein kleines Jubiläum also.

Wer in den vergangenen vier Jahren dabei war, konnte miterleben, wie wir 2011 Herrn Emil Underberg, 2012 Herrn Albert Darboven, 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell und 2014 Herrn Dr. h.c. August Oetker mit dem »G·E·M Award« ehren durften. Es waren Begegnungen mit erfolgreichen Markenführern, mit großartigen Menschen, mit Marken-Freunden. Der 2011 Erstgeehrte ist heute bei uns: Herr Emil Underberg. Ihnen, lieber Herr Underberg, ein ganz besonders herzliches Willkommen.

Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ist seit ihrer Erstgründung im Jahre 1910 und ihrer Wiedergründung nach dem Zweiten Weltkrieg im Jahre 1954 offen für alle an Marken interessierten Menschen. Es waren damals Mitglieder des heutigen Markenverbandes, die den Wunsch hatten, eine unabhängige Gesellschaft zu schaffen, die offen für alle Marken-Teilnehmer ist. In der Satzung von 1910 heißt es: „Als Mitglied kann jeder Fabrikant von Markenartikeln, jeder Händler mit Markenartikeln, sowie Richter, Rechtsanwälte, Schriftsteller und Redakteure beitreten“. Welche Weitsicht – schon damals.

Ich darf Ihnen nun den Namen des diesjährigen Preisträgers nennen:
Prof. Götz W. Werner.

Meine sehr verehrten Damen und Herren, die Jury, das Kuratorium der G·E·M, hat Götz W. Werner für den »G·E·M Award« vorgeschlagen, weil er sich mit der Marke dm seit über 40 Jahren in einer besonderen Weise um das Markenwesen verdient gemacht und eine Marke geprägt hat, die hohes Vertrauen genießt. Lassen Sie mich aber auch darauf hinweisen, dass diese Auszeichnung nicht unbedingt auch für die Eigenmarken oder Handelsmarken gilt, die uns als Markenartikler in dieser Form auch nicht immer erfreuen. Es ist immer wieder die Erkenntnis, dass unterschiedliche Marken-Teilnehmer auch unterschiedliche Voraussetzungen erfüllen, wenn ich nur die Thematik der Preisführung hier erwähnen darf. Die Handelsmarke kann ja einen Preis festsetzen, die Herstellermarke hat hier ein kartellrechtliches Problem. Aber mit dieser Thematik werden wir uns in der Zukunft weiterhin auseinandersetzen.

Lieber Herr Professor Werner – herzlichen Glückwunsch zu dieser Ehrung, zum »G·E·M Award« 2015. Wir freuen uns sehr, dass Sie sich Zeit genommen haben, heute zu uns nach Berlin zu kommen, um den »G·E·M Award« 2015 entgegenzunehmen.

Natürlich haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könne. Ich glaube, wir haben einen sehr kompetenten Laudator gefunden: Herrn Franz-Peter Falke, geschäftsführender Gesellschafter der Falke KGaA, seit 2005 Präsident des Markenverbandes.

Ganz kurz möchte Ihnen Herrn Falke vorstellen, was eigentlich gar nicht erforderlich ist. Daher nur wenige Stichworte: Franz-Peter Falke wurde 1951 in Schmallenberg im Sauerland geboren. An sein Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften in St. Gallen von 1969 bis 1973 schloss sich ein einjähriges Studium an der Textilfachschule in Reutlingen an. Von 1975 bis 1979 war Falke Assistent des Geschäftsführers bei Dr. Oetker Tiefkühlkost in Bielefeld, bevor er 1980 als Geschäftsführer zu Falke Fashion in Schmallenberg wechselte. Seit 1990 führt er gemeinsam mit seinem Cousin Paul Falke das gleichnamige Strumpfunternehmen in vierter Generation. Herr Falke, bitte übernehmen Sie.

 

Laudatio von Franz-Peter Falke

Lieber Herr Professor Werner, meine Damen und Herren. Herr Neukirch, herzlichen Dank für die Einführung.

Eine Laudatio auf einen Menschen zu halten, dem in der jüngsten Vergangenheit so viele Auszeichnungen und Ehrungen zuteil geworden sind, das ist eine echte Herausforderung.

  • Bereits 1994 wird Götz W. Werner – gemeinsam mit Ricardo Diez-Hochleitner, Präsident des Club of Rome, und Conrad Wagner, Begründer des Car Sharing in der Schweiz – mit dem Alternativen Marketing-Preis geehrt für „sein anderes Marketing, das auf einer anderen inneren Gesinnung basiert und das Interesse am Menschen im Vordergrund der Wahrnehmung hat“.
  • Für sein Lebenswerk erhält Götz Werner 2003 den „Deutschen Fairness-Ehrenpreis“ der Fairness-Stiftung.
  • 2004 prämiiert die IHK Stuttgart sein Ausbildungskonzept mit dem „Innovationspreis Ausbildung“. Es folgt im selben Jahr der „Initiativpreis Aus- und Weiterbildung“, verliehen vom Deutschen Industrie- und Handelskammertag, der Otto-Wolff-Stiftung und der Wirtschaftswoche.
  • In 2004 erhält Professor Werner das Bundesverdienstkreuz am Bande, 2008 gefolgt vom Bundesverdienstkreuz I. Klasse.
  • 2005 ehrt ihn der BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater mit dem BDU Manager Award.
  • Im Oktober desselben Jahres wird Werner im Rahmen der II. Bayreuther Dialoge mit dem erstmals vergebenen Bayreuther Vorbildpreis ausgezeichnet.
  • Im Oktober 2008 wird Götz Werner von der Unternehmensberatung Ernst & Young die Auszeichnung Entrepreneur des Jahres in der Kategorie „Handel“ zuteil.
  • Der Handelsverband Deutschland (HDE) verleiht Professor Werner im November 2010 den Deutschen Handelspreis in der Kategorie „Lifetime Award”.
  • 2012 wird Werner in die Hall of Fame des Manager Magazins aufgenommen. In der Laudatio anlässlich der Preisverleihung lobt der Philosoph Peter Sloterdijk das Lebenswerk Werners.
  • Im Rahmen des Markenrankings Best Brands wird Werner im Februar 2013 zur „Besten Unternehmermarke“ gekürt.
  • Und im September vergangenen Jahres erhält Professor Werner den Deutschen Gründerpreis in der Kategorie Lebenswerk.

Wenn heute die G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens Prof. Götz Werner ehrt, dann geht es um die Würdigung seines Denkens und Handelns in Bezug auf Marke und Markenführung. Der »G·E·M Award« ist ein Ehrenpreis für Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen.

Doch bevor ich darauf im Detail eingehe, kurz einige Daten aus dem Leben des Menschen, den wir mit dem »G·E·M Award« 2015 ehren wollen: Götz W. Werner. Geboren am 5. Februar 1944 in Heidelberg; sein Vater betrieb in dritter Generation in Heidelberg eine Drogerie mit einigen Filialen. Götz Wolfgang Werner absolviert 1961 bis 1964 in Konstanz eine Drogistenlehre; es folgt Berufspraxis in verschiedenen Handelsunternehmen; 1968 tritt er in das elterliche Drogeriegeschäft in Heidelberg ein.

Ein Jahr später wechselt er zur Karlsruher Großdrogerie „Idro“ der Firma Carl Roth. Als Jung-Manager analysiert er die Situation des süddeutschen Großdrogisten und kommt zu dem Schluss, dass der Kunde nicht unbedingt das Gespräch, sondern seinen Vorteil sucht. Für Werner entsteht das Konzept, dass Drogerie-Artikel für den Kunden preiswerter werden müssten. Werner schlägt der Geschäftsführung die Einführung des Discounter-Prinzips vor: Selbstbedienung und kompetente Kunden-Fachberatung ohne die Preisbindung der zweiten Hand, denn diese ist ab 1. Januar 1974 in Deutschland verboten. – Seine innovativen Ideen aber werden abgelehnt. Die Folge?

Götz W. Werner macht sich selbständig, eröffnet am 28. August 1973 in Karlsruhe seinen ersten eigenen Laden. Er nennt ihn Drogeriemarkt, kurz dm. Der Grundstein war gelegt für die spätere dm-drogerie markt GmbH + Co. KG. Heute – 42 Jahre danach – ist „dm“ in zwölf europäischen Ländern mit über 3.000 Märkten präsent. Mehr als 36.000 Menschen arbeiten in über 1.600 dm-Märkten in Deutschland, in den Verteilzentren und in der Karlsruher Unternehmenszentrale. Zusammen mit den Mitarbeitern im europäischen Ausland sind es über 52.000 Menschen. Im Geschäftsjahr 2013/14 erzielte das Unternehmen in Deutschland einen Umsatz von 6,4 Milliarden Euro, europaweit lag der Umsatz bei 8,32 Milliarden Euro. Am 16. Mai 2008 übergibt Götz W. Werner den Vorsitz der Geschäftsführung von „dm-drogerie markt“ an Erich Harsch, der seit fast 27 Jahren für „dm“ arbeitet, und wechselt in den Aufsichtsrat.

Neben seiner unternehmerischen Tätigkeit ist Götz W. Werner ehrenamtlich aktiv: Seit Februar 2006 ist Werner Präsident des EHI Retail Institut e.V., Köln. Im Oktober 2003 wird Götz W. Werner die Professur für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe angeboten. Er wird zum Leiter des Interfakultativen Institut für Entrepreneurship am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) berufen, wo er bis zum 30. September 2010 tätig ist. Im Oktober 2008 übernimmt Werner an der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft in Alfter bei Bonn eine Gastprofessur. Im September 2013 erscheint im Econ-Verlag Werner’s Autobiographie „Womit ich nie gerechnet habe“.

Wer sich mit den vergangenen 42 Jahren von Götz W. Werner intensiver befasst, wird drei Facetten ausmachen, die das Denken und Handeln unseres Laureaten als Unternehmensführer geprägt haben: Götz Werner, der Pionier. Götz Werner, der Humanist. Götz Werner, der Marken-Initiator.

Götz Werner – der Pionier. Die erste Facette. Bei Pionier und Unternehmer ist der Name des österreichischen Nationalökonomen Joseph Alois Schumpeter, der später an der Harvard University lehrte, nicht weit. Schumpeters innovative Pionier-Unternehmer waren junge Leute, die erst einmal nicht mehr besaßen als eine Idee. Schumpeter hätte zweifellos seine Freude an dem damals knapp 30-jährigen Götz W. Werner gehabt. Entsprach er doch genau seiner Vorstellung von jungen Pionieren.

Und Werner war in der Tat Pionier gleich in mehreren Bereichen, was die folgende kleine Auswahl zeigt:

  • Die Einführung des Discounter-Prinzips für Drogeriewaren 1973
  • Das Konzept, die Kunden als Menschen zu begreifen und als Menschen zu behandeln. Was sich im dm-Slogan “Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“ widerspiegelt.
  • Die frühe umwelt-orientierte Sortimentsgestaltung, so 1984 die Einführung von Bio-Lebensmitteln, als „Öko“ für die meisten Menschen noch ein Fremdwort war.
  • 1994 die Idee, die Aktionitis abzuschaffen und auf niedrige dm-Dauerpreise umzustellen.
  • Das gelebte Credo, dass ein Unternehmen durch immer neue Projekte, in die die Mitarbeiter permanent eingebunden sind, eine positive Unruhe erfährt. 1994 wurde Werner in der Laudatio des Alternativen Marketing-Preises „Pionier der Unruhe“ genannt.
  • Seit 2005 Einsatz für ein bedingungsloses Grundeinkommen in Deutschland. Die Anfänge seiner Ideen dazu reichen bis ins Jahr 1982 zurück.

„Pionier der Unruhe“ kennzeichnet den Unternehmer Götz W. Werner am besten. In seiner Autobiographie überschreibt er sein siebtes Kapitel mit „Innovationsfitness oder weshalb mir unzufriedene Mitarbeiter am liebsten sind und ich selbst so gerne klaue“ – und gibt die Empfehlung: „Jeden Tag das Unternehmen neu erfinden“.

Götz Werner ist ein Pionier – im Denken und im Handeln. Er hinterfragt, er stellt zur Diskussion, er bindet Mitarbeiter von Anfang an in Entwicklungen ein, er lässt eine „Arbeitsgemeinschaft dm-drogerie markt“ entstehen. Früh erkennt er die große Veränderung im Marketing, die er auf die kurze Formel bringt: Marketing als Sog und nicht als Druck.

Götz Werner – der Humanist. Die zweite Facette. „Man muss sich selbst aufmerksam machen – auf die Menschen und die Welt um einen herum. Dazu muss man die Menschen und die Welt an sich herankommen lassen und schauen: Berührt es mich? Lehne ich es ab? Was macht es mit mir? Das erfordert eine seelische Offenheit“. Mit diesen wenigen Worten bringt Götz Werner, der bekennende Anthroposoph, in seiner Autobiographie das, was ihn bewegt, auf den Punkt.

Die »Entdeckung des Menschen und der Welt « – das ist die Idee des Humanismus in der Renaissance, wie sie von Jacob Burckhardt, dem Schweizer Kultur- und Kunsthistoriker (1818-1897), beschrieben wird. Humanismus in der gelebten Praxis eines Unternehmens bedeutet, den Menschen zum Maßstab wirtschaftlichen Handelns zu machen. Götz Werner hat dies in seinem Unternehmen auf einzigartige Weise umgesetzt. Aus der Überzeugung heraus, dass der arbeitende Mensch nicht Mittel, sondern Zweck ist, hat er eine dm-eigene Arbeitsorganisation sowie Führungs- und Unternehmenskultur geschaffen. Und dafür erhält er in Kürze, am 23. März 2015, im Stuttgarter Neuen Schloss den Erich Fromm-Preis, den sogenannten Humanismus-Preis. Die jährlich von der Internationalen Erich-Fromm-Gesellschaft vergebene Auszeichnung ehrt Menschen, die Hervorragendes für den Erhalt oder die Wiedergewinnung humanistischen Denkens und Handelns im Sinne Erich Fromms geleistet haben bzw. leisten.

Götz Werner hat stets den Menschen – als Mitarbeiter und als Kunde – im Visier. Die Menschen drinnen im Unternehmen und die Menschen draußen in den Märkten. Dafür gibt es in der dm-Unternehmensphilosophie denn auch dm-Kundengrundsätze und dm-Mitarbeitergrundsätze. Gelebter Humanismus in zweiten Richtungen.

Da es um Marke geht, interessiert insbesondere der Mensch als Konsument und Kunde. „Sich die Probleme des Konsumenten zu eigen machen“, das ist einer der Grundsätze der dm-Unternehmensphilosophie. Diskussionen dazu gelangen hier meist schnell zum Thema Kundenbindung und dem Instrumentarium des Customer Relationship Management (CRM). Doch hier reagiert Götz Werner höchst sensibel.

Beim 8. G·E·M Kamingespräch am 15. Oktober 2008 fragt er seine Zuhörer: „Lassen Sie sich gern binden? Ist Kundenbindung überhaupt ein richtiger Gedanke? Ist es richtig, von Bindung zu sprechen, wenn es um Marke geht? Entsprechen die Begriffe, die wir da verwenden, dem, was wir wollen?“ Und er gibt auch seine Antwort: „Wenn wir es mit dem Binden wirklich ernst nehmen würden, hätten wir keinen Erfolg. Die Frage ist doch, wie es uns gelingt, dass sich Menschen mit uns verbinden“. Und Professor Werner legte noch nach: „Begriffe und Begriffsinhalte spielen eine große Rolle in unserer Arbeit. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob unsere Strategien und Konzeptionen eine Bindung oder eine Verbindung erreichen sollen. Die Effizienz, mit der wir zu Werke gehen, steigert sich gewaltig, wenn wir von Verbinden ausgehen. Bei Bindung wird Druck aufgebaut; beim Verbinden geht es darum, Sog aufzubauen: Der Kunde muss kaufen wollen, weil er die Verbindung sucht.“ Was bei „dm“ in den Slogan mündet: „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“.

> Götz Werner ist ein Humanist – im Denken und im Handeln. Stets hat er den Menschen im Visier – als Mitarbeiter und als Kunde. Und für Werner besteht ein enger Zusammenhang zwischen diesen beiden Menschen, was er in die kurze Formel bringt: „So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen diese mit den Kunden um.“

Götz Werner – der Marken-Initiator. Die dritte Facette. Kein Handelsunternehmen in Deutschland ist so häufig auf den Spitzenpositionen von Marken-Rankings vertreten wie „dm“. Zum Beispiel: dm zählt zu den wertvollsten deutschen Händlermarken. dm-drogerie spielt bei den Lieblingsmarken der Deutschen ganz vorne mit. dm-drogerie markt hat die zufriedensten Kunden im Handel. Oder auch Götz Werner als die Beste Unternehmermarke.

„dm“ ist Marke, daran besteht kein Zweifel. Und dm-drogerie markt führt eigene Marken, die so genannten „Qualitätsmarken“: 23 dm-Marken, exklusiv für „dm“ entwickelt und besonders günstig.

Hat Götz Werner diese Händlermarke mit ihren 23 Handelsmarken mit rund 2.700 Produkten geschaffen? Fragen wir nach bei dem, der das Buch „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“ geschrieben hat: Hans Domizlaff. Sein Buch gilt als der Klassiker der Markenführung. Domizlaff schreibt: „Man sagt zwar, dass der Markentechniker eine Marke schafft, aber das ist nur eine sprachliche Vereinfachung. Der Markentechniker liefert gewissermaßen nur eine Materialkomposition, die besonders geeignet und verführerisch ist, um von der Masse aufgenommen und zu einer lebendigen Marke auferweckt zu werden.“

Genau dieses hat Götz Werner getan. Er hat etwas geliefert, Domizlaff nennt es eine Materialkomposition, aus dem in den Köpfen der Menschen „Marke“ entstehen konnte. Die Händler-Marke „dm“ ebenso wie die 23 Handels-Marken. Götz Werner hat etwas initiiert. Deshalb die Überschrift zur dritten Facette: Götz Werner – der Marken-Initiator. Hans Domizlaff hätte seine Freude an Götz Werner. Er würde ihn mit Sicherheit heute an die Stelle seines damaligen Kaufmannes Hermann Schmidt setzen.

Doch lassen wir noch einmal Götz Werner selbst zu Wort kommen: „Durch die Führung des Unternehmens selbst können die Werte erzeugt werden, die unmittelbar als Markenaussage kommuniziert werden. In diesem Ansatz ist Markengestaltung keine primäre Design-Frage, sondern die Frage nach der Identitätsbildung eines Unternehmens durch die Qualität seiner Führung selbst.

Dafür müssen wir Gründe liefern, indem wir die Frage beantworten, was das Unternehmen tut. Zum Beispiel: Lernlinge (wie es bei „dm“ heißt) umfassend bilden, Sozialkompetenz zeigen, fair trade praktizieren, die Mitarbeiter schätzen u.v.a.m. Der Kunde kann dann sagen: Wenn ich hier einkaufe, ermögliche ich denen, dass die mit ihrem Unternehmen so weitermachen.“ Markenaufbau in einer sehr subtilen Weise – nennt das Werner.

Bemerkenswert ist, dass im Unternehmen „dm-drogerie markt“ gar nicht so viel über Marke und Markenführung gesprochen wird. Auch in seiner Autobiographie gibt es kein eigenes Kapitel zur Marke. Ebenso wird das auf Symposien und in der Literatur oft heiß diskutierte „Handels-Marke contra Hersteller-Marke“ nicht thematisiert. Weil das „Marke entstehen lassen“ eben in der von Werner genannten sehr subtilen Weise erfolgt. „Wenn sich ein Unternehmen des Handels etabliert hat, entsteht Marke“ – sagt er.

Eine gute Zusammenarbeit von dm-drogerie markt mit Hersteller-Unternehmen wird damit demonstriert, dass auf der dm-Homepage neben den 23 Eigenmarken, den dm-Marken, auch 69 dm-Partnermarken dargeboten werden. Doch ebenso bezieht Götz Werner deutlich Position, seine Position als Handels-Unternehmer: „Es besteht die Aufgabe, die Filiale von einem Marktplatz für verschiedene Hersteller-Marken hin zu einem Markenplatz zu entwickeln.“

Für Götz Werner gehören Marke und Vertrauen unzertrennlich zusammen: Zutrauen gewinnen und Vertrauen verdienen sind das Fundament jeder Gemeinschaft. „Eine Marke, die Zutrauen verspielt und Vertrauen missbraucht, gleicht einem fliegenden Händler. Der will keine Gemeinschaft, er täuscht dies des schnellen Geldes zuliebe nur vor. Er spielt Marke.“ Und: „Starke Marken sind die, mit denen sich viele Menschen verbinden können“.

Noch ein letzter Gedanke zur Marke von Götz Werner. Für ihn ist Marke praktische Philosophie: Je größer das Einvernehmen der Mitarbeiter mit der Marke ist und je stärker sich diese mit deren Wertorientierung identifizieren, umso größer ist ihre Bereitschaft, aus eigener Einsicht intelligent im Sinne der Marke – dem unternehmerischen Ganzen – kundenorientiert zu handeln. Eine Führung, die diese Prozesse evoziert, wirkt damit unmittelbar Marken bildend. Und das heißt für Werner: Mitarbeiter sind die besten Marken-Botschafter.

> Götz Werner ist ein Marken-Initiator – im Denken und im Handeln. Er hat unter Beweis gestellt, wie man Marken entstehen lassen kann. Dass Markenaufbau in einer sehr subtilen Weise erfolgen muss und dass Marke eine sehr praktische Philosophie ist.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Die Begründung der Jury

Ich komme zur zusammenfassenden Würdigung: Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award« 2015 an Prof. Götz W. Werner in Würdigung

  • seiner langfristig gelebten Philosophie, ein Unternehmen nach den Prinzipien von Persönlichkeitsentwicklung, Vertrauen und Kreativität zu führen
  • seines immerwährenden Bemühens, die Kunden als Menschen zu begreifen und als Menschen zu behandeln
  • seiner tiefen Überzeugung, dass Marke keine primäre Designfrage ist, sondern die Frage nach der Identitätsbildung eines Unternehmens durch die Qualität seiner Führung
  • seiner auf Erfahrung beruhenden Erkenntnis, dass Mitarbeiter des Unternehmens die besten Marken-Botschafter sind
  • seines täglich angetretenen Beweises, dass Marke nicht durch Kunden-Bindungs-Maßnahmen entsteht, sondern durch gelebte Marke-Kunden-Beziehungen
  • seines nicht müde werdenden Bestrebens, das Unternehmen jeden Tag neu zu erfinden
  • seines persönlichen Einsatzes für ein bedingungsloses Grundeinkommen.

 

Die Preis-Skulptur

Diese Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft, die wir Ihnen, lieber Herr Professor Werner, gleich überreichen werden. Zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus.

  • Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit.
  • Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.
  • Die Kugel ruht auf dem Kubus.

Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar: Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

Lässt sich Marke besser versinnbildlichen? Und ist das nicht auch Sinnbild Ihrer und damit der dm-Philosophie: die Kugel „Unruhe und Innovation“ auf dem Kubus „Menschen und Vertrauen“.

Lieber Herr Professor Werner: Herzlichen Glückwunsch zum »G·E·M Award« 2015.

 

Prof. Götz W. Werner sagt Danke

Vielen Dank, Herr Falke, dass Sie so viele, nicht nur wohlwollende Worte gefunden haben, sondern wie Sie – nein, überrascht bin ich natürlich nicht, aber ich bin begeistert – den Nagel auf den Kopf getroffen haben. Ist es doch immer wieder die Aufgabe für uns: „Mensch, werde wesentlich“. Doch wie finden wir das Wesentliche, auf was es ankommt? Und dass die G·E·M diesen Preis mit einer Skulptur von Goethe verbunden hat, das regt mich jetzt direkt an, Sie noch etwas vom Essen abzuhalten.

Vorab will ich aber sagen, dass ich natürlich ganz besonders stolz bin, dass ich als erster Händler – im fünften Anlauf sozusagen – diesen Preis, diesen „Stein des guten Glücks“ mit nach Hause nehmen kann.

Es gibt in meinem Leben so einige Schlüsselerlebnisse, was ich auch in meiner Biographie beschrieben habe. Das erste Schlüsselerlebnis hat mit Rudern zu tun. Günter Bauer, mein späterer Partner, der das Auslandsgeschäft aufgebaut hat, und ich sind Doppelzweier gefahren. Wir waren 18, 19 Jahre alt, das war 1962/63. Damals war Brigitte Bardot groß in. Das erste Mal einen nackten Frauenhintern im Kino zu sehen, das war für uns junge Buben was Besonderes. Doch unser Trainer Ludi Marquardt hat uns immer gesagt: B.B., merkt Euch das, heißt nicht Brigitte Bardot, sondern „Beharrlich im Bemühen und Bescheiden in der Erfolgserwartung“. Da haben wir natürlich fürchterlich gelacht, als der das jeden Tag uns dreimal erzählt hat. Aber, je länger das B.B. mich begleitet hat – und das wurde natürlich auch bei dm kultiviert –, erkannte ich, dass es wirklich Empirie ist. Wenn was schiefgeht, schauen Sie nach, dann gilt: „Ungeduldig im Bemühen, anspruchsvoll in der Erfolgserwartung“. So gehen Freundschaften kaputt, so gehen Unternehmen kaputt, so erleiden Marketingkonzepte Schiffbruch.

Das zweite Schlüsselerlebnis hat etwas mit diesem „Stein des guten Glücks“ zu tun, es lautet K.K. und bedeutet „Kreativität und Kontinuität“. Als Ruderer haben wir von unserem Trainer auch immer dieses K.K. als Ansporn bekommen. Er hat gesagt: „Im Rhythmus liegt die Kraft“. Und dann kommt man sehr schnell dahinter, dass eigentlich unser ganzes Leben im Rhythmus geschieht. Hell, dunkel oder Sommer, Winter, oder einatmen, ausatmen – alles Rhythmusgeschehen. Wenn man das mal begreift, und als Ruderer hat man dann das Glück, dass man das zwangsläufig begreift, dann wird einem deutlich, dass es in der Gestaltung immer darauf ankommt, dass man den Rhythmus findet. Den richtigen Rhythmus.

Und dieses K.K. – Kreativität und Kontinuität – ist etwas ganz Grundlegendes. Das ist, dass man den Blick darauf hat, dass man immer zwei sich eigentlich wechselseitig ausschließende Phänomene in eine Verbindung bringt, sodass daraus etwas enorm Prosperierendes wird. Beim Atmen kann man das beobachten: Ein- und Ausatmen schließt sich gegenseitig aus. Wenn Sie nur einatmen, sterben Sie; und wenn Sie nur ausatmen, auch. Also: Wirklich wohl fühlt man sich nur, wenn man in den richtigen Atemrhythmus kommt. Mit den entsprechenden Atemübungen kann man übrigens auch, was ich jeden Tag mache, seinen Blutdruck beeinflussen. Für uns heißt das: Wie kann man seine Wahrnehmung so sensibilisieren, so schärfen, dass man in allem, was man macht, die Rhythmusfrage nicht aus den Augen verliert.

Beim Managen, wenn ich in der Unternehmensverantwortung bin, wenn ich verantwortlich bin für eine Gemeinschaft, da geht es immer um Harmonisieren und Koordinieren. Es geht immer um Investieren und Deinvestieren. Und bei der Gelegenheit darf ich betonen: Ein Unternehmen führen ist kein Kosten-Management, es ist ein Investitions-Management. Dass sich das in Universitäten so wenig herumgesprochen hat, verblüfft mich heute noch. Aber wenn das Investitions-Management schief geht, dann haben Sie natürlich Kosten-Management. Aber das ist im Prinzip der Unfall der Sache. Mit einem richtigen Investitions-Management können Sie den Erfolg gar nicht verhindern.

Aber Investitions-Management heißt natürlich, dass man sich trennen muss von dem, was man schon glaubt zu haben. Was man bei den Händlern ja schön sehen kann. Kaum hat man das Geld in der Kasse, kauft man wieder neue Ware ein. Kaum hat man die Ware verkauft, müsste man eigentlich froh sein, dass das Geld wieder in der Kasse ist, aber man kauft schon gleich wieder neue Ware ein. Das nennt man übrigens Warenumschlag. Und es ist natürlich ganz wichtig, dass man den Warenumschlag schön steigert. Das war auch mein Bestreben.

Aber zurück zu den beiden K.K, also Kreativität und Kontinuität. Das widerspricht sich eigentlich. Wenn wir in unserer Unternehmensführung zu sehr Wert legen auf Kontinuität – ich drücke das jetzt mal medizinisch aus, dann fängt das Unternehmen an zu sklerosieren. Sklerose führt ja bekanntlich zum Herzinfarkt. Mausetot. Und wenn Sie Kreativität zu sehr forcieren, dann fängt das Unternehmen an abzuheben. In der medizinischen Konnotation wird man sagen, dann findet Wucherung statt. Wucherung führt zu Krebs und wenn Krebs, da sind Sie früher oder später auch mausetot.

Also, es ist immer die Frage: Wie bringen wir dieses Denken in unseren persönlichen Lebensrhythmus wie auch in den Rhythmus des Unternehmens? Wenn Sie das mit dem Rhythmus heute von hier mitnehmen, dann hat es sich richtig gelohnt hierher zu kommen, glauben Sie mir. Aber, es ist eine persönliche Leistung, dass man sich das zu seiner persönlichen ergebnisoffenen Forschungsfrage macht und fragt: Wie ist das eigentlich mit dem Rhythmus bei mir, in meiner Ehe, im Unternehmen, was ich mache, wo ist das Geheimnis des Rhythmus? Für mich im Unternehmen war das halt die Sache mit der Kreativität und der Kontinuität. Und wenn man das kultivieren kann im Unternehmen, dann haben Sie das, was man nennen kann: Innovationsfitness. Wir reden immer von Innovation. Aber die braucht auch noch das andere. Die Kontinuität. Innovation ohne Kontinuität, Kontinuität ohne Innovation führt zu Niedergang.

Und das andere, das haben Sie wunderbar rausgearbeitet, Herr Falke – das hat Sie offensichtlich angesprochen, Sie hätten ja auch eine andere Laudatio halten können –, das ist die Sache mit dem Menschen. Ich glaube, das ist etwas, was wir uns immer wieder vor Augen halten müssen. Wenn jemand von außen käme und würde hören, wie wir über Wirtschaft schreiben, über Unternehmen schreiben, was dazu gelehrt wird, dann käme er unweigerlich zu der Erkenntnis: der Mensch ist ein Kostenfaktor, ist ein Nutzfaktor, ist ein Spaßfaktor, ist ein Risikofaktor. Das können Sie jetzt noch beliebig verlängern. Er käme aber nicht auf den Gedanken und würde sagen: Der Mensch ist der eigentliche Zweck unserer Betätigung.

Und das lässt sich doch ganz leicht verifizieren. Wenn man sich vorstellt, es gäbe keine Menschen, dann gäbe es auch keine Wirtschaft. Einverstanden? Wenn Sie mal gucken, was wir so Jahr für Jahr, Tag für Tag tun, auf welches eine Ziel ist das letztlich gerichtet? Immer auf den Menschen. Es würde keine einzige Flasche Klosterfrau Melissengeist produziert, wenn es keine Menschen gäbe, die das als Arzneimittel verwenden. Das ist doch klar. Es heißt immer so schön: der Mensch, entweder stört er oder er ist der Mittelpunkt. Der Mensch ist immer das Ziel unserer Bemühungen.

Und das fällt einem natürlich in einem Handelsunternehmen sehr schnell auf die Füße. Man kann, wenn man Produkte herstellt, so schöne Socken usw. macht wie der Herr Falke, auf seine Produkte wahnsinnig stolz sein. Als Händler kann man auf die Produkte gar nicht stolz sein, weil die ja jemand anderes macht. Und da unterscheiden sich Handelsunternehmen von Industrieunternehmen. In einem Industrieunternehmen verbinden sich die Mitarbeiter mit dem, was dort hergestellt wird. Sie sagen zwar: das ist ein ganz schreckliches Unternehmen, wo ich bin, aber wir machen die besten Wasserdurchlauferhitzer. Im Handelsunternehmen ist das ganz anders: wir haben zwölfeinhalbtausend Artikel, da müssen sich die Menschen mit dem Unternehmen identifizieren.

Da stellt sich einem die Frage: Mit was sollen sich die Menschen bei uns denn identifizieren? Wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren wollen, was ist denn das Unternehmen? Sie haben es genau nachgeguckt, fast 1.700 Filialen in Deutschland. Niemand bei uns im Unternehmen kennt diese 1.700 Filialen alle. Also, ein Flohzirkus ist fast nichts dagegen. Überall verteilt. Und wenn Sie dann von 8,5 Milliarden Umsatz reden, die 8,5 Milliarden, das ist Theorie. Oder es ist eine Abstraktion.

Das Unternehmen dm-drogerie markt ist so wie die einzelne Filiale, die Sie sehen. Nicht mehr und nicht weniger. Und wenn jemand zu mir kommt und sagt: „Hören Sie mal zu, Herr Werner, weil ich da in Konstanz viel Leute kenne, Ihr Laden, das ist ja schrecklich, das muss doch ganz anders werden“. Dann nützt das überhaupt nichts, wenn ich ihm sage: „Ja, aber wir haben gerade in Flensburg einen neuen Laden aufgemacht, den müssen Sie sich mal anschauen“. Es ist immer local business. Und es zählt nur das, was vor Ort ist. Also: der Unternehmer in so einem Einzelhandelsunternehmen, das ist der Kollege am point of sale. Ich habe gerade vorhin, als ich in Spandau in unserer Filiale war, zu den Damen gesagt: „Der Kunde verbindet sich mit Ihnen“. Und wenn Sie mal genau Ihr eigenes Einkaufsverhalten nachprüfen, dann werden Sie feststellen, dass Sie das genauso machen. Und wie bringen wir das fertig, dass unsere Kunden, bei uns jeden Tag 1,7 Millionen Kunden, sich mit meinen Kolleginnen und Kollegen in den Filialen verbinden?

Das ist letzten Endes die große Kunst, es könnte fast ein Kunststück sein. Aber es ist eigentlich kein Kunststück, wenn man die richtige Perspektive einnimmt. Was unterscheidet denn einen Unternehmer von den vielen anderen, die es auch gibt? Die Antwort lautet: die richtige Perspektive. Wie komme ich zu der richtigen Perspektive? Und da wird es dann deutlich: Sehe ich das Unternehmen wie eine Pyramide – oben die Geschäftsleitung, unten die Menschen in den Filialen? Wird mir denn deutlich, dass das eigentlich Unternehmerische dort geschieht, wo die Kunden sich mit unseren Menschen in der Filiale berühren und verbinden? Am point of sale. Und das lässt sich durch überhaupt nichts sicherstellen. Sie können Ihre Socken, die Sie produzieren, wenigstens kontrollieren, ob sie in Ordnung sind. Bei uns aber gibt es keinen Ausstoß zu sehen, da gibt es nur Versagen. Wenn diese 1,7 Millionen Kunden auf unsere Kolleginnen und Kollegen zusteuern, 36.000 in Deutschland, dann gibt es nur Versagen. Und da ist es dann eben die Frage, ob es einem gelingt.

Hier kommt es auf zwei Dinge an: Das eine habe ich bei Erich Fromm gelernt. Es ist wirklich so: Wenn man seine Kunden nicht liebt, dann geht die Sache schief. Man muss seine Kunden lieben. Die Amerikaner, die sind ja viel zu kritisieren, aber sie sind unheimlich praktisch. Die haben so einen schönen Spruch, der wird bei uns immer verwendet: Love it, change it, or leave it. Diese Frage muss sich eigentlich jeder, der irgendetwas macht, jeden Morgen stellen. Liebe ich meine Arbeit? Kann ich das möglicherweise verändern, weil ich sie eben nicht ausreichend liebe? Wenn mir das auch nicht gelingt, dann muss man sagen: Nix wie weg.

Und dann muss man sich klarmachen: Die Menschen, die bei uns im Unternehmen tätig sind, die haben nicht ihre Arbeitszeit bei uns. Es ist eine fürchterliche Verführung, immer von Arbeitszeit und Freizeit zu sprechen. Ja, ich bin ein bisschen ein Begriffsfetischist. Arbeitszeit, diesen Begriff muss man verbannen. Weil es immer Lebenszeit ist. Es ist immer Ihre Lebenszeit, immer unsere Lebenszeit. Wir als Unternehmer verfügen immer über die Lebenszeit von anderen Menschen.

Und dann haben wir zwei Aufgaben. Die erste ist Wertschätzung. Das hat was mit Liebe zu tun. Steigerung der Wertschätzung ist ja Liebe. Unsere Kolleginnen, unsere Kollegen müssen wir lieben, auch mit ihren Unzulänglichkeiten, und uns wirklich warm dafür interessieren. Und das Zweite, da bin ich bei Viktor Frankl, meinem zweiten Mentor, das ist die Sinnstiftung. Bei allem was wir machen, müssen wir uns fragen: Macht das für den anderen Sinn? Nicht für mich, für den anderen muss es Sinn machen. Für unsere Mitarbeiter, denn die bringen einen Großteil ihrer Lebenszeit bei uns ein. Und wenn die hier nicht den Sinn finden, und wenn es uns nicht gelingt, unsere Vorhaben, unsere Zielsetzung an diese Menschen heranzubringen, ja dann brauchen wir es bei den Kunden gar nicht mehr auszuprobieren. Wenn schon die Menschen, die bei uns im Laden stehen, der Meinung sind, dass das eigentlich eine ganz unglückliche Angelegenheit ist, dann wird es an die Kunden auch nicht rüberkommen.

Also: Die ersten Kunden sind die Kolleginnen und Kollegen, es sind die wichtigsten. Die Zweiten sind die Kunden, die bei uns kaufen, die unsere Leistung in Anspruch nehmen. Die das Ziel, das gemeinschaftliche Ziel unserer Bemühungen sind. Und dann haben wir noch die Dritten, die werden oft vergessen: das sind unsere lieben Lieferanten. Denn wenn die nicht liefern, haben wir nichts zu verkaufen. Gar nicht so einfach. Zu gucken, dass die auch immer pünktlich liefern, dass denen auch was Neues einfällt. Und dass man denen so viel Luft lässt, dass sie auch noch was Neues entwickeln können. Lieferanten, die nichts Neues mehr entwickeln, die tun dem Geschäft gar nichts Gutes.

Sie merken, es hat immer mit Menschen zu tun. Also müssen wir uns doch fragen, welches Menschenbild wir denn eigentlich haben. Das ist das Entscheidende. Die erste Frage lautet: Ist der Mensch für mich Mittel oder Zweck? Hier kann man sich mit Kant verbinden, der sagte: der Mensch ist nie Mittel, immer Zweck. Und dann kann man mal bei sich im Unternehmen durchforsten: Wie oft wird der Mensch als Mittel bezeichnet? Als Zweites dann die Sinnfrage. Und das Ganze entsteht nur dadurch, dass wir ständig kommunizieren. Wir müssen ja kommunizieren. Ich kommuniziere jetzt mit Ihnen. Sie rechnen mit meiner Produktivität, ich rechne mit Ihrer Empfänglichkeit. Produktivität und Empfänglichkeit muss zusammenkommen. Und ich versuche mit den Ausführungen, die ich hier mache, in eine Art monologischen Dialog mit Ihnen zu kommen.

Wie komme ich in einen monologischen Dialog? Das hat mich immer ganz verrückt gemacht. Es waren früher zwar nicht so viele Kunden wie heute, aber es waren immer viele Kunden. Im Einzelhandel hat man keine unmittelbare Kundenbeziehung, sondern nur eine mittelbare. Und wie kann ich jetzt mit den Kunden so kommunizieren, dass sie sich wertgeschätzt fühlen? Dass die sagen: Denen geht’s nicht nur um mein Portemonnaie, denen geht’s um mich. Deswegen unser Slogan: „Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein“. Die Wertschätzung gegenüber den Kunden.

Und deswegen auch keine Sonderangebote. Das ist kein Marketinggag. Die Lebensmittelzeitung hat 1994, als wir das einführten, zitieren lassen, das wäre hirnrissig. Nein, das ist Ernst nehmen des Kunden. Der Kunde soll dann einkaufen, wenn er will und nicht wenn wir wollen. Und wenn Sie das mal begriffen haben, dann kommen Sie nie mehr auf die Idee, ein Sonderangebot zu machen. Außerdem spart das unheimlich viel Geld, das kann ich Ihnen sagen. Prozesskosten und so. Macht richtig Spaß. Ich kann Ihnen beweisen, wie plötzlich die Kurven so einen Knick nach oben bekommen, wenn Sie das machen. Dauerpreise – das war eine Innovation. Eine echte Innovation.

Innovationen entstehen immer auf drei bis vier Wegen. Der erste ist die konstruktive Unzufriedenheit mit den herrschenden Umständen. Die Betonung liegt auf konstruktiv. Menschen im Unternehmen, die destruktiv unzufrieden sind, haben Sie wie Sand am Meer. Was heißt konstruktive Unzufriedenheit? Immer habe ich mich gefragt, was denn dann das eigentlich Unternehmerische ist. Was unterscheidet einen Unternehmer, eine unternehmerische Disposition von den anderen?

Ich habe einmal geklaut bei Herbert Wehner, ansonsten habe ich von dem nicht viel gehalten, aber das hat mir eingeleuchtet. Herbert Wehner hat gesagt: „Man darf sich nie mit der ersten Antwort zufrieden geben“. Das heißt für mich: Ein Unternehmer hinterfragt immer, lässt sich nicht so ohne weiteres zufriedenstellen. Als meine Mutter nach Konstanz kam, wo ich in der Lehre war, ging sie zu meinem Lehrchef und hat ihn gefragt: Ja, wie ist denn das mit dem Götz? Da sagte er: Ja, der macht das nicht schlecht und so, aber der hat immer auf alles eine Frage. Da sagte meine Mutter: Ja, ja, das kenn ich von Zuhause. Ich habe inzwischen großes Verständnis dafür, weil einer meiner Söhne ganz genau so ist. Und dann hat mein Lehrchef noch gesagt: Deswegen nennen wir ihn einen UU, einen unangenehmen Untergebenen.

Aber schauen Sie, das ist doch das Salz in der Suppe. Haben wir genügend Menschen im Unternehmen um uns herum und lassen wir das auch zu? Fördern wir es, dass sich die Menschen mit der ersten Antwort nicht zufrieden geben? Dann wird deutlich: Ein Unternehmen zu führen heißt nicht, dafür zu sorgen, dass alle Fragen beantwortet werden. Das ist ein ganz großer Irrtum. Ein Unternehmen zu führen heißt, dafür zu sorgen, dass immer wieder neue Fragen gestellt werden. Und dass das Unternehmen lernt, mit offenen Fragen umzugehen. Und Sie werden schnell merken: Es gibt gar nicht so viele Menschen, die in der Lage sind, offene Fragen auszuhalten. Die sich immer wieder deutlich machen: Da ist etwas, das müssen wir noch erforschen, da müssen wir uns drum kümmern.

Das ist Innovations-Fitness. Es muss im Unternehmen gepflegt werden, immer wieder das Neue anzugreifen. Und schon sind wir beim Thema Wachstum. Davon reden Sie vielleicht auch. Obwohl, wenn Sie in dieser Gesellschaft Mitglied sind, dann sind Sie ja schon darüber rausgewachsen. Was sagen denn die Menschen, wenn sie sich verändert haben, sagen die, weil sie gewachsen sind? So ein Quatsch. Sie können es beobachten bei den Kindern. Ich habe meine sieben Kinder beobachtet, wie die gewachsen sind. Immer, wenn sie sich verändert haben, sind sie anschließend gewachsen. Das ist bewiesen: das Kind wird krank, dann verändert sich was, und anschließend wächst es. Und das ist im Unternehmen genauso.

Wir brauchen die Krise der Veränderung, um zu wachsen. Bei dm sind wir nicht so groß geworden, weil wir gewachsen sind, das ist eine schlimme Verkürzung. Sondern weil wir uns verändert haben. Jetzt muss ich mit Goethe enden. Goethe, ein weiteres Schlüsselerlebnis in meinem Leben. Sich mit Goethe zu beschäftigen, das lohnt sich wirklich. Wir sind beim Faust, bei der Wette zwischen Mephisto und Faust. Faust: „Werd ich zum Augenblicke sagen: Verweile doch! Du bist so schön! Dann magst du mich in Fesseln schlagen, dann will ich gern zugrunde gehn!“ Das kann man sich jeden Abend schon mal fragen: Wie oft hast du heute schon die Wette verloren?

Und noch einmal Goethe, auch Faust, Prolog im Himmel. Da ist mir etwas klar geworden, besonders für unser Marketing. Mephisto zum Herrgott: Was Du da gemacht hast, diese Menschen, das ist doch korrumpierbar und verführbar und so weiter. Das ist ja eigentlich nichts Besonderes. Und Mephisto macht den Herrgott immer an, bis dieser dann sagt – ein wenig enerviert: Also gut, dann zeig’ doch mal am Beispiel Dr. Faustus – und jetzt Original Goethe: „Nun gut, es sei dir überlassen! Zieh diesen Geist von seinem Urquell ab und führ ihn, kannst du ihn erfassen, auf deinem Wege mit herab. Und steh beschämt, wenn du bekennen must: Ein guter Mensch, in seinem dunklen Drange, ist sich des rechten Weges wohl bewusst.“

Und als ich das vor 30 Jahren zum ersten Mal gehört habe, nur nicht begriffen habe, dann immer wieder gehört habe, da ist es mir klar geworden: Darauf kommt es an. Appellieren wir mit der Art und Weise, wie wir uns als Unternehmer äußern und wirken, an den dunklen Drang oder an den rechten Weg? Sie können mal Ihre Werbung darauf untersuchen. Das habe ich gern mit meinen Studenten gemacht und ihnen gesagt: Kaufen Sie sich irgendeine Illustrierte und untersuchen Sie bis zum nächsten Mal die ganzen Werbebotschaften immer mit der Fragestellung: Wird da appelliert an den rechten Weg oder an den dunklen Drang? Schiller würde fragen: Wird appelliert an den Stofftrieb oder an den Formtrieb? Machen Sie das mal mit Ihrer Werbung. Sie werden sehen, dass Sie enormes Verbesserungspotenzial haben.

Und glauben Sie mir: Menschen merken das, Menschen spüren das. Plötzlich verändert sich das ganze Umfeld, in dem Sie tätig sind. Auch bei den eigenen Mitarbeitern. Aber, und auch das weiß ich aus eigener Erfahrung, die Gefahr ist groß, dass man immer wieder in die Falle tappt. Fragen Sie sich daher immer wieder: Appelliere ich an den dunklen Drang, an Neid, an Missgunst, an Triebhaftigkeit etc. oder appelliere an den rechten Weg? Und für den rechten Weg gibt uns Herr Goethe auch einen guten Rat: Ich darf den Menschen nicht so ansprechen wie er ist, sondern ich muss ihn so ansprechen, wie er sein könnte. Das kann man gleich schon mal in der Ehe ausprobieren. Mit diesem frommen Wunsch darf ich Sie jetzt hier loslassen und bedanke mich sehr für Ihre Aufmerksamkeit.

Friedrich Neukirch: Es ist Ihr Applaus, Herr Professor Werner. Meine Damen und Herren, vielleicht haben Sie es nicht gehört, was Professor Werner zum Schluss ganz leise sagte: „Jetzt war ich ein bisschen lang“. Ich glaube, Sie haben es gespürt: Wir hingen Ihnen an den Lippen und wir hätten Ihnen bestimmt noch stundenlang zuhören können, weil Sie so spannend aus Ihrer Lebensführung erzählt haben. Das einzige, was wir vielleicht anders hätten organisieren können, wir hätten das Abendessen abbestellen können, um Ihren Worten noch weiter zu lauschen. Und daraus ist mir ein Gedanke gekommen: Wir laden Sie zu einem G·E·M Markendialog ein und Sie sind der einzige Referent, der den ganzen Tag gestaltet. Nochmals: Wir sind sehr, sehr stolz – ich glaube, das spüren Sie auch –, dass wir Sie heute mit dem »G·E·M Award« ehren durften. Wir wünschen Ihnen weiterhin diese Dynamik, diese konstruktive Unruhe, die Sie auch am heutigen Abend bei uns immer wieder haben wirken lassen.

Ihr Unternehmen kenne ich nun seit über 40 Jahren und ich kann nur sagen: Das, was Sie sagen, was Sie verkörpern, das spürt man tagtäglich in Ihrem Unternehmen. Nicht nur in Karlsruhe, sondern in jeder dm-Filiale. Dadurch, dass Sie Ihr Denken und Handeln im Unternehmen vorleben, haben Sie eine Unternehmenskultur geschaffen und damit eine gute Basis für den Erfolg.

Vielen Dank. Sie waren ein würdevoller Preisträger.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 19. Februar 2014, am Vorabend zum 18. G·E·M Markendialog „Das digitale Zeitalter fo(ö)rdert Markenführung über alle Sinne“ in Berlin, wurde zum vierten Mal der »G·E·M Award« verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2014 wurde Dr. h.c. August Oetker, Vorsitzender des Beirates der Dr. August Oetker KG, Bielefeld.

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Meine sehr verehrten Damen und Herren, wir freuen uns sehr, dass Sie so zahlreich heute zu uns gekommen sind. Im Namen des Vorstands und des Kuratoriums der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens darf ich Sie sehr herzlich zu diesem traditionellen Vorabend zum G·E·M Markendialog willkommen heißen.

Dieser Abend ist ein ganz besonderer. An diesem Abend wird der »G·E·M Award« verliehen, heute zum vierten Mal. Diejenigen, die 2011, 2012 und 2013 dabei waren, haben miterlebt, wie wir Herrn Emil Underberg als ersten, Herrn Albert Darboven als zweiten und Graf von Faber-Castell als dritten Preisträger mit dem »G·E·M Award« ehren konnten.

Es ist uns eine besondere Freude und Ehre zugleich, dass Herr Emil Underberg und Graf von Faber-Castell heute Abend zu uns nach Berlin zur Verleihung des vierten »G·E·M Award« gekommen sind. Sehr, sehr herzlich willkommen.

Mit besonderer Freude begrüße ich die Vorstands-Mitglieder des Markenverbandes, die nach ihrer Sitzung Unter den Linden zu uns nach Dahlem gekommen sind. Ich begrüße den Präsidenten des Markenverbandes, Herrn Franz-Peter Falke, die Vizepräsidenten Dr. Reinhard Zinkann, Gerhard Berssenbrügge und Andreas Schubert sowie die Vorstandsmitglieder Andreas Ostermayr, Jens-Martin Schwärzler, Titus Wouda Kuipers, Uwe Bergheim und Dr. Hasso Kaempfe. Auch Ihnen ein herzliches Willkommen.

Mit Ihrem Kommen zur Verleihung des vierten »G·E·M Award« bekunden Sie die Verbundenheit von Markenverband und G·E·M als Partnerorganisationen, die sich in ihren Arbeiten hervorragend ergänzen. Ich darf daran erinnern, dass es 1910 und 1954 Mitglieds-Unternehmen des Markenverbandes waren, die bewusst die G·E·M als selbstständige Organisation zur Erforschung des Markenwesens gegründet haben. Und ich möchte auch erwähnen, dass der Markenverband immer wieder bereit ist, Forschungsprojekte der G·E·M zu fördern und zu unterstützen. Das wissen wir sehr zu schätzen. Vorstand und Kuratorium der G·E·M sagen Ihnen bei dieser Gelegenheit ein Dankeschön.

Meine Damen und Herren, zurück zum »G·E·M Award«. Der »G·E·M Award«, ein Ehrenpreis, geht an Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeit ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und dass sie die Entwicklung auf dem Gebiet des Markenwesens, der Markenführung und Markentechnik anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind.

Ich darf Ihnen nun den Namen des diesjährigen Preisträgers nennen: Es ist Herr Dr. h.c. August Oetker.

Lieber Herr Dr. Oetker – herzlichen Glückwunsch. Wir freuen uns sehr, dass Sie sich Zeit genommen haben, heute zu uns nach Berlin zu kommen, um den »G·E·M Award« 2014 entgegenzunehmen.

Natürlich haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könnte. Wir haben einen sehr kompetenten Menschen gefunden, der im Zusammenhang mit Marke und Marken-Partnerschaft im gemeinsamen Absatzweg zum Konsumenten kein Unbekannter ist. Ich übergebe in wenigen Minuten an unseren Laudator, Herrn Josef Sanktjohanser.

Ganz kurz möchte Ihnen Herrn Sanktjohanser vorstellen, was eigentlich gar nicht erforderlich ist. Josef Sanktjohanser, Jahrgang 1950, nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Köln, geschäftsführender Gesellschafter im elterlichen mittelständischen Lebensmittelhandelsunternehmen „Petz“. 1986 Geschäftsführer der Rewe-Handelsgesellschaft Koblenz. 1991 Leitung der REWE West und weitere Führungspositionen als Niederlassungsleiter und Geschäftsführer in der REWE-Gruppe. Ab März 2004 Mitglied des Vorstands der REWE-Zentral AG und der REWE-Zentralfinanz eG, Köln. Ab 1. Juli 2012 – nach 25 Jahren im Top-Management der Rewe Group – Mitinhaber der Petz Rewe GmbH, Wissen/Sieg. Zudem ist Herr Sanktjohanser seit 30. Oktober 2006 Präsident des Handelsverband Deutschland – Der Einzelhandel (HDE), Berlin.

Uns ist Herr Sanktjohanser bestens bekannt durch seine Beiträge beim 15. G·E·M Markendialog 2011 „Markenstrategien im Spannungsfeld Hersteller – Handel“ und beim 17. G·E·M Markendialog 2013 „Marken brauchen Preisführung“. Herr Sanktjohanser, bitte übernehmen Sie.

 

Laudatio von Josef Sanktjohanser

Lieber Herr Dr. Oetker, meine sehr geehrten Damen und Herren. Lieber Fritz Neukirch. Ich fühle mich sehr geehrt, dass ich in diesem Kreis die Laudatio für Herrn Dr. h.c. August Oetker halten darf. Herzlichen Dank.

Herr Dr. Oetker, Sie sind gespannt, so sagten Sie, was denn jetzt kommt, für was Sie geehrt werden. Es geht nicht um Ihr Lebenswerk. Wir wollen Sie heute als Persönlichkeit ehren, als die Sie für Ihre Marke „Dr. August Oetker“ unterwegs waren und noch immer sind.

Wir sind heute hier in Berlin zusammengekommen, um Ihnen den »G·E·M Award« 2014 der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens zu verleihen. In den Statuten heißt es: Die G·E·M zeichnet Menschen für ihre erfolgreichen Arbeiten auf dem Gebiet des Markenwesens aus. Der »G·E·M Award« wird verliehen an Persönlichkeiten, die hinter der Marke stehen, die Entwicklungen in Markenführung und Markentechnik anführen und entscheidend beeinflussen.

„Meist genügt eine gute Idee und der Mann ist gemacht. Mit der erfolgreichen Umsetzung dieses zeitlosen Leitsatzes in innovative, marktfähige Produkte legte mein Urgroßvater Dr. August Oetker den Grundstein für den Erfolg unseres Unternehmens – dieser Leistung fühlen wir uns auch heute noch verpflichtet.“

Dieser Satz, sehr geehrter Herr Dr. Oetker, drückt Ihr Denken und Handeln in vortrefflicher Weise aus. Als herausragende Unternehmerpersönlichkeit führen Sie in der vierten Generation die Dr. August Oetker KG, von 1981 bis 2009 als Komplementär und persönlich haftender Gesellschafter und seitdem als Vorsitzender des Beirates.

Ihr Handeln als Marktführer steht auf drei tragenden Säulen: Kontinuität, Innnovation und Vertrauen. Und darum geht es beim »G·E·M Award«.

Sie stehen für eine Epoche, in die Internationalisierung, Größenwachstum und vor allem wegweisende Markenentwicklung fällt. Sie verkörpern die Verbindung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und sagen dazu selbst, ich zitiere Sie:

„Als wir 1985 unseren Unternehmensgrundsatz für Dr. August Oetker Nahrungsmittel überdachten und unsere Kernbotschaft in die Formel »Man nehme Dr. Oetker – Qualität ist das beste Rezept« brachten, fanden wir, dass wir uns mit diesem Grundsatz bestmöglich beschreiben. Mittlerweile erleben wir, dass auch Verbraucher, Wettbewerber und Handel unseren Grundsatz als passende und treffende Aussage über unsere Unternehmen empfinden. Mit diesem Selbstverständnis und Anspruch »Qualität ist das beste Rezept« gehen wir auf die Wurzeln des Unternehmens, auf meinen Urgroßvater Dr. August Oetker zurück, und verbinden sie mit unserer auf die Zukunft ausgerichteten Unternehmenspolitik.“

Kurz zu Ihrer Vita: Am 17. März 1944 wurden Sie in Bielefeld geboren. Nach dem Abitur und der Ausbildung zum Reederei-Kaufmann, dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Münster und Hamburg und dem Abschluss als Diplom-Kaufmann, sind Sie seit 1972 für die Oetker-Gruppe tätig. 1981 bis 2009 Komplementär und persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG, ab 2010 Vorsitzender des Beirates des Unternehmens. Am 11. Oktober 2000 wurde Ihnen die Ehrendoktorwürde von der Fakultät für Wirtschaftswissenschaft der Universität Witten/Herdecke verliehen. 1985 erfolgte die Berufung in den Vorstand des Markenverbandes, von 1993 bis 2007 gehörten Sie dem Präsidium, unter anderem als erster stellvertretender Vorsitzender an.

Kontinuität – die erste tragende Säule. Ihre persönliche Geschichte und die Geschichte der Dr. August Oetker KG stehen für Kontinuität schlechthin. Im „stern“-Beitrag „August Oetker – Der Pudding-Mann“ vom 17. März 2004 liest sich das so:

„Bei allen Schritten sieht sich August Oetker immer in der Pflicht des Familienunternehmens: »Ich kann mir nicht vorstellen, etwas zu tun, das zerstört, was Generationen geschaffen haben. Wir denken in längeren Zeiträumen«. Unkalkulierbare Risiken oder ein Zick-Zack-Kurs seien für diese Firma undenkbar.“

Und ich erlaube mir, aus meinem eigenen Wirkungskreis, meiner eigenen Herkunft, ein Parallelbeispiel zu bringen, das der Genossenschaft. Die REWE ist eine große Genossenschaftsfamilie wie die Edeka auch. Und dort gibt es viele Unternehmen, die unter diesem Dach wirken. Die Genossenschaft vertritt gleiche Werte: den Generationenvertrag. Und es gibt das schöne Beispiel, dass man eine Genossenschaft wie ein Familienunternehmen, wie eine große Plantage beschreiben kann. Diese Plantage wird von jeder Generation zur anderen vererbt, übertragen, gepflegt und gehegt. Und die jeweiligen Mitglieder der Genossenschaft oder die Mitglieder der Familie sind berechtigt, die Früchte zu ernten. Und das Unternehmen beziehungsweise die Genossenschaft, die Plantage in diesem Sinnbild, muss Bestand haben und fortgetragen werden. Mit anderen Worten: es ist keinem erlaubt, die Plantage zu roden, zu nutzen und den Generationen danach vorzuenthalten.

Aus persönlichem Erleben, als Lebensmittelhändler von Geburt an und Mitglied dieser Genossenschaftsfamilie REWE, weiß ich um die Strahlkraft der Marke Dr. Oetker. Und ich weiß um die Seriosität, die Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit in jedweden Geschäftsbeziehungen zwischen Ihrem Haus Dr. Oetker und dem gesamten Handel.

Es besteht das vieldiskutierte Spannungsfeld zwischen Industrie und Handel: Angebotsdruck versus Nachfragemacht. Das Unternehmen Dr. Oetker spielt in unserer extrem wettbewerbsintensiven Lebensmittelbranche in diesem Spannungsfeld eine herausragende Rolle. In diesem immerwährenden und dem marktwirtschaftlichen Leistungsprinzip geschuldeten Spannungsfeld, in diesem Konflikt, da helfen Sie mit der Art, diesen Konflikt zu bewältigen.

Von Beginn an – so weiß ich aus eigener Erfahrung und aus der Eltern- und Großelterngeneration, also seit mehr als 100 Jahren – pflegt das Unternehmen Dr. Oetker einen respektvollen und fairen Umgang im tagtäglichen Geschäftsverkehr mit seinen Kunden, also mit uns Händlern. Dafür, sehr geehrter Herr Dr. Oetker, stehen Sie persönlich.

Die Kultur Ihres Hauses ist beispielgebend für die ganze Branche. Sie wissen alle, dass es auf beiden Seiten des Verhandlungstisches raue Gesellen gibt. Viele beklagen: leider stark zunehmend. Umso mehr darf ich für den Handel sagen: In allen ihren Geschäftsfeldern vermittelt die Dr. August Oetker KG das Bild, für einen fairen Interessenausgleich und den Anspruch auf eine ehrliche und dauerhafte Partnerschaft einzutreten. Das zeigt sich durch die Grundhaltung ihrer Mitarbeiter und Manager in den unzähligen täglichen Verhandlungen. Und Sie, sehr geehrter Herr Dr. Oetker, verkörpern dies beispielhaft als erster Botschafter und erster Diener Ihres Unternehmens.

Ich erinnere mich gerne an unseren Handelskongress 2008, als Sie in Ihrer Keynote genau dieses Selbstverständnis unseren über eintausend Gästen im Auditorium übermittelt haben:

  • – Klar in der Botschaft eines erfolgreichen Markenführers und
  • – genauso klar in Ihrem eigenen Werteverständnis.
  • – Persönliche Bescheidenheit und
  • – gleichermaßen höchster Anspruch auf Pflichterfüllung gegenüber dem
      Unternehmen, den Mitarbeitern und Kunden und gegenüber der Gesellschaft.

Innovation – die zweite tragende Säule. Zur Innovation, der zweiten tragenden Säule, lassen sich abendfüllend in historischer Folge die Produktgeschichte und die Geschichte Ihres Unternehmens auflisten. Ich möchte Ihre Innovations- und Ihre Gestaltungskraft mit wenigen Worten umreißen:

Das umfangreiche Sortiment, 600 bis 700 Produkte, wurde im Laufe der 1980er und 1990er Jahre auf ca. 250 Produkte unter der Marke Dr. Oetker reduziert. Sie bündelten die Palette zum Beispiel bei den Biermarken unter dem Dach der Unterholding Radeberger Gruppe und trennten sich von Randbereichen, so Ültje und Eiscreme-Produkte.

Parallel dazu treiben Sie für Dr. Oetker die Internationalisierung des Nahrungsmittelgeschäftes voran. Stärkung und Durchsetzung der Marken auch im Ausland stehen im Mittelpunkt des Geschäfts, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern.

Innovation ist im Hause Dr. Oetker nicht auf Produkte und Märkte beschränkt. Schon früh haben Sie sich dazu bekannt, dass die ökonomische Entwicklung im Einklang mit ökologischen Notwendigkeiten und sozialen Bedürfnissen besteht. Der Umweltschutz ist ein festes Element der Unternehmensführung. Bereits bei der Entwicklung von Produkten werden Maßnahmen erarbeitet, um Umweltbelastungen so gering wie möglich zu halten. Dafür wurden Sie bereits 1995 zum „Ökomanager des Jahres“ gewählt.

Ferner widmen Sie sich mit besonderer Sorgfalt Themen im Personalbereich, um Beschäftigung dauerhaft zu sichern und Mitarbeiter möglichst langfristig zu binden. Beides ist auch Ausdruck innovativen Denkens und Handelns.

Lieber Herr Dr. Oetker: Als oberster Verantwortlicher in fast drei Dekaden, in den Jahren 1981 bis 2009, haben Sie sich erfolgreich als Innovator bei der Entwicklung neuer Produkte und der Erschließung neuer Geschäftsfelder für die Marke Dr. Oetker erwiesen. Beide sollen das Fundament des Erfolgs für die nächste Generation bereiten. Diesem Anliegen dienten auch Ihre Initiativen zur Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Internationalisierung der Oetker-Gruppe. Gleichzeitig haben Sie im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung die ökonomische Entwicklung stets im Einklang mit ökologischen Notwendigkeiten und sozialen Bedürfnissen gesehen.

Vertrauen – die dritte tragende Säule. Das Wort „Vertrauen“ ist mit dem Namen „August Oetker“ eng verbunden. 1891 schreibt Ihr Urgroßvater Dr. August Oetker in seiner Annonce: „Mein Bestreben wird es sein, einen jeden, welcher mein Offizin mit seinem Vertrauen beehrt, auf das beste zu bedienen“. Über hundert Jahre später formulieren Sie: „Marke heißt Vertrauen“.

In der ZDF-Talkshow mit Maybrit Illner am 25. Juni 2003 wurden Sie gefragt: „Sind Sie noch gerne Unternehmer in Deutschland?“ Und Sie haben gesagt: „Ich bin gerne Unternehmer und ich möchte das auch gerne bleiben. Dafür allerdings stellen sich mir ein paar Fragen. Die haben alle sehr viel mit dem Begriff Vertrauen zu tun. Ich komme gerade vom Markenverband und dessen hundertjährigem Geburtstag. Es gibt ein Buch, das zu lesen sich immer wieder lohnt. Von Hans Domizlaff, der über das Gewinnen des öffentlichen Vertrauens geschrieben hat. Das ist wahnsinnig wichtig, dieses öffentliche Vertrauen. Domizlaff hat bewusst vom öffentliches Vertrauen und nicht vom Vertrauen des Konsumenten oder der Unternehmer gesprochen“. Und das heißt, so haben Sie ergänzt: „Versprich nichts, was Du nicht halten kannst“.

Und auch dies gehört zum Thema „Vertrauen in die Marke Dr. Oetker“. In einem Interview mit der ZEIT vom 16. Oktober 2013 äußern Sie sich erstmals zur Nazi-Vergangenheit des Konzerns unter der Leitung Ihres Vaters Rudolf-August Oetker: „Mein Vater war ein Nationalsozialist“. Ihre Familie hat die Vergangenheit des Unternehmens und der Gesellschafterfamilie Dr. Oetker in der Zeit des Nationalsozialismus wissenschaftlich untersuchen lassen. Im Oktober 2013 erschien dazu das Buch im Verlag C.H. Beck.

„Durch ihre öffentliche Auseinandersetzung mit der eigenen NS-Geschichte macht nun eine Familie von sich reden, deren Marke in Deutschland nahezu jeder kennt“, so heißt es in diesem ZEIT-Interview.

Und hier schließt sich der Kreis. Sie, lieber Herr Dr. Oetker, unser heutiger Laureat, leben Vertrauen und Glaubwürdigkeit vor. Ihr Credo „Vertrauen in die Marke Dr. Oetker“ hat dazu geführt, dass 97 Prozent der Verbraucher in Deutschland die Marke Dr. Oetker kennen und dass diese Marke Dr. Oetker in Deutschland und international zu den stärksten Nahrungsmittel-Marken überhaupt zählt. Ihr ganz persönlicher Beitrag zu mehr als einhundert Jahren herausragende Markenführung ist außergewöhnlich.

Mit dem altmodisch anmutenden Begriff „Bekennermut“, der mir in diesem Zusammenhang sehr bewusst geworden ist, haben Sie einen unschätzbaren gesellschaftlichen Beitrag geleistet. Vor allem haben Sie in Ihrer Eigenschaft als einer der bekanntesten Persönlichkeiten dem Unternehmertum in Deutschland ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit verliehen. Allein dafür gebührt Ihnen unser aller ausdrücklicher Dank.

 

 
 
 
 
 
 
 

Die Begründung der Jury

Ich komme zur zusammenfassenden Würdigung der Jury. Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award« 2014 an Herrn Dr. h.c. August Oetker in Würdigung

  • seiner Verdienste bei der Führung der Marken der Oetker-Gruppe durch die Gegenwart und in die Zukunft
  • seiner Überzeugung, dass nur langfristiges Denken zum Erfolg führen kann und die Strategie für die Zukunft nur eine Markenstrategie sein kann
  • seines ständigen Einsatzes dafür, die Marken der Oetker-Gruppe zu Persönlichkeiten heranreifen zu lassen
  • seines immerwährenden Bestrebens, innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die das Fundament des Erfolgs für die nächste Generation bereiten
  • seines Mutes, immer neue Geschäftsfelder für die Marke Dr. Oetker zu erschließen und gleichzeitig das Produktangebot auf Kernkompetenzen zu konzentrieren
  • seiner Initiativen, die Internationalisierung der Oetker-Gruppe erfolgreich voranzutreiben
  • seines großen Anliegens, im Sinne einer werteorientierten Unternehmensführung die ökonomische Entwicklung stets im Einklang mit ökologischen Notwendigkeiten und sozialen Bedürfnissen zu sehen.

 

Die Preis-Skulptur

Diese Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft, die wir Ihnen, lieber Herr Dr. Oetker, gleich überreichen werden. Zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus. Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit. Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus. Die Kugel ruht auf dem Kubus. Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar. Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

Lässt sich Marke besser versinnbildlichen? Und ist das nicht auch Sinnbild der Oetker-Philosophie? – die Kugel Innovation auf dem Kubus Kontinuität und Vertrauen.

Lieber Herr Dr. Oetker: Herzlichen Glückwunsch zum »G·E·M Award« 2014.

Dr. h.c. August Oetker sagt Danke

Meine Damen und Herren, was soll ich jetzt eigentlich noch sagen? Es ist so viel gesagt worden, nicht alles davon glaube ich. Bei manchem habe ich mir gedacht, spricht Herr Sanktjohanser über jemand anderes? Aber dann kam auch wieder etwas, woran ich mich erinnern konnte.

Ich sehe, dass es hier gleich etwas zu Essen gibt. Das Buffet bietet eine ganze Menge. Ich habe gesehen, dass es auch das „richtige“ Bier gibt, wenngleich das nur teilweise stimmt. Denn wer Weizen trinkt, trinkt ein „Fremdes“. Er kann das unter Verkostung von Alternativen abbuchen und kommt hinterher zurück zu unserem.v

Doch zurück zum Thema Marke. Sie sind alle mittendrin in dem Geschehen rund um Marken, mit Marken. Sie gehen um mit Marken. Erfolgreich. Sie machen, wie wir, dabei auch Fehler. Und wir alle lernen immer wieder dazu. Plötzlich heißt es, dass das Wesen der Marken nun wirklich erkannt worden sei. Doch dann kommt die Botschaft, die Schema-Theorie sei die Antwort auf alles. Das gilt dann einige Jahre. Bis dann jemand sagt, dass das Unsinn sei. Dann muss er natürlich auch etwas Neues bieten. Vielleicht die Hirnforschung? Die Neurologen sind ja im Moment ganz oben: sie wollen den Menschen ins Hirn gucken, um herauszufinden, was da eigentlich los ist. Ich wage zu sagen: Wenn einer in 15 Jahren noch mal guckt und wir alle über Facebook uns unterhalten, ist da gar nichts mehr, was man noch angucken kann. (Applaus).

Ich komme zu unserer Marke. Ich kann gar nicht ohne unsere Marke leben. Ich heiße ganz genau so wie die Marke. Ich heiße Dr. August Oetker wie der Gründer Dr. August Oetker. Aus dieser Familie Oetker entspringt eine Liebe zu dieser Marke und eine hohe Identifikationsmöglichkeit.

Um Ihnen das zu verdeutlichen, erzähle ich Ihnen eine kleine Geschichte aus meiner Kindheit. Wir sind mit dem Zug nach Bayern gefahren, in Dortmund in den Schlafwagen eingestiegen. Nach Dortmund sind mir mit einem unserer VW-Busse gefahren. Die hießen „Familienpudding mit Schokoladensoße“, weil die gelb und braun waren. Und natürlich das Logo drauf. In München angekommen, stand da auch ein VW-Bus, aber ich sagte: „Da steige ich nicht ein, das sind nicht wir.“ Das war nämlich einfach ein VW-Bus. VW ist sicher auch stolz auf seine Marke, aber da war eben nicht unsere Marke drauf und das passte mir nicht und deswegen bin ich nicht eingestiegen.

Wir haben von 1891 bis heute eine sehr evolutionäre Entwicklung unserer Marke erlebt und immer darauf geachtet, dass wir keine revolutionären Schritte vornehmen. Wir haben dabei auch Fehler gemacht. Sie erinnern vielleicht, dass wir mal ein blaues Logo für die Tiefkühlkost hatten. Das lag irgendwie nahe: Tiefkühlkost – kalt – blau. Aber das war falsch. Oder: Wir hatten ein Vollsortiment, auch in der Tiefkühlkost. Wir waren Spezialist für alles. Das ist schwierig, kann ich Ihnen sagen, bis unmöglich. Das mussten wir lernen. Wir haben damals rollende Erbsen verkauft, zu denen wir nun wirklich nichts beizutragen hatten. Wir haben auch chinesische Menüs angeboten: China-Town, das war so ungefähr das Chinesischste an diesem ganzen Produkt.

Wir wollten eben Spezialist für alles sein, doch das ging nicht. Wir können nicht alles geben, das wissen wir. Aber das, was wir versprechen – und das haben Sie in Ihrer Laudatio angesprochen, das geben wir auch. Dazu gehört zum Beispiel der Genuss. Dazu gehört auch das Gelingen, wenn man mit unseren Produkten arbeitet. Wenn dann die berühmte Schwiegermutter um die Ecke kommt und sagt „Mal sehen, was die Schwiegertochter kann“ – wenn die Schwiegertochter vorher unsere Produkte gekauft hat, dann ist der Kuchen auf dem Tisch, so wie er dahin gehört. Und die Schwiegermutter muss sich zurückhalten und sich wundern.

Innovationen, die Sie herausgestellt haben, spielen natürlich eine große Rolle. Wie kann man mit einem Sortiment, das mit Backpulver und Puddingpulver zu den alten Märkten zählt, von denen man sagt, dass sie untergehen werden, wachsen? Wo doch heute die Frische-Märkte so viel größer sind. Was kann man da überhaupt tun? Ich meine: Da kann man eine ganze Menge tun. Ob man das dann jedes Mal eine Innovation nennen kann, darüber will ich nicht streiten. Manchmal ist es auch nur eine Ergänzung oder ein Ersetzen eines Produkts durch ein anderes: andere Geschmäcker, andere Zubereitung und so weiter.

Doch das war die Vergangenheit, die Zeit, die ich großenteils so erlebt habe, wie Sie diese beschrieben haben. Was aber ist mit der Zukunft? Das große Thema wird sein: Die Marke im Netz. Social Media – ist das gut oder nicht gut? Ich glaube, es ist gut. Denn auf diese Weise haben wir die Möglichkeit, einen Dialog mit den Menschen zu führen. Eine Möglichkeit, die wir bei der Werbung nicht hatten. Das war eine Einbahnstraße: Wir senden und nehmen eigentlich nicht viel Rücksicht auf den Empfänger. Wann treffen wir ihn an? Unter welchen Umständen? Will er uns gerade sehen oder will er uns gerade nicht sehen? Wir kriegen auch von ihm nichts zurück. Jedenfalls nicht unmittelbar, was er davon hält, was wir ihm gesandt haben.

Durch die Möglichkeiten des Netzes können die Menschen mit den Unternehmen reden. Nicht mit jedem Unternehmen, aber mit Dr. Oetker schon. Unilever zum Beispiel ist ein Begriff, Dr. Oetker dagegen ist ein Name. Und damit haben wir möglicherweise einen gewissen Vorteil, wenn wir über das Netz mit denjenigen, die wir erreichen wollen, denen wir etwas sagen, zeigen oder nahebringen wollen, kommunizieren. Wenn wir Emotionen vermitteln wollen, die dann in Gefühle übergehen für unsere Marke. Hier haben wir als Dr. Oetker sicher Chancen, die vielleicht nicht jedes Unternehmen hat.

Warum überhaupt Marke? Wir haben uns nach einigen Diskussionen wieder für die Markenstrategie und gegen eine Preis-Mengen-Strategie entschieden. Warum? Weil wir keinen Schutz in Form von Patenten oder ähnlichen Einrichtungen haben. Wir haben es gerade bei Dr. Oetkers PAULA Milchpudding erlebt. Das Produkt kann aussehen wie es will, es macht jemand anderes etwas ähnlich. Wir dachten, wir hätten was Ungewöhnliches, das Gericht hat es so nicht gesehen. Wir haben also eigentlich keinen Schutz. Wie werden wir dennoch einzigartig? Unverwechselbar? Natürlich über die Marke. Denn die ist einmalig. Und außerdem ist sie nicht kopierbar. Da kann einer hingehen, sich eine Maschine kaufen, unsere Produkte analysieren und die Rezepte erkennen. Aber die Marke kann er nicht bekommen. Da müsste er schon das ganze Unternehmen kaufen. Und das kriegt er nicht. Mit der Marke haben wir etwas, was uns unterscheidet von denjenigen, die nur über Preis und Menge kommen.

Mit der Marke verbunden ist, und das ist für mich ganz wichtig, die Kultur in einem Unternehmen. Auch die Kultur in unserem Unternehmen ist nicht nachahmbar. Und damit meine ich jetzt nicht, dass wir Bilder an die Wand hängen, das tun wir auch, sondern: Wie gehen wir miteinander um in unserem Unternehmen? Wie man miteinander umgeht, da hat nicht jeder die gleiche Kultur. Und man kann einen Kulturwandel auch nicht mal schnell von heute auf morgen schaffen. Das funktioniert nicht. Ja, die Deutsche Bank, die müssen ihre Kultur ändern. Aber sie müssen wissen, dass das lange dauert.

Diese Verbindung zwischen Marke und Kultur ist mir wichtig: Beides ist nicht nachahmbar, beides ist nicht vom Regal zu kaufen, beides ist nicht mal eben mit einem guten Berater, einem wunderbaren Zeichner oder jemand, der einen flotten Spruch klopft, aus der Taufe zu machen. Ich bin fest davon überzeugt: Wenn wir mit der Marke richtig umgehen, dann haben wir den Schutz, den diese Marke bietet. Wenn wir mit der Kultur richtig umgehen, dann werden wir miteinander froher an die Aufgaben herangehen, die sich uns stellen oder die wir uns selber stellen. Und wenn wir froher sind, dann sind wir einfach besser.

Das ist ja wohl eine Erfahrung, die Sie teilen mögen. Ich habe meinen Kindern gesagt: Macht nicht unbedingt das, was euer Vater gemacht hat, nur weil es der Vater gemacht hat. Sondern macht das, wo eure Neigungen liegen. Und wenn ihr eure Neigungen erkannt habt, dann macht das und ihr werdet da am besten sein. Und so glaube ich auch: Wenn wir im Unternehmen ein Zusammenwirken, eine Kultur des Umgangs miteinander haben, dann können wir einfach besser sein als andere.

Noch ein Wort zu Domizlaff. Brauchen wir eigentlich ein anderes Lehrbuch? Im Grunde nicht. In seinem Buch „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“ steht alles drin, was man wissen muss. Das „öffentliche Vertrauen“, das war damals in dieser Talkshow 2003, die Sie erwähnt haben, besonders wichtig. Denn die sprachen über ganz andere Themen, denen ging es um Gewerkschaftler und Politiker. Und ich wollte ja über den Markenverband reden, feierte dieser doch gerade sein 100-jähriges Jubiläum. Aber da kam ich nicht so recht dazu – bis zu diesem Moment, wo die sich gegenseitig sagten, dass sie einander nicht wirklich vertrauen. Da habe ich gesagt: Leute, dann lest mal dieses Buch vom Hans Domizlaff. Es heißt im Titel bewusst „Gewinnung des öffentlichen Vertrauens“. Das geht euch doch nun wirklich an. Wenn ihr euch schon untereinander nicht traut und die Öffentlichkeit euch erst recht nicht.

Ich hatte noch einen guten Punkt. Es ging auch um die Renten. Und da konnte ich sagen: Dafür habe ich viel getan, ich habe sechs Kinder. Und das war dann mein ganzer Beitrag in dieser Talkrunde.

Ich könnte jetzt natürlich, und Sie werden es mir abnehmen, noch drei Stunden über unsere Marke reden – weil die dermaßen in mir drin ist, weil ich so viel mit ihr erlebt habe, weil so viel Emotion, so viel Verbindung, so viel Identifikation, so viel tolles Gefühl mit ihr verbunden ist. Das will ich aber nicht tun. Sie sollen lieber das tolle Gefühl haben, das Sie gleich haben werden, wenn Sie dieses tolle Essen genießen. Vielen Dank.

Friedrich Neukirch: Lieber Herr Dr. Oetker: Sie haben gespürt, dass wir Ihnen stundenlang hätten zuhören können. Sie haben uns gesagt, was Sie jeden Tag unter Beweis stellen, nämlich dass Sie für Ihre Marke da sind, für diese Marke leben. Und das aus Begeisterung heraus, aus innerer Überzeugung. Der Erfolg, den Sie mit Ihrem Unternehmen haben, basiert auf dieser Kultur in Verbindung mit einer konsequenten Markenführung.

Sie gehören für uns zu den Menschen, die sich als Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens bewegen, die eine besondere Art der Marken- und Unternehmenskultur leben und pflegen. Sie gehören für uns zu den Menschen, die wir – in Würdigung ihrer großen Verdienste bei der Führung ihrer Marken – mit dem »G·E·M Award« ehren.

Ich möchte Herrn Emil Underberg, unseren Preisträger 2011, und Graf von Faber-Castell, unseren Preisträger 2013, zu uns nach vorne bitten, um ein gemeinsames Foto zu machen. Leider kann unser Preisträger 2012, Herr Albert Darboven, heute nicht bei uns sein. Wir sind als G·E·M sehr stolz, dass wir Sie mit dem »G·E·M Award« auszeichnen durften.

 

 

 

 

 

Dr. h.c. August Oetker: Also meine Damen und Herren, ich kann es nicht lassen – ich kann es nicht lassen, Ihnen einen wunderschönen Tag morgen zu wünschen. Und wenn Sie den haben wollen, dann beginnen Sie diesen am besten mit „Vitalis Müsli“ von Dr. Oetker.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 27. Februar 2013, am Vorabend zum 17. G·E·M Markendialog „Marken brauchen Preisführung“ in Berlin, wurde zum dritten Mal der »G·E·M Award« verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award 2013« wurde Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, Vorsitzender des Vorstandes der Faber-Castell AG, Stein.

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Meine Damen und Herren, ich darf Sie im Namen des Vorstands und des Kuratoriums der G·E·M sehr herzlich zu diesem traditionellen Abend, dem Vorabend des G·E·M Markendialogs, willkommen heißen. Dieser Abend ist ein ganz besonderer. An diesem Abend wird der »G·E·M Award« verliehen, heute zum dritten Mal. Diejenigen von uns, die 2011 und 2012 dabei waren, haben miterlebt, wie wir Herrn Emil Underberg als ersten und Herrn Albert Darboven als zweiten Preisträger mit dem »G·E·M Award« ehren konnten.

Der »G·E·M Award«, ein Ehrenpreis, geht an Marken- und Unternehmensführer, die sich dadurch auszeichnen, dass sie als Persönlichkeiten ihre Marken zu Persönlichkeiten heranreifen lassen. Und dass sie Entwicklungen auf dem Gebiet des Markenwesens, der Markenführung und Markentechnik anführen und entscheidend beeinflussen, also Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens sind.

Ich darf Ihnen nun den Namen des diesjährigen Preisträgers nennen: Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell.

Graf Faber-Castell – herzlichen Glückwunsch. Wir freuen uns sehr, dass Sie sich Zeit genommen haben, zu uns nach Berlin zu kommen, um den »G·E·M Award 2013« entgegenzunehmen.

Natürlich haben wir uns Gedanken gemacht, wer denn die würdigen Worte einer Laudatio sprechen könne. Ich glaube, wir haben einen sehr kompetenten Menschen gefunden, der im Zusammenhang mit Marke und auch in Verbindung mit dem morgigen Thema „Preisführung“ eine besondere Note hinterlässt. Ich übergebe in wenigen Minuten an unseren Laudator, Herrn Professor Dr. Hermann Simon. Ganz kurz möchte Ihnen Professor Simon vorstellen, was eigentlich gar nicht erforderlich ist.

Hermann Simon, Jahrgang 1947, Dr. und drei Dr. h.c., Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing. Er lehrte von 1979 bis 1989 an der Universität Bielefeld, von 1989 bis 1995 an der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz. Zusätzlich zur wissenschaftlichen Laufbahn begann er schon sehr früh, in der Wirtschaft tätig zu werden. 1985 gründete er mit damaligen Doktoranden ein Beratungsunternehmen, das heute als Simon, Kucher & Partners firmiert und dessen Spezialität Preisfindungsberatung ist. Hermann Simon war von 1995 bis 2009 CEO, seit 2009 ist er Chairman des Unternehmens.

Professor Simon veröffentlichte über 30 Bücher, in 25 Sprachen übersetzt, er ist Kolumnist im Manager-Magazin. Er hat mehrere Ehrungen erfahren, ist u.a. Träger des Erich-Gutenberg-Preises 2009, der von der Erich-Gutenberg-Arbeitsgemeinschaft verliehen wird. Für das Werk „Preismanagement“ erhielt Professor Simon gemeinsam mit Professor Martin Fassnacht 2011 den Georg-Bergler-Preis für Absatzwirtschaft. Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft verlieh Professor Simon den Preis „Wissenschaftsorientierter Unternehmer des Jahres 2012“.

Mit dem Namen Hermann Simon verbunden ist vor allem der Buchtitel „Hidden Champions“. 1996: Die heimlichen Gewinner; die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. 2007: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts – Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. 2012: Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia.

Zu seinen Hidden Champions gehört auch das Unternehmen Faber-Castell. Wer also könnte berufener sein als Professor Simon, heute die Laudatio auf Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell zu halten? Herr Professor Simon, bitte übernehmen Sie.

Laudatio von Prof. Dr. Hermann Simon

Lieber Graf Faber-Castell, meine Damen und Herren. Herr Neukirch, herzlichen Dank für die Einführung. Wir sind heute hier in Berlin zusammen gekommen, um den Award 2013 der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens zu verleihen. In der Satzung heißt es, die G·E·M zeichnet Menschen für ihre erfolgreichen Arbeiten auf dem Gebiet des Markenwesens aus. Der G·E·M Award wird verliehen an Personen, die hinter der Marke stehen, die Entwicklungen in Markenführung und Markentechnik anführen oder entscheidend beeinflussen.

Herr Disch gab mir vor, meine Laudatio solle eine halbe Stunde dauern. Ich warf ein, das sei doch viel zu lang und fragte, wie ich eine solche Zeitspanne ausfüllen solle. Dann begann ich mit der Stoffsammlung und war überwältigt. Um die Leistungen von Graf von Faber-Castell angemessen zu würdigen, reiche eine halbe Stunde bei weitem nicht aus, spielte ich an Herrn Disch zurück. Doch er blieb hart: „Mehr kriegen Sie nicht“. Es liegt also nicht an mir, sondern an Herrn Disch, wenn ich aufgrund Zeitmangels das Lebenswerk von Graf von Faber-Castell nur bruchstückhaft würdige. Ich bitte schon jetzt um Entschuldigung.

Was macht eine große Marke aus? Hans Domizlaff hat dies 1937 erstmals in seinem berühmten Buch „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“ beschrieben. Er formuliert dort 22 Grundgesetze der natürlichen Markenbildung, aus denen ich nur einige Stichworte herausgreife. An erster Stelle steht die objektive Qualität. Direkt danach kommt das Vertrauen. Es folgen Attribute wie „keine laute Reklame“, „Gleichmäßigkeit der Beschaffenheit“, „Schöpferische Leistung“, und als wichtigster Satz: „Eine Marke hat ein Gesicht wie ein Mensch“. Domizlaff rückt Marken nahe an den Menschen heran. Hinter jeder Marke steht ein Mensch, jemand, der die Marke führt, sie beschützt, sie aber auch weiterentwickelt. Hinter der Marke Faber-Castell steht Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell.

Die Marke Faber-Castell und ihr Hintermann erfüllen alle Anforderungen, die Altmeister Domizlaff an große Marken stellt. Qualität, ein Markenkern, der aus dem inneren Kern der Persönlichkeit erwächst und vor allem Kontinuität. Gerade das Thema Kontinuität verdient in unserer schnelllebigen Zeit größte Beachtung. Das vielleicht herausragendste Merkmal des klassischen Markenartikels war seine Beständigkeit. Das semper idem – immer gleich – wie es im Wahlspruch des Unternehmens Underberg beispielhaft zum Ausdruck kommt.

Im Internet-Zeitalter sind Kontinuität und Nachhaltigkeit jedoch alles andere als selbstverständlich. Wer kennt heute noch Altavista, Second Life oder MySpace, die bis vor wenigen Jahren Stars im weltweiten Netz waren? Oder was ist aus Marken wie Nokia und Blackberry geworden? Im Vergleich dazu steht Faber-Castell wie ein Fels in der Brandung der modernen Welt. Das kann man sogar wörtlich nehmen: wie Faber im Lateinischen der Schmied und wie Castell die Burg.

Diese Beständigkeit ist verbunden mit Führungskontinuität, mit Beständigkeit an der Unternehmensspitze. Graf von Faber-Castell führt sein Unternehmen seit 1978, also seit 35 Jahren. Mit einer halben Stunde habe ich also gerade mal eine Minute pro Jahr seiner Amtsdauer. Demgegenüber erscheint die durchschnittliche Amtsdauer der Chefs der Dax-Unternehmen mit 6,1 Jahren geradezu jämmerlich. Selbst im Vergleich zu den Hidden Champions, deren Kapitäne im Mittel 20 Jahre an der Spitze bleiben, liegt Graf von Faber-Castell weit vorne. Hätten wir mehr von seiner Sorte, so bräuchten wir selbst bei den gut geführten Hidden Champions nur halb so viele Chefs und würden die Hälfte der immer wieder riskanten Generationenwechsel vermeiden. Bei den Dax-Gesellschaften würden wir glatt 83 % aller CEOs einsparen, von deren Abfindungen und horrenden Pensionen ganz zu schweigen.

Warum ist das Thema Zeit für eine Marke so konstitutionell? Weil eine Marke im Kern geronnene Zeit ist. Beim Aufbau einer Marke kann Zeit durch nichts anderes ersetzt werden. Selbst mit einer Milliarde Euro können Sie eine Marke wie Faber-Castell nicht in kurzer Zeit schaffen. Vertrauen lässt sich nicht mit Geld erkaufen, sondern entsteht nur durch wiederholte Möglichkeiten, das Produkt und seine Qualität zu testen. Erst wenn diese Tests immer wieder positiv ausfallen, bauen sich Vertrauen und Markenreputation auf.

Hierbei spielen sowohl die einzelne Generation als auch die Abfolge der Generationen eine Rolle. Im Hause Faber-Castell zeigt sich das geradezu exemplarisch. Graf von Faber-Castell repräsentiert die 8. Generation. Er hat die Marke mit ruhiger Hand geführt und zu einer wahrlich globalen Marke entwickelt. Das Erbe, das er antrat, war wohl zugleich leicht und schwer. Leicht, weil es ein Vergnügen sein muss, eine solch starke Marke zu übernehmen und in die Zukunft zu führen. Schwer, weil die ungeheure Tradition der Marke Faber-Castell eine Verpflichtung beinhaltet, die mancher als erdrückende Last empfinden und vor der er zurückschrecken würde. Denn Tradition ist keine Garantie für ewigen Fortbestand, wie gerade jüngste Beispiele belegen. Heute begann in Köln der Oppenheim-Prozess. Sal. Oppenheim wurde 1789 gegründet und ist damit nur 28 Jahre jünger als Faber-Castell. Ich beneide Christopher von Oppenheim, den ich gut kenne, wirklich nicht. Was würde sein Vater sagen, wenn er das alles sähe.

Faber-Castell wurde 1761 gegründet und feierte vor gut zwei Jahren den 250. Geburtstag. Ich habe es damals sehr bedauert, Ihrer Einladung, lieber Graf Faber-Castell, nicht folgen zu können, da ich in China war. 250 Jahre sind für ein Unternehmen ein biblisches Alter. Selbst unter den Hidden Champions sind nur drei Prozent so alt. Tradition ist ein nicht imitierbarer Marken- und Wettbewerbsvorteil. Und welche Tradition! Bismarck schrieb mit Bleistiften von Faber-Castell. Vincent van Gogh pries ihr berühmtes Schwarz und Max Liebermann nannte sie einfach die Besten. Kein Werbebudget kann solche Einzigartigkeit, solche geronnene Zeit kaufen.

Eine Auseinandersetzung zwischen Faber-Castell und Staedtler Mars, dem schärfsten Konkurrenten, wirft ein Licht auf den Wert dieser Traditionen. Im Jahr 1994 veranstaltete die erst 1835 gegründete Firma Staedtler Mars einen Händlerwettbewerb, um an den 333. Jahrestag der Produktion des ersten Bleistiftes durch Friedrich Staedtler zu erinnern, so behauptet Staedtler Mars das. Faber-Castell schlug zurück und verteidigte seine Position als ältestes Unternehmen in diesem Gewerbe. Die Lyra-Bleistiftfabrik, gegründet im Jahre 1806, beansprucht ebenfalls, älter zu sein als Staedtler Mars. Für weiteres Salz in der Suppe sorgt, dass Staedtler Mars 1978 die amerikanische Eberhard Faber erwarb, die 1904 von einem „schwarzen Schaf“ aus der Faber-Sippe gegründet worden war.

Ich besuchte am vergangenen Donnerstag die Bildungsmesse Didacta in Köln und natürlich auch den Faber-Castell-Stand, Halle 7, Stand A40. Und was sah ich dort? Eindrucksvolle Stände des gesamten fränkischen Bleistiftclusters in friedlicher Konkurrenz vereint. Neben den drei schon Genannten gehörte auch der Vierte im Bunde, Schwan Stabilo, dazu. Aber das erkläre ich jetzt hier ganz formell: Auch unter Vieren gibt es immer einen Ersten. Und dieser Erste, der Bekannteste und Markenstärkste ist Faber-Castell.

Ist das nur meine Meinung oder eine Schmeichelei an diesem Abend? Nein! Lassen wir den Markt sprechen, und der Markt spricht bekanntlich durch Preise. Ein Staedtler Noris-Bleistift kostet 65 Cent, ein Faber-Castell 900 1,15 Euro; Unterschied 69 %. Noch Fragen? Im Übrigen bin ich davon überzeugt, dass ein intensiver Wettbewerb wie im Nürnberger Bleistiftcluster das Leben nicht einfach, aber alle Beteiligten für den Weltmarkt umso fitter macht. Das ist wie im Sport. Dazu ein weiteres Erlebnis aus Köln. Dort besuchte ich 1998 das damals noch berühmte Leichtathletiksportfest. Es fielen zwei Weltrekorde im 800-Meter-Lauf und im 3000-Meter-Hindernislauf. Im Hindernislauf blieben vier Läufer unter dem alten Weltrekord, alle waren aus Kenia. Vier aus Kenia, oder vier aus Franken. Das ist dasselbe. Die Gesetze des Wettbewerbs gelten für beide Gruppen, aber nur einer ist Weltmeister.

Wie hoch die Marke Faber-Castell trägt, beweist nicht zuletzt ihre Präsenz im Luxussegment. Ein Füllfederhalter, der streng auf 10 Exemplare limitierten Diamond Edition aus dem Jahre 2012, kostet bei Harrods in London 60.000 britische Pfund, nach aktuellem Wechselkurs sind das knapp 70.000 Euro. Es ist eine Besonderheit, wenn eine Marke ein derart breites Preisspektrum abdecken kann.

Tradition darf aber nicht stehenbleiben, sie muss verbunden werden mit dem Motto von Faber-Castell: das Bessere ist des Guten Feind. Ähnlich wie Miele, eine andere herausragende Marke, immer danach strebt, immer besser zu sein. Ich sehe in diesen Motti eine doppelte Bedeutung: Besser sein gegenüber dem eigenen Gestern, aber auch besser sein als die Konkurrenz.

Schauen wir uns das Kernprodukt, den Bunt- und Bleistift, näher an. Von diesen produziert Faber-Castell mehr als 2 Milliarden Stück pro Jahr. Wenn ich richtig rechne, da bin ich aber nicht so ganz sicher, ist das ein Bleistift von ca. 400.000 Kilometer Länge, zehnmal um die Erde. Kann das sein? Wie schafft man es, mit einem solch scheinbar einfachen Produkt Weltmarktführer zu werden? Letztlich gibt es dafür nur ein Rezept: der Beste zu sein und das Geschäft weltweit zu betreiben. Der Beste wird und bleibt man nur durch Qualität.

Und hier treffen wir bei Faber-Castell auf ein für die Hidden Champions typisches Phänomen, das ich als Tiefe bezeichne. Ich meine damit: tiefe Kenntnis, tiefes Commitment und nicht zuletzt tiefe Fertigung. Bis hin zu den Rohstoffen. Die Wertschöpfungstiefe reicht bei Faber-Castell bis in eigene gigantische Plantagen von 100 Quadratkilometern Fläche in Brasilien. Dort wächst das spezielle Holz, aus dem die Faber-Castell-Stifte hergestellt werden. Genau so wenig bedarf es einer Begründung, dass nur die tiefe und dauerhafte Beschäftigung mit einem Geschäft zu Weltklassekompetenz auf diesem Gebiet führt. Genau diese Weltklassekompetenz in der Wertschöpfung repräsentiert Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell.

Die Qualität, die Effizienz, die technische Kompetenz sind Grundlagen, sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für Markt- und Markenführerschaft. Eine weitere dann hinreichende Bedingung muss hinzukommen: die objektiven Bestleistungen müssen in die Köpfe der Verbraucher, der Absatzmittler, der Meinungsführer transportiert werden. Damit sind wir bei der kommunikativen Kompetenz sowohl der Marke als auch der Persönlichkeit, die hinter der Marke steht. Dabei ist eine delikate Balance zu beachten. Einerseits muss man nach außen durchdringen, andererseits darf man aber nicht laut oder gar schrill werden. Sie erinnern sich an das Zitat von Domizlaff dazu. Beides ist schwer unter einen Hut zu bringen.

Wir alle kennen Populisten, Marktschreier und Prediger des jeweiligen Tagesgeschmackes, die das Publikum eine Zeitlang täuschen mögen. Aber die Wahrheit ist, wie ein altes deutsches Sprichwort sagt, „eine Tochter der Zeit“. Graf von Faber-Castell hat sein Unternehmen stets in einer dezenten und dennoch wirkungsvollen Art repräsentiert. Und die „Tochter der Zeit“ hat ihn bestätigt, seine und seines Unternehmens Reputation ist mit der Zeit gewachsen, heute stärker als je zuvor.

Ich freue mich, dass auch Georg Domizlaff, der jüngste Sohn des erwähnten Hans Domizlaff, dieses Urteil nachdrücklich bestätigt. Er schreibt: „Dass Graf von Faber-Castell den Ehrenpreis der G·E·M erhält, finde ich fabelhaft. Er hat diese Auszeichnung unzweifelhaft verdient. Ich bewundere insbesondere die vorbildliche Stringenz, mit der er seine Marke pflegt und weiter werterhaltend ausbaut. Das macht ihm in der ansonsten preiswütigen PBS-Industrie (Papier – Bürobedarf – Schreibwaren) keiner nach. Deshalb passt die vorgenommene Ehrung auch so vorzüglich zum Motto der Tagung.“ Ich danke Herrn Disch, dass er mir dieses Zitat von Georg Domizlaff weitergeleitet hat.

Faber-Castell ist ein Weltunternehmen. Bereits im Jahr 1849 wurde in den USA die erste Niederlassung errichtet. Graf von Faber-Castell hat die Chancen der Globalisierung ab 1978 konsequent und beharrlich genutzt und ist mit den enormen Herausforderungen fertig geworden. Er sagte mir eben, als angestellter CEO in einem amerikanischen Unternehmen wäre er mindestens viermal rausgeflogen in dieser Zeit. In typischer Hidden Champions-Manier ist Faber-Castell heute in 25 Ländern mit eigenen Vertriebsgesellschaften präsent und hat Handelsvertretungen in 120 Ländern. Produziert wird an 15 Standorten weltweit. In São Carlos in Brasilien betreibt Faber-Castell die größte Bleistiftfabrik der Welt. Dort werden pro Jahr 1,5 Milliarden Bleistifte hergestellt. Aber Globalisierung ist nicht nur ein organisatorisches Phänomen, bei dem es um Produktionsstandorte, Logistik und Vertrieb geht.

Was bedeutet Globalisierung eigentlich für die Person an der Spitze? Diese Frage wird fast nie diskutiert. Vielleicht wird sie sogar verdrängt. Denn Globalisierung fordert dem Chef ein schier unglaubliches Reisepensum ab. Für den Hidden Champions-Gipfel wollte ich auch Graf von Faber-Castell im letzten Oktober als Referenten gewinnen. Er konnte mir aber nicht zusagen, da er zur fraglichen Zeit bei einer Messe in Schanghai sein musste. Das heißt Globalisierung konkret: überall in der Welt persönlich Flagge zeigen. Warum ist diese globale Präsenz so wichtig?

Überlassen wir Graf von Faber-Castell die Antwort. Zitat: „Ich habe im Ausland die Erfahrung gemacht, dass es enorm geschätzt wird, wenn der Inhaber sich für die Kunden interessiert. Ich interessiere mich nicht nur lebhaft für unsere Produkte, sondern auch für unsere Kunden. Noch heute besuche ich bei jeder Gelegenheit Schreibwarengeschäfte. Als Unternehmensleiter nah am Kunden zu sein, ist meine Passion.“ Nah am Kunden in Globalia, und das mit 71, ein bisschen weiß ich auch, wovon er redet. Ich war selber in den letzten drei Monaten dreimal in Asien und Australien. Ich kann nicht behaupten, dass ich solche Reisen so locker wegstecke wie Graf von Faber-Castell, obwohl ich ja noch einige Jahre jünger bin. Ihnen, lieber Graf Faber-Castell, scheint das nichts auszumachen. Gerade auch für Ihre Globalisierungsleistung zollen wir Ihnen höchsten Respekt.

Eine Laudatio darf natürlich nur die bisherigen Leistungen würdigen. Aber als Hobby-Stratege kann ich mir einen kleinen Blick in die Zukunft nicht ganz verkneifen. Die größte Herausforderung für Familienunternehmen kehrt in jeder Generation wieder, die Regelung der Nachfolge. Ihr Sohn ist 33 und steht in den Startlöchern. Sie haben eine 25-jährige Tochter und zwei weitere Zwillingstöchter, die jetzt 16 sind. Sie haben selbst Zuversicht geäußert, dass diese Nachwuchsmannschaft auch in der Lage sein wird, das Erbe erfolgreich weiterzuentwickeln. Ich wünsche Ihnen und Ihren Kindern, dass diese dann, die Kinder als neunte Generation, die große Tradition von Faber-Castell fortführen. An Chancen wird es nicht fehlen, denn die Globalisierung steht erst am Anfang. Sie hält für denjenigen, der es richtig macht, wie Sie es getan haben, unbegrenzte Wachstumspotenziale bereit. Und da Faber-Castell bereits jetzt global aufgestellt ist, gibt es keinen Grund, die Chinesen oder die Brasilianer zu fürchten. Denn Faber-Castell ist längst Brasilianer oder Malaie oder Indonesier oder Inder. Ich plädiere im Übrigen ernsthaft dafür, dass wir auch die Chinesen bei den Kosten angreifen. Es gibt genügend Standorte, von denen aus wir das können. Und wenn wir dann deutsche Qualität und unsere Marken draufsetzen, dann zittern auch die Chinesen.

Wie wird sich das Schreiben entwickeln? Das weiß heute niemand. Vorgestern las ich von der neuen Technik des Air-Writing, bei der man einfach mit den Händen in der Luft schreibt und ein Sensor am Smartphone die Bewegungen aufnimmt und in Schriftzeichen umwandelt. Ohne Zweifel wird die Technik Änderungen bringen. Solche Probleme werden bei Faber-Castell nicht verdrängt. „Müssen wir die Handschrift abschreiben?“ lautet die Titelgeschichte in der Hauszeitung 2/2012. Faber-Castell ist mit ähnlichen Herausforderungen durchaus vertraut. Das Haus war nämlich Marktführer bei Rechenschiebern. Rechenschieber machten Mitte der 1970er Jahre 25 % des Umsatzes von Faber-Castell aus und wahrscheinlich einen höheren Prozentsatz vom Gewinn. Mit dem Aufkommen der Taschenrechner in den 70er Jahren brach dieses Geschäft innerhalb von zwei Jahren weg. Eine zweite Bedrohung kam in den 80er Jahren mit dem Niedergang des manuellen technischen Zeichnens. Faber-Castell wurde mit beiden Bedrohungen fertig und wuchs trotzdem weiter.

Kinder werden auch in Zukunft malen, mit zunehmendem Wohlstand wird Schönheit wichtiger. Damit sind Kosmetikstifte ein Wachstumsprodukt par excellence und Gräfin Mary von Faber-Castell leitet die zukunftsträchtige Kosmetiksparte, die Gattin des Grafen von Faber-Castell. Um die Perspektiven von Faber-Castell braucht man sich also keine Sorgen zu machen, solange die Prinzipien wie in der Vergangenheit gelebt werden.

Ich will mit wenigen Worten zur Person des Geehrten schließen. Er ist ein Adliger, ein Graf und genau wie ihn stelle ich mir einen Adligen, einen Grafen der guten Sorte vor. Hochgewachsen, schlank, was auf hohe Selbstdisziplin, auf Sportlichkeit und auch ein gesundes Maß an Askese schließen lässt. Er sieht heute noch genau so aus wie auf einem Foto aus dem Jahre 1965. Seine Ausbildung hat ihn perfekt auf die Verantwortung als globaler Unternehmensführer vorbereitet: Jurastudium in Zürich, Management am IMEDE, heute IMD, in Lausanne, Arbeit als Investmentbanker in New York und London. 1975 stieg er dann zunächst in London bei Faber-Castell ein und übernahm bereits 1978 im jungen Alter von 37 Jahren die Unternehmensleitung. Böcke schießt er nach eigener Aussage am liebsten im Büro, nicht im Markt und nicht auf der Jagd. Aber meine Vermutung ist, dass er eher selten im Büro ist und insofern nicht allzu viel Böcke schießen kann. Vielmehr ist er rastlos für sein Unternehmen und seine Marke unterwegs.

„Wenn es um seine Marke geht, ist der Chef nicht weit“, schrieb die FAZ. Graf von Faber-Castell wirkt aber auch darüber hinaus: er hält Vorträge, er interessiert sich für Kunst, er setzt sich für Nachhaltigkeit ein und er hat zahlreiche Ehrenämter inne und viele Ehrungen erhalten. Die Akademie der Bildenden Künste Nürnberg berief ihn zum Ehrensenator. 2008 wurde er zum Öko-Manager des Jahres gewählt. Und im Jahre 2010 hat ihn die Bundesrepublik Deutschland mit dem Verdienstkreuz erster Klasse geehrt.

Es tut mir leid für das viele Gute, über das ich in meiner Laudatio nicht berichten konnte. Vertiefendes zur Nachhaltigkeit, zu der es übrigens einen eigenen Bericht im Hause Faber-Castell gibt, und zur Sozialcharta konnte ich nicht sagen. Auch auf die Beziehungen zu Künstlern wie Neo Rauch, Oskar Kokoschka oder Paul Klee, um nur wenige zu nennen, bin ich nicht eingegangen. Ich habe nicht die hervorragenden Dokumente des Hauses erwähnt, die echte Lehrbücher sind wie etwa die sehr lesenswerte Broschüre „Auf dem Weg zur Weltmarke“. Auch die exquisite Architektur der Gebäude würdigte ich nicht. Alleine die Fülle kluger Aphorismen von Graf von Faber-Castell verdiente eine eigene Laudatio. Wirklich sehr kluge Sprüche. Aber Sie wissen ja, Herr Disch schaut auf die Uhr.

 

 

 

Die Begründung der Jury

Ich komme zur zusammenfassenden Würdigung. Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den G·E·M Award 2013 an Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell in Würdigung

  • seiner langfristig gelebten Philosophie, die Kernwerte der Marke Faber-Castell zu bewahren und damit auf der ganzen Welt unverwechselbar zu sein
  • seines Einsatzes für die Bewahrung der Tradition des Hauses Faber-Castell und die Personifizierung des Markenauftritts
  • seiner Idee, neben der Schaffung kreativer Pionierleistungen immer auch die ständige Verbesserung der vorhandenen Leistungen voranzutreiben
  • seines Bestrebens, den Brückenschlag zwischen Beständigkeit und aktueller Innovationsführerschaft in Design und Technik sichtbar zu leben
  • seines ständigen Bemühens, den Begriff Nachhaltigkeit mit Leben und Taten zu füllen
  • seiner Initiativen, in der Strategie des Unternehmens ökonomische Zielsetzungen mit sozialer und ökologischer Verantwortung zu verbinden
  • seines Bekenntnisses zum Manufakturstandort Deutschland.

 

Die Preis-Skulptur

Diese Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft, die wir Ihnen, lieber Graf Faber-Castell gleich überreichen werden. Zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“ aus italienischem Marmor, ein Unikat mit Zertifikat, 3 kg schwer.

„Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine Seelenfreundin Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, 1,63 m hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht-figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus. Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit. Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus. Die Kugel ruht auf dem Kubus. Das Ganze stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar. Das Rollende auf dem Festen, das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

Lässt sich Marke besser versinnbildlichen?
Und ist das nicht auch Sinnbild der Faber-Castell-Philosophie: die Kugel Innovation auf dem Kubus Tradition.

Lieber Graf Faber-Castell: Herzlichen Glückwunsch zum »G·E·M Award 2013«.



 

 

 

 

Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell sagt Danke

Lieber Herr Neukirch, lieber Herr Disch, lieber Herr Professor Simon, meine Damen und Herren. Es ist so viel Positives gesagt worden, was nicht nur meine Person, sondern auch was unser Unternehmen betrifft. Ich bin wirklich sehr froh und stolz, diesen Preis heute in Empfang zu nehmen. Ich möchte betonen, dass ich ihn nicht nur für mich, sondern auch für unsere Mitarbeiter auf der ganzen Welt in Empfang nehme. Ohne sie würde ich heute nicht hier stehen. Ich hoffe, dass der „Stein des guten Glücks“, so wie es auch meine Vorredner gesagt haben, unserem Unternehmen noch lange viel Erfolg bringen wird. Das Glück jedoch bleibt letzten Endes immer nur beim Tüchtigen.

Aus meiner Sicht ist es für Menschen, die eine angeborene Neugierde haben, etwas sehr Interessantes, mit Produkten wie den unsrigen Wünsche zu erfüllen. Sie, Herr Professor Simon, sprachen auch von den Künstlern. Künstler wie beispielsweise Neo Rauch sind nicht nur treue Abnehmer unserer Produkte, sondern geben uns auch gelegentlich wertvolle Hinweise, diese zu verbessern. Ich bin sicher in der sehr günstigen Situation, es mit Produkten zu tun zu haben, die Werkzeuge für Kreative sind. Was gibt es eigentlich Schöneres? Wir begeistern mit unseren Produkten nicht nur Künstler, sondern bringen auch Kinderaugen zum Leuchten – die Augen der jungen Kreativen.

Was lernt man in 35 Jahren? Wenn man sich fragt, was im Leben eines CEO eines Markenartiklers wirklich zählt, dann ist es der ständige Drang, die Produkte zu verbessern und den Kundennutzen zu erhöhen. Es sind die Neugierde, die Beharrlichkeit und, wie Sie auch schon angesprochen haben, Herr Professor Simon, die Kontinuität, die für den langfristigen Erfolg den Ausschlag geben. Viele von den Pflänzchen, den kleinen Gesellschaften nämlich, die ich ja anfangs der 1980er Jahre und auch gleich nach dem Tod meines Vaters Ende der 70er Jahre in Asien-Pazifik gegründet habe, sind zwischenzeitlich zu stattlichen Bäumen geworden. Ein Beispiel zur Kontinuität: 1997/98 waren in Indonesien Krisenjahre, doch wir sind geblieben. Ein bedeutender amerikanischer Mitwettbewerber hat die Zelte abgebrochen. Heute bereut er es. Ich hatte das Glück, die Möglichkeiten auszuschöpfen, die mir meine Position als Mehrheitsgesellschafter gegeben hat. Wenn man Entscheidungen mit Verstand und Sorgfalt fällt, ist das auch eine große Chance für den langfristigen Erfolg im Markt.

Ich hoffe, dass es meinen Kindern gelingt, ebenfalls diese Kontinuität zu wahren. Innovation und Kontinuität müssen sich die Balance halten. Zu viel Innovation birgt die Gefahr, das Kerngeschäft zu vernachlässigen. An dieser Stelle möchte ich Herrn Manfred Schmidt vom Institut für Markentechnik Genf zitieren, der in einem Vortrag vor unseren Führungskräften sagte: „Unternehmen werden nie von außen, Unternehmen werden immer nur von innen heraus zerstört.“ Das ist absolut richtig. Unsere Marke wird vom Endverbraucher, also von unseren Kunden, geschätzt. Wir sind seine Lebensbegleiter. Aber wie können wir es vermasseln? Durch interne Fehler wie falsche Einschätzung des Marktes, durch Überheblichkeit und durch mangelnde Marktnähe.

Unternehmen wie die unsrigen, deren Marken über Generationen aufgebaut wurden – und auch das haben Sie aus meiner Sicht sehr gut dargestellt, Herr Professor Simon – haben einen besonderen Wert. Eine solche Marke aufzubauen, dauert seine Zeit. Es sind eben diese kleinen Pflänzchen, die viel Geduld und Zeit brauchen, um ein großer Baum zu werden. Für die Zukunft wünsche ich mir, dass wir weiterhin zu einem kräftigen Wald heranwachsen.

Die Ehrung nehme ich gerne mit nach Stein, wo sie einen Ehrenplatz erhalten wird. Ich danke Ihnen sehr herzlich für den heutigen Abend.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Am 22. Februar 2012, am Vorabend zum 16. G·E·M Markendialog „Markenführung vor drei großen Herausforderungen“ in Berlin, wurde zum zweiten Mal der »G·E·M Award« verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award 2012« wurde Albert Darboven, Vorstandsvorsitzender und Inhaber J.J. Darboven GmbH & Co. KG, Hamburg.

Nach der Begrüßung der Gäste, Mitglieder der G·E·M und Teilnehmer am 16. G·E·M Markendialog durch Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens, hielt Wolfgang K.A. Disch die Laudatio auf den Preisträger.

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Guten Abend, sehr verehrte Damen, sehr geehrte Herren. Herzlich willkommen zum morgigen 16. G·E·M Markendialog und zur heutigen Vorabendveranstaltung. Wenn Sie im letzten Jahr dabei waren, dann konnten Sie miterleben, wie wir zum ersten Mal den »G E M Award« verliehen haben. Ich erinnere mich an einen wunderbaren Abend mit einem Unternehmer, der die Marke ganz besonders zu achten und zu schätzen weiß: Emil Underberg. Er wurde mit dem »G E M Award 2011« von uns ausgezeichnet.

Ich freue mich sehr, Ihnen den Namen unseres diesjährigen Preisträgers nennen zu können. Meine Damen und Herren, begrüßen Sie mit mir Herrn Albert Darboven.
Sehr geehrter Herr Darboven: Wir schätzen uns sehr glücklich, Sie heute in unserer Mitte zu haben und Sie mit dem »G E M Award 2012« auszeichnen zu dürfen.

Ich übergebe jetzt an Herrn Wolfgang K.A. Disch, der die Laudatio halten wird. Als der Hanseat in unseren Reihen hat er es sich nicht nehmen lassen wollen, die Laudatio auf den Hanseaten Albert Darboven zu halten. Herr Disch ist kein Unbekannter, er ist ein Leisetreter, immer sehr zurückhaltend, durch und durch ein Hanseat. Herr Disch begründete 1968 das MARKETING JOURNAL, war 34 Jahre dessen Chefredakteur und Verleger. In dieser Eigenschaft hat er zahlreiche Persönlichkeiten des Markenwesens interviewt und portraitiert, so Zino Davidoff, Helmut Maucher, Gudio Sandler oder Ueli Prager. Ferner ist er Verleger des Urvaters der Markentechnik, Hans Domizlaff. Für die G·E·M setzt sich Herr Disch seit gut zehn Jahren ein; er ist Mitglied des G·E·M Kuratoriums, seit heute Geschäftsführer der G·E·M. Der »G E M Award« wurde von ihm designed. Herr Disch, ich bitte Sie an das Rednerpult.

 

Laudatio von Wolfgang K.A. Disch

Guten Abend sehr geehrter Herr Darboven, guten Abend liebe Mitglieder, werte Gäste, liebenswerte Damen, meine Herren.

Es ist sicher außergewöhnlich, dass eine Laudatio mit Worten des Laureaten beginnt. Aber: der von uns heute Geehrte ist auch ein außergewöhnlicher Mensch. Es geschah vor gut 30 Jahren. Aufgeschrieben ist es in der Biographie von Albert Darboven unter der Kapitelüberschrift „Raubritter der Marktwirtschaft – feindliche Übernahmeversuche“:

»Da wir eine Firma in Privatbesitz sind und keine Aktien auf dem freien Markt verkaufen, kommt eine feindliche Übernahme im klassischen Sinne nicht in Frage. Das funktioniert anders. Eines Mittags fand ich eine Telefonnotiz vor. In unserer Zentrale hatte sich ein Mann aus der Nestlé-Marketingabteilung gemeldet. Ob man nicht mal so allgemein reden könne. Über den Markt an sich, über gewisse Konstruktionen, die beide Seiten weiterbringen könnten. Wie es so schön heißt. Immerhin verfügt unsere Firma mit ihren Flaggschiffen Idee Kaffee, Mövenpick und Eilles über einen erstklassigen Ruf. Da Reden und Zuhören bekanntlich nichts kosten und stolze Ignoranz auch als Eigentor enden kann, saß ich wenig später im Büro der Deutschlandzentrale von Nestlé in Frankfurt am Main Herrn Dr. Gerhard Rüschen, einem Vorstandsmitglied, gegenüber.

 

Ich war gut vorbereitet, hatte ich doch immer auf diesen Moment gewartet. Es musste einfach irgendwann kommen. Und immer noch ist es besser, als gesuchter Gesprächspartner am Verhandlungstisch zu sitzen als in Form eines Bittstellers, der allein nicht mehr kann. Es hatte sich also doch bezahlt gemacht, dass wir den hanseatischen, den finanziell soliden Weg gegangen waren. Und irgendwie fühlte ich mich frei, sehr frei sogar. Doch so gut ich auch vorbereitet war, so betroffen war ich von dem Angebot: Man offerierte mir weit mehr als 200 Millionen Mark. Das war damals eine Unmenge Geld.

Grübelnd fuhr ich zurück nach Hause. Beziehungsweise in die Firma, aber das ist nach meinem Empfinden oft identisch. Durfte ich eine so große Geldsumme überhaupt ablehnen? Waren meine Mitarbeiter nicht im Schoße eines Mega-Konzerns langfristig auf der sichereren Seite?

Gedanken über Gedanken schossen mir durch den Kopf, als ich mich nach Hamburg zurückchauffieren ließ. Andererseits, so sagte mein Herz zu meinem Verstand: Was soll ich mit so viel Geld machen? Soll ich in einem goldenen Bett schlafen? Soll ich nur noch von Platintellern speisen, wo mir Fischbrötchen vom Pappteller wie auf der Rennbahn doch so gut schmecken? Soll ich von morgens bis abends Schampus schlürfen, wo ich Kaffee doch viel lieber mag?

Nein, antwortete mein Herz dem Verstand. Nein, nein und nochmals nein! Und wieder wägte ich ab. Geld, ausreichend für ein paar Leben in Saus und Braus – auf der einen Seite. Mein Erbe, meine moralische Verpflichtung Arthur Darboven gegenüber, mein Herzblut, das Vertrauen meiner mehr als 500 Mitarbeiter – auf der anderen Seite. Sollte ich jetzt zurück in den Pinkertweg fahren, die Darboven-Flagge kappen und den Menschen zurufen: Ihr firmiert ab jetzt unter Nestlé. Oder Jacobs. Oder was auch immer?

„Nein, nein und abermals nein“, sagte ich laut und entschlossen in die Stille des Autos hinein und schlug heftig auf den leeren Sitz neben mir. Die Entscheidung war gefallen. Wenig später diktierte ich den wohl bedeutendsten Brief meines Lebens. Höflich, aber bestimmt bat ich darum, die Verhandlungen einzustellen. Ich habe diesen Entschluss nie bereut, ganz im Gegenteil.

Das Nestlé-Angebot war auf dem Kaffeemarkt bekannt, daher darf ich darüber sprechen. In anderen Fällen schweigt der ehrbare Kaufmann. Ich darf aber so viel verraten: Immer wieder kamen und kommen Offerten. Mal direkt, mal indirekt, zumeist über Unternehmensberater. Man soll niemals nie sagen, doch steht die Entscheidung fest – zumindest so lange, wie ich das Sagen habe: J.J. Darboven bleibt so, wie die Firma immer war – hanseatisch, frei und unabhängig.

Zumal sich in unserer Zunft herumgesprochen hat, dass da im Norden Deutschlands ein paar ganz sture Dickschädel ein verdammt erfolgreiches Unternehmen führen. Und ehrlich gesagt, für mich ist das ein echtes Kompliment.«

Ein verdammt erfolgreiches Unternehmen. Mitte des 19. Jahrhunderts, am 21. März 1866, eröffnet Johann Joachim Darboven in Hamburg einen Laden als Gewürzhändler: er verkauft Milch, Brot, Kolonialwaren und un-gerösteten Kaffee. Wenig später revolutioniert er den Kaffeehandel mit seiner Idee, Haushalte in Hamburg und Umgebung mit geröstetem und in Tüten verpacktem Kaffee per Versand zu beliefern. Was Johann Joachim Darboven 1866 als Gewürzhändler gründete, wurde zum fünftgrößten deutschen Kaffeeröster. Heute leitet Albert Darboven in vierter Generation das erfolgreiche Kaffeeimperium, eine Firmengruppe mit 13 Tochterunternehmen im In- und Ausland und einem Gourmetversand im Internet.

Ein sturer Dickschädel. Wenn damit Konsequenz in Marken- und Unternehmensführung gemeint ist, dann ist dem voll zuzustimmen. Doch hinter dem Dickschädel verbirgt sich der „Mensch“ Albert Darboven, ein Mensch mit Leidenschaften. Fünf habe ich ausgemacht – die sich alle seinem großen Wahlspruch zuordnen lassen: „Aus Freude am Leben“.

Leidenschaft Kaffee: „Atti, Du musst rechnen und verhandeln können – und jeden Hafen kennen. Vor allem aber musst Du alles über Kaffee wissen, Du musst wissen, wie er angebaut wird, wie er duftet, wie er schmeckt“ sprach Onkel Arthur im Sommer 1948 im Garten in Hamburg-Blankenese, und der 12-jährige Albert lauschte. Wenig später adoptierte Arthur Darboven seinen Großneffen. Weil er in ihm seinen potenziellen Nachfolger sah. Albert Darboven absolvierte eine kaufmännische Lehre beim Hamburger Kaffee-Importeur Bernhard Rothfos in der Speicherstadt. Denn: “Hamburger Jungs werden immer zur Konkurrenz geschickt“, machen die Lehre nie im Familienunternehmen. So sind wir Hanseaten.

1954 folgten drei Jahre als Einkäufer auf Kaffeeplantagen in El Salvador, Nicaragua und Costa Rica. Albert Darboven erlebte das wahre Leben der Bauern und Plantagenarbeiter. 40 Jahre später, 1993, nimmt Darboven Fairtrade-Kaffee in sein Sortiment auf. Fairtrade setzt sich ein für eine nachhaltige Entwicklung von wirtschaftlich benachteiligten Produzentengruppen wie Kleinbauern und Plantagenarbeiter und sichert eine Produktion unter menschenwürdigen und umweltschonenden Bedingungen. Ohne die Fairtrade-Bewegung müssten viele Bauern aufgeben. Weil Albert Darboven es selbst erlebt hat, dass die Bauern nichts anderes haben, war er der Erste der großen Kaffeeröster, der sich für Fairtrade stark machte. Das trug ihm damals Kritik ein, auch schon mal das Testat „Rebell“.

Albert Darboven trinkt zehn bis zwölf Tassen Filterkaffee am Tag, schwarz und ohne Zucker. Leidenschaft Kaffee. Über das Vorurteil, dass derlei Mengen ungesund seien, kann er nur lachen: „Kaffee ist nur schädlich, wenn Ihnen ein ganzer Sack aus dem fünften Stock auf den Kopf fällt“ – wird er gern zitiert.

Seine jüngste Tat in Sachen Kaffee ist die „Initiative gegen die Kaffeesteuer“, im September vergangenen Jahres gestartet: Die ursprünglich als Luxussteuer eingeführte Kaffeesteuer wird seit 1871 erhoben. Bis zu 40 % des Endverbraucherpreises für Kaffee gehen in Deutschland direkt an den Fiskus. „Bei einer Abschaffung der Kaffeesteuer werden wir die Kostenersparnis in vollem Umfang durch einen reduzierten Kaffeepreis weitergeben“, sagt Albert Darboven. Ein reduzierter Kaffeepreis führt darüber hinaus dazu, dass fair gehandelter Kaffee zu einem für alle Einkommensklassen erschwinglichen Preisniveau in den Läden zu finden sein wird.

Leidenschaft Frauen: In seiner Biographie gibt Albert Darboven unter der Kapitelüberschrift „Frauen vom Feinsten und Londoner Handelsluft“ über seine Zeit in London preis: „Dabei registrierte ich neben dem Kaffee eine weitere Leidenschaft, die einen Teil meines Lebens prägen sollte. Ich liebe die Frauen. Freimütig bekenne ich, ein kleiner Casanova gewesen zu sein.“ Und heute: Als Unternehmer für Kaffee will er mit seinen Produkten und Marken den Frauen als den Entscheidern im Haushalt gefallen. 1998 ruft er den Darboven IDEE-Förderpreis für junge Unternehmerinnen ins Leben, um das unternehmerische Potenzial von Frauen in Deutschland zu fördern – ein Preis, der nach wie vor einzigartig ist und besonders innovative Gründungsideen von visionären Frauen würdigt. Und beim Deutschen Derby 2011 ist sein Jockey eine Frau: Stefanie Hofer. Leidenschaft für Frauen – natürlich seit 1973 vor allem seine Gattin Edda Prinzessin von Anhalt.

Leidenschaft, die dritte, Pferde: Seit Ende der 1970er Jahre züchtet Albert Darboven auf seinem Gestüt „Idee“ englisches Vollblut. 40 Jahre war er erfolgreicher Polospieler. Darboven nimmt Teil am Deutschen Derby in Hamburg, dem wichtigsten deutschen Galopprennen. Er ist einer der größten Sponsoren im deutschen Pferderennsport.

Leidenschaft Hamburg: „Zu den härtesten und aufreibendsten, aber unter dem Strich auch schönsten Tagen meiner Ausbildung“, sagt Albert Darboven „zählen die neun Monate Maloche 1954 im Freihafen. Obwohl ich in 1936 Darmstadt geboren wurde, fühle ich mich längst als Hamburger. Die Lebensart hier sagt mir zu, hier bin ich zu Hause.“ Die enge Bindung des bekennenden Hanseaten findet seinen Niederschlag in zahlreichen Förderaktivitäten für die Hansestadt und die Region, u.a. die Hamburger Camerata, interkulturelle Programme der Kulturbrücke Hamburg und die Musikfestspiele Mecklenburg-Vorpommern. Insbesondere widmet er sich einer der 383 Hamburger Hafenbrücken, der Brooksbrücke, 1887 als Hauptbrücke zur Hamburger Speicherstadt fertiggestellt. Als Pate initiiert er den Wiederaufbau der Brücke mit ihren vier gusseisernen Brückenwärtern Europa und Hammonia, Barbarossa und St. Ansgar. Wenn er von ihr spricht, nennt er sie liebevoll „meine Brücke“.

Leidenschaft die fünfte, seine Marken: Albert Darboven hat über sich selbst – für das Jahr 1953 nach dem Besuch bei einem Hamburger Notar notiert: „Wie schon nach Kriegsende mit gedeihlichen Handelsaktivitäten belohnt und während der Schnupperzeit in Arthurs Unternehmen bestätigt, war ich zum Kaufmann geboren. Daran gab es für mich nicht den geringsten Zweifel. Waren zu begutachten und günstig zu erwerben, Geschäftsideen in die Tat umzusetzen und an einer Marke zu feilen, das sollte mein Leben sein. Wohl dem, der seine Leidenschaft in berufliche Kanäle lenken kann. Ich war zufrieden und freute mich auf die Zukunft.“

„Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen.“ Diesem Wort von Antoine de Saint-Exupéry ist Albert Darboven offensichtlich gefolgt.
Das belegt ein Blick auf knapp 150 Jahre J.J. Darboven im Zeitraffer, davon die letzten 50 Jahre unter der Leitung von Albert Darboven.

1866 gründet Johann Joachim Darboven seinen Gewürzhandel und revolutioniert mit geröstetem und in Tüten verpacktem Kaffee per Versand den Kaffeehandel. 1915 wird der Markenname „IDEE“ geboren. 1927 wird als IDEE Kaffee erstmals ein Kaffee angeboten, der als bekömmlicher als anderer Kaffee gilt. J.J. Darboven erhielt dafür später ein Patent für „magenfreundlichen Kaffee“. 1930: Beginn des Gastronomie-Vertriebs. 2. Weltkrieg: „Solang IDEE KAFFEE dir fehlt, nimm‘ Koff, dann hast du gut gewählt!“. Der Werbeslogan für eine Ersatzmischung aus Getreide, Zichorien, Milokorn, gerösteten Feigen und Zuckerrübenschnitzeln.

1961: Albert Darboven, 25-jährig, geht ans Firmensteuerrad.
Über diese Zeit reflektiert er in seiner Biographie: Gerade wir als mittelständischer Betrieb hatten beim „Catch as catch can“ der Branchengiganten schweres Spiel. Andererseits waren wir nicht so schwerfällig wie andere, verfügten nicht über einen bürokratischen Wasserkopf und konnten viel flexibler auf Nischen und Marktlücken reagieren. Hinzu kam ein Pluspunkt, der damals wie heute eine enorme Rolle spielt: Darboven hat das Vertrauen und die Sympathie der Verbraucher. Es ist erstaunlich, welch große Rolle Tradition spielt.

1974: Übernahme der bayerischen Traditionsfirma Burkhof Kaffee, die als autarke Firma erhalten bleibt: nicht Kulturvernichtung, sondern Kulturbewahrung. Sinn und Segen kann es nur bringen, wenn die typisch bajuwarische Atmosphäre und Philosophie beibehalten wird – unter dem Dach der Darboven-Holding. 1980 beginnt die Vertriebskooperation mit Mövenpick-Kaffee. J.J. Darboven wird Lizenznehmer für Mövenpick-Kaffee. 1986 erwirbt J.J. Darboven die renommierte Kaffeefirma EILLES in München mit 50 eigenen Fachgeschäften. 1987: Nachdem die Liaison mit der italienischen Marke „Segafredo“ nicht so glücklich lief, die Italiener den Vertrag nicht verlängern wollten, meldet Darboven die Marken „Alfredo“ und „Alberto“ an. Für Gastro und Zuhause. Albert Darboven hatte den Trend zu Espresso, Cappuccino und Co. schon früh erahnt. 1991: Gründung des Büro Coffee Service. 1993: Beginn der Kooperation mit dem Transfair e.V.. Darboven führt seinen FairTrade-Kaffee ein. 2003: Der Online-Shop GOURVITA setzt die Tradition fort, mit der Johann Joachim Darboven um 1870 begann: dem Versand von frisch geröstetem Kaffee. 2006: Eröffnung des Darboven Coffee Shop mit dem Gastronomen Lutz Albrecht in Leipzig. Mai 2011 erweitert J.J. Darboven sein Sortiment um die Marke „Sansibar Kaffee“; die Lizenzmarke bezieht sich auf das Sylter Kultrestaurant von Herbert Seckler.

Sechs Marken für Genießer sind heute die Flaggschiffe des Unternehmens:

IDEE KAFFEE – der magenfreundliche
EILLES Gourmet Café – der erlesene Kaffee-Genuss
Mövenpick – der kleine Luxus im Alltag
Café Intención – der Fairtrade-Kaffee
Alfredo und Alberto – die italienische Kaffee-Spezialität
SANSIBAR – der Flair des Besonderen.

Und hinter jeder dieser Marken steht ein Mensch, eine Persönlichkeit ein leidenschaftlicher Marken-Liebhaber. Ein Name, ein Gesicht, dem die Verbraucher vertrauen. Ein Unternehmer, der mit seinem guten Namen für seine Marken steht. Albert Darboven. Der immer darauf achtet, dass die Marke so lebt und gelebt wird, wie er es ihr mit auf den Lebensweg gegeben hat. Jedes Detail muss exakt stimmen.

Diese Liebe zum Detail teilt Albert Darboven mit Ueli Prager, dem Mövenpick-Gründer, mit dem er 1980 die Vertriebskooperation begann. Ueli Prager (gestorben am 15. Okt. 2011) sagte mir einmal in einem Interview: Ausschlaggebend für den Erfolg einer noch so guten Strategie ist immer ein Mosaik von Details. An den Details werden wir von unseren Kunden beurteilt und gemessen.

Albert Darboven nennt sich selbst einen bekennenden Tüftler. Erfinder – das war sein Jugendtraum. Mitte der 1980er Jahre hat er wochenlang gezeichnet und gebastelt, bis er die Lösung für ein neues, dem Kaffee näheres Unternehmens-Logo mit der am Boden liegenden Bohne gefunden hatte.

An einer Marke zu feilen – hatte er als Aufgabe für sich gesehen. Und so hat er u.a. den geschwungenen italo-farbigen Bogen unter dem Namenszug Alfredo und Alberto selbst geschaffen. Da vor allem das Feilen an einer vorhandenen Marke mit großer Umsicht erfolgen muss, ist Darboven hell wach, wenn ein Designer Hand anlegt. Er soll – so wurde mir berichtet – einem weltbekannten Hamburger Designer bei dem Versuch, an der Marke IDEE KAFFEE etwas zu ändern, „die Hand geführt“ haben. Albert Darboven hat eben sehr klare Vorstellungen von seinen Marken – und er wacht darüber.

Neben dem Tüfteln fasziniert Albert Darboven der Umgang mit Menschen. Seit 50 Jahren ein Ritual: der morgendliche Rundgang durchs Haus. Er nimmt sich Zeit für die Mitarbeiter, begrüßt mit Handschlag und Namen. Er will alles wissen, hat auch Tipps parat. Gleiches im Umgang mit Kunden. Albert Darboven greift schon mal persönlich zum Telefon, wenn eine Kundin einen Brief geschrieben und ihr Leid mit dem Öffnen eines Kaffeepaketes beschrieben hat.

Sein großes Anliegen ist, seinen Kunden zu sagen, dass er mit seinem guten Namen für seine Marken steht. Deshalb auch sein Konterfei auf den Verpackungen. Vor allem die Auftritte im Werbefernsehen: Was sein Onkel Nicolaus bereits 1963 angefangen hatte, führt Albert Darboven seit 1987 erfolgreich fort: „Bitte sehr, Ihren Idee-Kaffee“, sagt der Firmenchef mit hanseatischem Charme. Personifizierte Werbung. Albert Darboven wird zum bekanntesten Gesicht der Kaffeebranche. Übrigens: Die Drehbücher zu den kleinen Filmen schreibt er selbst. Und gedreht werden die Spots in Hamburg, in der Firma und auf seinem Privatgrundstück. „Das ist nicht die Bohne aufgesetzt, da ist alles echt, wie bei unserem Kaffee“, erklärt Darboven. „Ich bin ein Kaffeeverkäufer mit Herz und Seele. Dafür stehe ich seit Jahrzehnten ein, ich bin der Unternehmer – und Kaffee ist meine Welt.“ Und er fügt noch hinzu: „Wenn der Namensträger selbst in die Bütt geht, wächst naturgemäß das Vertrauen des Verbrauchers in das Produkt. So einfach ist das.“

Albert Darboven erscheint den Menschen als Überzeugungstäter. Das bringt Glaubwürdigkeit, eine heute eher selten gewordene Tugend in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft. In diesem Zusammenhang zitiert Albert Darboven gern seinen Onkel Arthur, der ihm früh einen Lehrsatz hinter die Ohren geschrieben habe: „Stehst du mit voller Kraft deines Herzens hintern deinen Worten, nehmen dir die Menschen diese Botschaft auch ab.“

Angst vor der weiteren Zukunft? Noch einmal O-Ton Albert Darboven: „Gegen die Haie der Zunft kann auf Dauer nur bestehen, wer das Geschäft von der Pike auf gelernt hat, sich konsequent auf seine Nische konzentriert und sich nicht durch Nebengeschäfte vom Prinzip ablenken lässt. Wir wollen uns nicht verzetteln, sondern auf das konzentrieren, was wir gelernt haben und wovon wir eine Menge verstehen.“

Darboven konzentriert sich auf Marktsegmente und Regionen, für die mancher Multi viel zu behäbig ist. Moderne Kaffeetrinker sind Individualisten. Mehr als einhundert Röstungen verlassen das Lager von J.J. Darboven. „Wir widerstehen dem Einheitsbrei, wir fechten für den individuellen Geschmack“, betont Albert Darboven.

Und er ist stolz auf Neues, wie das Tee-Sortiment für die Gastronomie. „Wer auf dem Weltmarkt mitmischen will“, sagt er Anfang Januar 2012 in der NDR-Sendung Norddeutsche Dynastien, „muss neue Trends schnell aufgreifen, darf sich nie auf seiner Marke ausruhen.“

Darboven erwägt immer neue Geschäftsstrategien, ist in Gedanken ständig auf der Suche nach einer weiteren Nische, strebt fortwährend nach Optimierungen im Unternehmensablauf.

Dieser Geist der Innovation hat dem Unternehmen J.J. Darboven seine herausragende Position im Markt gebracht. Wobei Innovation bei Darboven stets verbunden ist mit Tradition. Weiterentwicklung in die Zukunft aus langjähriger Erfahrung, die seit fast 150 Jahren bei Darboven von Generation zu Generation weitergegeben wird. Innovation durch Tradition – heißt man im Hause J.J. Darboven diese gelebte Unternehmensphilosophie.

Die Begründung der Jury

Meine sehr verehrten Damen und Herren. Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award 2012« an Herrn Albert Darboven in Würdigung

  • seiner konsequent auf Wertbeständigkeit angelegten Markenführung
  • seiner persönlichen Qualitätsgarantie für seine Marken
  • seiner Unternehmensphilosophie, Innovation mit Tradition zu verbinden
  • seines Einsatzes für Nachhaltigkeit und Fair Trade
  • seiner Initiativen für soziale Gerechtigkeit, Kultur und Sport
  • seines Engagements für seine Heimat Hamburg.

Diese Begründung der Jury ist in einer Urkunde verbrieft, die wir Ihnen in wenigen Minuten überreichen werden. Zusammen mit einer Skulptur in Form von Goethes „Stein des guten Glücks“. Aus italienischem Marmor, ein Unikat, mit Zertifikat, 3 kg schwer.

Die Preis-Skulptur

„Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 neben sein Gartenhaus in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für seine „Seelenfreundin“ Charlotte von Stein setzen ließ. Es ist aus rötlichem Sandstein, ein Meter und 63 cm hoch. Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich um eines der ersten nicht figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der „Stein des guten Glücks“ ist eine Kugel auf einem mächtigen Kubus: Der Kubus oder Würfel symbolisiert das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit; die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus. Die Kugel ruht auf dem Kubus stellt eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar: Das Rollende auf dem Festen. Das Wandelbare über dem Unabänderlichen.

Lässt sich Marke besser versinnbildlichen? Und ist das nicht auch Sinnbild der Darboven-Philosophie: „Die Kugel Innovation auf dem Kubus Tradition“?

Lieber Herr Darboven: Herzlichen Glückwunsch zum »G·E·M Award 2012«.

Albert Darboven sagt Danke

Lieber Herr Disch, was soll ich jetzt noch sagen? Sie haben ja mein ganzes Leben aufgezeigt. Ich möchte mich für Ihre Laudatio ganz besonders herzlich bedanken. Auch für Ihre Worte, Herr Neukirch, herzlichen Dank.

Es ist mir eine besondere Freude, heute diesen besonderen, diesen schönen Ehrenpreis, den „Stein des guten Glücks“, entgegenzunehmen. Diese Auszeichnung erfüllt mich mit Stolz.

Sie haben vorhin Goethe erwähnt. Goethe war ein leidenschaftlicher Kaffeetrinker. Er hatte einen Freund, den Chemiker Friedlieb Ferdinand Runge. Diesen bat Goethe, bitte finde mir doch einmal die Seele in dem Kaffee. Der Chemiker hat geforscht und fand die abgelagerten kleinen Kristalle in der rohen Kaffeebohne, die das Koffein darstellen. Das Koffein wurde viele Jahre verteufelt. Wir haben seit Mitte der 1920er Jahre in dem Koffein in der Kaffeebohne den Engel gesehen. Und mit dem IDEE-KAFFEE umgesetzt.

Was beinhaltet eine Marke? Erst einmal ist es der Ursprung. Dann kommt die Zuverlässigkeit, dann die Nachhaltigkeit. Dann wird es zur Tradition. Und damit ist die Marke geboren. Oder sie wird sogar zu einer Weltanschauung. Eines darf man mit einer guten Marke nicht machen: Kompromisse. Man muss immer wieder voll dahinter stehen.

Ich nehme diesen Preis als Pate auch für meine Vorfahren und für meine jetzigen Kollegen gerne entgegen, voller Stolz. So möge der „Stein des guten Glücks“ unserer Unternehmensgruppe J.J. Darboven noch lange viel Glück und tolle Ideen bringen. Danke sehr.

Nach dem Dinnerbuffet, das mit einem Dessert „Dreierlei vom Kaffee“ endete, lud Albert Darboven zu einer Tasse IDEE KAFFEE ein. Und für jeden Gast des Abends hatte er ein Geschenk vorbereiten lassen: Eine IDEE KAFFEE-Tasse, eine Packung IDEE KAFFEE und die 52seitige Broschüre „Aus Freude am Leben: J.J. Darboven“.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Die erstmalige Verleihung des »G·E·M Award« erfolgte am 23. Februar 2011 in Berlin.
Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog „Markenstrategien im Spannungsfeld Hersteller – Handel“ trafen sich Teilnehmer am 15. G·E·M Markendialog und geladene Gäste im Liebig-Gewölbe des Harnack-Haus, der Tagungsstätte der Max-Planck-Gesellschaft.

Nach der Begrüßung durch Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens, hielt Johann C. Lindenberg die Laudatio auf Emil Underberg, Geschäftsführender Gesellschafter der Underberg KG.

 

Begrüßung durch Friedrich Neukirch

Guten Abend, sehr verehrte Damen, sehr geehrte Herren. Herzlich willkommen zum morgigen 15. G·E·M Markendialog und zur heutigen Vorabendveranstaltung.

Wer von Ihnen des Öfteren unseren G·E·M Markendialog miterlebt hat, kennt auch diese Vorabendveranstaltung. Doch heute ist alles anders. Kein Gast-Vortrag, der den morgigen G·E·M Markendialog thematisch flankiert. Etwas Neues erwartet Sie.

Aus unserer Einladung wissen Sie, dass es um die erstmalige Verleihung des »G·E·M Award« geht. Noch ein Preis – werden Manche von Ihnen gedacht haben. Doch es ist nicht noch ein Preis, sondern ein wirklich anderer.

Sie kennen den „Marken-Award“: Mit diesem prämiieren die Zeitschrift „absatzwirtschaft“ und der Deutsche Marketing-Verband exzellente Leistungen in der Markenführung. Dies in den Kategorien: Beste Neue Marke, Bester Marken-Relaunch und Beste Marken-Dehnung.

Sie kennen auch „best brands – das deutsche markenranking“: Von der Serviceplan Gruppe, der GfK Gruppe, WirtschaftsWoche, ProSiebenSat.1 Media AG, Markenverband und iq media marketing gmbh entwickelt. Die diesjährige Preisverleihung war vor 14 Tagen, am 9. Februar in München. Grundlage ist jeweils eine Untersuchung der GfK Marktforschung. Kategorien sind: Beste Unternehmensmarke, beste Produktmarke, beste Wachstumsmarke und eine Sonderkategorie.

Oder den „Pegasus Award“: Es werden Marken ausgezeichnet, denen die Verbraucher das größte Vertrauen entgegen bringen. Unter dem Titel „European Trusted Brands“ ermittelt Reader’s Digest jährlich in Befragungen, welche Berufe, Institutionen und Marken in den Augen der Verbraucher besonders vertrauenswürdig sind.

Eines ist diesen Preisen gemeinsam: Ausgezeichnet werden Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen sowie Marken.

Eine andere Zielsetzung verfolgt der „Wissenschaftspreis“, den der Markenverband 1978 zu seinem 75-jährigen Jubiläum gestiftet hat. Seit 1980 wird er gemeinsam mit der G·E·M alle zwei Jahre verliehen: Ausgezeichnet werden wissenschaftliche und publizistische Arbeiten, die der Thematik des Markenartikels und des Markenwesens gewidmet sind. Ziel ist die Förderung des Nachwuchses.

Und nun ein »G·E·M Award«

Mit diesem Preis zeichnet die G·E·M Menschen aus. Persönlichkeiten, die hinter der Marke stehen. Persönlichkeiten, die Entwicklungen auf dem Gebiet des Markenwesens, der Markenführung und Markentechnik, anführen und/oder entscheidend beeinflussen. Das können Menschen von heute sein oder in der Vergangenheit gewesen sein.

Der »G·E·M Award« zeichnet aus Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens.

Der »G·E·M Award« ist ein Ehrenpreis. Er wird nicht öffentlich ausgeschrieben. Man kann sich nicht selbst bewerben. Vorschläge mit Begründung können der G·E·M zugeleitet werden. Die Jury ist das G·E·M Kuratorium. Der Preisträger erhält eine Urkunde und den „Stein des guten Glücks“.

Und am heutigen Abend sind Sie dabei, wenn der »G·E·M Award« erstmals verliehen wird.

Ich übergebe jetzt an Herrn Johann C. Lindenberg, der die Laudatio auf unseren Preisträger halten wird. Herr Lindenberg war 33 Jahre für Unilever tätig, zuletzt – von 1998 bis 2005 – als Deutschland-Chef. Zugleich war er von 2000 bis 2005 Vorsitzender des Markenverbandes.

Laudatio von Johann C. Lindenberg

Verehrter Preisträger, lieber Herr Neukirch, meine sehr geehrten Damen und Herren, liebe Mitglieder und Gäste der G·E·M

Als ich vor einigen Wochen gefragt wurde, ob ich dazu bereit wäre, am heutigen Abend eine Laudatio zu halten und als ich dann hörte, wer der Preisträger ist, habe ich keine Sekunde gezögert und sofort zugesagt.

Auch weil ich den Ansatz, Persönlichkeiten für besondere Leistungen beim Aufbau und der Führung von Marken auszuzeichnen, überzeugend fand. Denn wir ehren heute Abend einen Mann, mit dem, da bin ich mir ganz sicher, sobald der Name fällt, jeder hier im Saal etwas anfangen kann.

Alle kennen ihn, jeder verbindet mit dem Produkt, dem Claim, den Werbespots oder nicht zuletzt der so charakteristischen Markenfarbe persönliche Erinnerungen oder aber ganz spezielle berufliche Erfahrungen.

Und so, dachte ich zumindest, kann es doch keine Probleme geben mit der Recherche und dem Zusammentragen von Fakten oder Geschichten rund um – Emil Underberg.

Aber weit gefehlt. Man findet weder in den Archiven der einschlägigen Fachmagazine noch in den Weiten des Internets allzu viele Informationen über den Menschen Emil Underberg.

Als ich dann immer wieder las, wie streng geheim die Rezeptur des berühmten Magenbitters mit verschiedenen Kräutern aus 43 Ländern bis heute gehalten wird – angeblich kennen nur 5 Personen die genaue Zusammensetzung – wurde mir klar: Herr Underberg ist, was seine Person angeht, einfach genauso konsequent. Er bleibt einfach lieber diskret im Hintergrund und bedient von dort, nicht minder straff und mit Hingabe, die Zügel.

Aber dennoch haben wir einige Punkte zusammengetragen, die Ihnen unseren Preisträger und seine Leistungen für die Marke etwas näher bringen sollen.

Die meisten Menschen stellen sich unter Underberg immer nur das in strohfarbenes Papier verpackte kleine Fläschchen vor. Aber das Unternehmen hat sich doch sehr gewandelt. Aus der einstigen „Ein-Produkt-Firma“ hat der passionierte Jäger Emil Underberg in den vergangenen Jahrzehnten ein international aufgestelltes Unternehmen mit knapp 1.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 500 Millionen Euro geformt.

Der Name Underberg steht mittlerweile auch für Sekt, Weinbrand oder Sirup. So gehören zum Beispiel „Asbach Uralt“ aus Rüdesheim, Glenfiddich, Moskovskaya oder Averna seit einiger Zeit zur Marken-Familie.

Emil Underberg betont in seinen raren Interviews oder aber im Rahmen des einen oder anderen Vortrages immer wieder, wie wichtig für ihn und seine Familie gelebtes Markenbewusstsein ist. In seinen Augen gibt doch einzig die Marke dem Kunden Orientierung und Glaubwürdigkeit.

Dass diese Überzeugung auch konkret gelebt wird, kommt für mich in beeindruckender Weise durch den das Underberg- Herstellungsverfahren beschreibenden Wahlspruch „semper idem“ (immer das Gleiche) zum Ausdruck.

Emil Underberg ist ein klassischer Familienunternehmer. Und als solcher pflegt er in bewährter Weise Traditionen, lebt Werte vor, prägt einen darauf abhebenden Führungsstil und formuliert die dazu gehörigen Zukunftsziele.

Dabei ist und bleibt die wertvolle Produkt- und Unternehmens-Marke Dreh- und Angelpunkt des unternehmerischen Handelns.

Vor diesem Hintergrund folgt er den Grundsätzen eines christlichen Menschenbildes. Dies bedeutet, dass die 10 Gebote für Herrn Underberg eine entsprechende Relevanz im täglichen Wirken haben.

Ethisches Denken und Handeln fließt insofern in alle Bereiche der Firma ein. Betriebswirtschaftliche Erfolge stehen in einem messbaren Zusammenhang mit christlichen Werten. Diese ruhen auf bewährten Pfeilern wie Subsidiarität, Solidarität und Selbstentfaltung. Das sind für Emil Underberg keine weltfremden Begriffe, sondern sie eignen sich für ihn auch gerade in den heutigen, volatilen Zeiten als Handlungsgrundlage für ein Unternehmen. Ich glaube daher, dass Sie, lieber Herr Underberg, die aktuelle Diskussion über die Chancengleichheit für Mann und Frau und die Vereinbarkeit von Beruf, Ehe und Familie mit einer gewissen Entspanntheit und Genugtuung verfolgen. Auf diesem Feld bereits seit langem vorgearbeitet zu haben, mit positiven Konsequenzen wie geringer Mitarbeiterfluktuation und hoher Identifikation mit dem Arbeitgeber, ist sicherlich ein weiteres Element umsichtiger Markenführung.

Emil Underberg versteht sich als langfristiger Markengestalter. Seine Mission bzw. die seines Hauses: Weltweit im Dienste des Wohlbefindens. Optimierung oder Reorganisation nach dem Motto „Alles kann man besser machen“ sind für ihn dabei grundlegender Bestandteil zukunftsgerichteter Markenführung. Für ihn sind Begriffe wie Tradition und Kontinuität eindeutig positiv besetzt, denn Marken mit Tradition haben Vorteile. Daher warnt er auch immer wieder vor dem in der Markenwirtschaft häufig grassierenden Änderungswahn oder einer fatalen Diskontinuität in der Markenführung. Deshalb ist es auch nur folgerichtig, dass er einer Line Extension seiner Marke „Underberg“ bis heute widersteht.

An dieser Stelle komme ich noch einmal zurück auf die bereits mehrfach angesprochene Konsequenz und Leidenschaft, mit der Emil Underberg die Marke voranbringt.

Marke gilt es heute nicht nur weiterzuentwickeln, sondern sie muss auch immer wieder gegen Angriffe durch Plagiatoren bzw. look-a-likes verteidigt werden. Seit die 20ml-Portionsflasche 1949 auf den Markt kam, sind alle Bestandteile wie Flaschenform, Verpackung, Farbe und Etikett als gewerbliche Schutzrechte angemeldet. In den Jahren seit dieser Entwicklung wurden über 1.000 Gerichtsprozesse aufgrund des Verstoßes gegen Markenrechte geführt. Legendär sind in diesem Zusammenhang die Markenschutzkabbeleien mit einem Wolfenbütteler Unternehmen. Es ging immer wieder um den Hirsch, Hubertus und insbesondere die Farbe Grün (und wenn diese nur auf Verpackungsmaschinen eingesetzt wurde!). Deshalb gibt es seit den 70er Jahren ein Abkommen, welches noch heute angewendet wird: Underberg nutzt die Farbe Grün und der Wettbewerber aus Niedersachsen die Kombination Grün/Orange.

Liebe Gäste, Sie sehen also, auch auf diesem Feld lässt man es bei Underberg nicht an Konsequenz und Kultur mangeln, weil man den Gegenüber nicht von vorneherein als Gegner oder sogar Feind einstuft und trotzdem Unkorrektheiten nicht durchgehen lässt.

Die Preis-Skulptur

Lassen Sie mich abschließend noch eine kurze Erläuterung zu unserer kleinen aber umso feineren Preis-Skulptur geben:

„Stein des guten Glücks“ heißt das Denkmal, das Johann Wolfgang von Goethe zu Beginn des Jahres 1777 in seinem Garten in den Ilmwiesen zu Weimar als Geburtstagsgeschenk für Frau von Stein setzen ließ.

Goethe wählte für sein Denkmal eine symbolische Formensprache. Sie geht auf Sinnbilder der Renaissance zurück. Es handelt sich hier um eines der ersten nicht figürlichen Denkmäler Deutschlands.

Der Würfel symbolisiert dabei das Statische, Gefestigte und Ruhende, Beständigkeit und Gelassenheit. Die darüber liegende Kugel drückt Bewegung, Kreativität und Dynamik aus.

Die Kugel ruht auf dem Würfel und stellt somit eine gelungene Verbindung dieser beiden Elemente dar.

Besser kann man eine Persönlichkeits-Marke doch nicht versinnbildlichen?

 
 
 
 
 
 
 

 

 

Die Begründung der Jury

Meine sehr verehrten Damen und Herren, die G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens verleiht den »G·E·M Award 2011« an Herrn Emil Underberg in Würdigung

  • seines Engagements für ein lebendiges Markenbewusstsein
  • seines unternehmerischen Vorbildes als langfristiger Markengestalter
  • seines positiven Verhältnisses zu Tradition und Kontinuität in der Markenführung
  • seines Willens, einer Line Extension in der Markenpolitik zu widerstehen
  • seines ständig geführten Beweises, dass gleichbleibend hohe Qualität die Basis der Marke bildet
  • seiner Überzeugung, dass die Marke das wertvollste Asset eines Unternehmens ist
  • und nicht zuletzt wegen seines klaren Bekenntnisses zu einer christlichen Weltanschauung als Fundament des Handelns gegenüber Mitarbeitern und dem Markt.

Sehr geehrter Herr Underberg: Herzlichen Glückwunsch!

Emil Underberg sagt Danke

Nach der Überreichung des „Stein des guten Glücks“ und der Urkunde durch Johann C. Lindenberg und Friedrich Neukirch trat Emil Underberg ans Mikrophon.
Er wurde begleitet von seiner Gattin Christiane Underberg und Wilfried Mocken, Generalbevollmächtigter der Underberg KG.

In einer launigen Dankesrede gab Emil Underberg Einblicke in die Geschichte des Unternehmens. Diese reichten zurück bis zum 17. Juni 1846, als sein Urgroßvater Hubert Underberg am Tag seiner Eheschließung mit Catharina Albrecht gemeinsam die Firma H. Underberg-Albrecht in Rheinberg gründete. Die rund 90 Teilnehmer waren beeindruckt, mit welcher Identifikation und Authentizität Emil Underberg, der am 10. Februar 2011 seinen 70. Geburtstag feiern konnte, sein Unternehmen präsentierte.

Für jeden Gast des Abends hatte Herr Underberg ein mit der Gravur „Berlin 23.02.2011“ versehenes 24 cm hohes, mundgeblasenes Original Underberg Stilglas eindecken lassen. Und zum Ende des Dinnerbuffets lud er seine Gäste ein, mit ihm einen Underberg stilvoll zu genießen. Denn: Tischkultur pflegen und damit Tradition, Stil und Behaglichkeit zeigen, auch dafür steht die Marke Underberg. So steht es auf der Verpackung, in der jeder sein Underberg Stilglas mit nach Hause nehmen konnte.

 
 
 
 
 
 
Brigitte Brunner, Geschäftsleitung Carl Kühne Hamburg; Emil Underberg; Wilfried Mocken, Generalbevollmächtigter Underberg KG;
Josef Sanktjohanser, Vorstand Rewe Group Köln; Christiane Underberg

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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