Das G·E·M Kamingespräch®

Die Idee des Kamingespräches ist, Einblicke in die gemachten Erfahrungen erfolgreicher Unternehmenslenker bei der Führung und Pflege von Marken zu erhalten. Im Mittelpunkt des Abends – für G·E·M Mitglieder und geladene Gäste – steht als Ehrengast und Referent eine Persönlichkeit, die sich um Marken besonders erfolgreich bemüht hat und über langjährige Erfahrung im Umgang mit Marken verfügt.

Pionier in einem traditionellen Unternehmen

Vor knapp 70 Jahren, am 17. August 1949, gründete der damals 40-jährige Werner Otto den „Werner Otto Versandhandel“ in Hamburg-Schnelsen. Mit 6.000 Mark Startkapital und drei Mitarbeitern startete er einen Versandhandel für Schuhe. Dr. Michael Otto, Werner Ottos ältester Sohn, erinnert sich, dass auf die Bestellung immer nur ein Schuh ausgeliefert wurde, der zweite erst nach Eingang des Geldes vom Kunden.

Die Otto Group

Heute ist die Otto Group als deutscher Handels- und Dienstleistungskonzern weltweit mit rund 50.000 Mitarbeitern aktiv in den Bereichen Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und Service. Der Geschäftskern der Otto Group ist der Einzelhandel. Mit ihm werden über 65 % der Erlöse über die weltweit rund 100 Online-Shops erwirtschaftet. Die Otto Group ist im Geschäft mit Endkonsumenten einer der größten Online-Händler weltweit, nach Amazon.com, sowie der größte Online-Händler für Mode und Lebensstil für den Endverbraucher in Europa.

Dr. Michael Otto beim 23. G·E·M Kamingespräch

Michael Otto ist ein zukunfts-orientierter Unternehmer. 1971 schrieb er seine Dissertation über „Die Absatzprognose im Versandhandel“. In die Otto Group trat er 1971 ein und übernahm den Vorstandsbereich Einkauf Textil, dem er eine neue Organisationsstruktur gab. Von 1981 bis Oktober 2007 leitete Dr. Michael Otto die Otto Group als Vorstandsvorsitzender. Bereits Mitte der 1990er Jahre erkannte er das Potential des Online-Handels und machte die Otto Group zu einem der weltweit erfolgreichsten E-Commerce-Unternehmen. Ebenso frühzeitig befasste er sich mit der Digitalisierung im Unternehmen. Dafür wurde er 2016 anlässlich der Digital Champions Awards mit dem Sonderpreis „Digitalisierungsmacher“ ausgezeichnet. Seine Visionen gelten IT, Online und der Digitalisierung.

Am 18. September 2018 war Dr. Michael Otto Ehrengast beim 23. G·E·M Kamingespräch. Abendlicher Treffpunkt war „collabor8“, die neu geschaffene Co-Working-Bürofläche im 8. Stock des Gebäudes 5 auf dem Campus der Otto-Group in Hamburg-Bramfeld. „collabor8“ ist Teil einer grundsätzlichen Veränderung der Arbeitsatmosphäre am Campus der Otto Group.

Im Gespräch mit Friedrich Neukirch, Präsident G·E·M, und auf Fragen aus dem Kreis der Teilnehmer gab Dr. Michael Otto an diesem Abend an Mitglieder und Gäste der G·E·M so manche Erfahrung weiter. Hier eine kleine Auswahl:

1. Seit Anfang der 1980er Jahre erkundet Michael Otto gemeinsam mit dem IT-Vorstand vor Ort im Silicon Valley die neuesten Entwicklungen, schaut sich Unternehmen an, um zu lernen. Ende der 1980er Jahre startet in den USA das interaktive TV, nicht zu verwechseln mit Home Shopping. Darin erkennt Michael Otto die Chance, die Zukunft des Versandhandels.

2. Mitte der 1990er Jahre hatten in Deutschland nur 250.000 Menschen Zugang zum Internet. Doch die Entwicklung explodierte. Diese Zukunftsentwicklung musste in den Köpfen der Mitarbeiter Fuß fassen. Es braucht Jahre, um die Mitarbeiter zu motivieren und zu schulen. Das ist kein Job für zwei oder drei Jahre. Man braucht viel Zeit. Gegenwärtig hat die Entwicklung neue Geschwindigkeit aufgenommen. Bei Otto spricht man vom Kultur-Wandel 4.0.

3. Heute zählt Schnelligkeit, agil sein. Planungssicherheit braucht nicht mehr 90 %, bei 80 % muss es losgehen. Fehler sind erlaubt; zugeben, wo man Fehler gemacht hat, diese nicht vertuschen. Aus Fehlern lernen ist die Devise. Nicht alles perfekt vorausplanen wollen, sondern enger zusammenarbeiten und nachsteuern.

4. Digitalisierung bedeutet flachere Hierarchien im Unternehmen und auch Verlust an Kontrolle. Der Vorgesetzte muss sein Team koordinieren, denn Digitalisierung fordert Teamarbeit. Dabei muss man erkennen, dass junge Mitarbeiter im digitalen Bereich ein größeres Wissen haben als ihre älteren Vorgesetzten. Es braucht permanente Veranstaltungen, um alle Mitarbeiter mitzunehmen. Wichtig ist Dr. Michael Otto, die Menschen, die durch Digitalisierung ihren angestammten Job verlieren, zu schulen bzw. anders einzusetzen.

5. Angst ist eine immer häufiger auftretende Erscheinung. Nicht nur gegenüber der Digitalisierung, auch im Hinblick auf die Globalisierung. Angst, dass etwas verloren geht. Gerade, weil es uns so gut geht. In den neuen Bundesländern hat man keine Erfahrung mit Flüchtlingen, daher große Angst vor der möglichen Entwicklung. Angst vor dem, was man nicht kennt und Angst vor dem, was passieren kann. Und diese Ängste werden durch die Medien noch geschürt. Daher: Bei den Mitarbeitern die Angst vor der Digitalisierung nehmen.

6. Das ausgeprägte Umweltbewusstsein hat der 1968 gegründete Club of Rome und dessen 1972 veröffentlichter Bericht „Die Grenzen des Wachstums“ bei Michael Otto ausgelöst. Er hat Umweltschutz und Nachhaltigkeit als Unternehmensziel erklärt. Weil er die Überzeugung ist, dass man nicht nur erkennen, sondern auch handeln muss. Es ist allemal sinnvoll zu handeln, auch wenn wir die Auswirkungen in ihrer Dimension noch nicht voll erkennen können.

7. Ansatzpunkte, schädliche Auswirkungen zu reduzieren, gibt es viele. Zum Beispiel: Online-Bestellung und Zustellung mit weniger schädlichen Wirkungen. Muss wirklich jeder Kunde nach Hause zugestellt bekommen? Eine Alternative bei Otto ist der Paket-Shop, an dem der Kunde vorbeikommt und mitnimmt. Oder: Container in der City werden nachts gefüllt und am Tag mit Fahrrädern zugestellt (in Berlin im Test).

8. Die Mitarbeiter müssen ganz klar wissen, wo es hingeht . Das heißt: Transparent informieren und klare Ziele setzen, die jeder versteht.

9. Dass Werte heute verloren gehen, wird immer wieder beklagt. Zur Vermittlung von Werten ist das Vorleben wichtig. Vorleben für Kinder in spielerischer Form, in der Schule und zuhause. Zum Beispiel Eltern, die mit ihren Kindern im Restaurant nicht auf ihr Handy achten, sondern mit diesen sprechen. Oder: Kochen vorleben und nicht nur fertige Konserven einkaufen.

10. Wer mit einem Unternehmen in andere Länder geht, sollte auf die anderen Kulturen achten. Die andere Sprache beherrschen reicht nicht, sondern die andere Kultur kennen und beachten. Und immer nationale Manager einsetzen, vor allem bei den marktbezogenen Tätigkeiten.

11. Amazon.com ist mit Abstand Ottos größter Konkurrent. Amazon ist sehr maskulin ausgerichtet, ist in Technik und Abwicklung perfekt. Otto ist feminin (Beispiel Mode), ist emotionaler, stellt die Individualisierung heraus, u.a. durch telefonische Beratung. Im Servicebereich hat man klare Vorteile gegenüber Amazon, so in der Hermes-Zustellung bei Möbeln und Großelektrogeräten mit dem „Zwei-Stunden-Fenster“. Unterschiede aber auch bei den Werten, zum Beispiel bei der Überwachung der Herstellung der Produkte in fernen Ländern im Hinblick auf Umwelt- und Sozialstandards.

12. Gefragt nach einem Blick in die Zukunft nennt Dr. Michael Otto diese Stichworte: Schnelle Entwicklungen. Voice wird das große Thema sein, z.B. bei Bestellungen. Computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung (augmented reality). Big Data: Vorhersage aufgrund analysierter Daten. Individualisierung.

 

 

 

 

 

 

 

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Bericht:
Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied im Vorstand der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

Fotos: lux-und-liebe-foto.de

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Michael Otto, geboren am 12. April 1943 in Kulm in Westpreußen, kam mit seiner Familie nach dem Krieg als Flüchtling nach Hamburg, wo er Kindheit und Jugend verbrachte. Nach dem Abitur absolvierte er eine Banklehre bei Merck, Finck & Co. in München. Anschließend studierte Michael Otto Volkswirtschaft an den Universitäten München und Hamburg und promovierte 1971 bei Professor Dr. Robert Nieschlag mit dem Thema „Die Absatzprognose im Versandhandel“. Bereits während des Studiums machte er sich im Grundstücks- und Finanzvermittlungsgeschäft selbstständig.

2012 wurde Dr. Michael Otto die Ehrendoktorwürde der HHL Leipzig Graduate School of Management verliehen. 2013 haben die Hamburgische Bürgerschaft und der Senat Dr. Michael Otto die Ehrenbürgerwürde der Freien und Hansestadt Hamburg für seine hervorragenden Verdienste um die Kultur, Bildung, Umwelt und im sozialen Bereich verliehen. Anlässlich seines 75. Geburtstags wurde ihm von Hamburgs Erstem Bürgermeister Peter Tschentscher der Ehrentitel „Professor“ verliehen; dies in Würdigung seiner Verdienste für die Stadt.

In die Otto Group trat Dr. Michael Otto 1971 ein und übernahm den Vorstandsbereich Einkauf Textil, dem er eine neue Organisationsstruktur gab. Von 1981 bis Oktober 2007 leitete er die Otto Group als Vorstandsvorsitzender. Unter seiner Führung entwickelte sich die Firma zur international größten, einzigen weltweit agierenden Versandhandelsgruppe. Dr. Otto erkannte bereits Mitte der 90er Jahre das Potenzial des Online-Handels und machte die Otto Group zu einem der weltweit erfolgreichsten E-Commerce-Unternehmen. Dafür wurde er 2016 anlässlich der Digital Champions Awards mit dem Sonderpreis „Digitalisierungsmacher“ ausgezeichnet.

Als Aufsichtsratsvorsitzender gestaltet und fördert Michael Otto bis heute wesentlich die digitale Transformation des Unternehmens. Die Otto Group ist heute mit 123 wesentlichen Unternehmen in mehr als 30 Ländern Europas, Nord- und Südamerikas und Asiens präsent und gehört zu den weltweit größten Onlinehändlern.

Sein Wunsch, der Gesellschaft etwas zurückzugeben, zeigt sich in der Vielzahl seiner Ehrenämter: Dr. Otto ist unter anderem Vorsitzender des Kuratoriums der Gesellschaft für Politik und Wirtschaft e.V., Hamburg (Haus Rissen); Stellvertretender Vorstandsvorsitzender im Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI, Berlin; Vorsitzender des Kuratoriums der Michael Otto Stiftung für Umweltschutz; Vorsitzender des Kuratoriums der Werner Otto Stiftung für medizinische Forschung; Ehrenvorsitzender des Stiftungsrates der Umweltstiftung WWF Deutschland; Ehrenmitglied des World Future Councils.

Dr. Michael Otto wurde vielfach ausgezeichnet: Deutscher Marketing-Preis (1982), Manager des Jahres (1986 & 2001), Öko-Manager des Jahres (1991), International Retailer of the Year 1995 (1995), International Corporate Conscience Award for Environmental Initiatives (1996), Binding-Preis für Natur- und Umweltschutz von der Binding-Stiftung (1996), Alfred-Töpfer-Medaille des Hamburger Senats (1996), Deutscher Umweltpreis 1997 der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (1997), Ehrensenator der Universitäten Hamburg und Greifswald (2000), Preis für Unternehmensethik 2000 des Deutschen Netzwerk Wirtschaftsethik (2000), Aufnahme in die DMA Hall of Fame, New York (2001), Sustainability Leadership Award (2002), Preis für Verständigung und Toleranz des Jüdischen Museums Berlin (2004), Internationaler B.A.U.M.–Sonderpreis (2005), Vernon A. Walters Award 2005 der Atlantik-Brücke (2005), Deutscher Gründerpreis in der Kategorie Lebenswerk (2006), International Lifetime Award (2006), Großes Bundesverdienstkreuz mit Stern (2006), Deutscher Handelspreis in der Kategorie Lifetime (2007), Medaille für Verdienste um das Stiftungswesen (2008), Theodor Heuss Preis (2010), UNESCO Children in Need Support Award (2010), Walter-Scheel-Preis (2011), Heinz Sielmann Ehrenpreis (2011), Internationaler TÜV Rheinland Global Compact Award (2011), Business Hall of Fame des Manager Magazins (2012), Steiger-Award für Engagement im Bereich Umwelt (2013), Bayerischer Verdienstorden (2015), Ehrenmitgliedschaft der Patriotischen Gesellschaft von 1765 (2016), Deutscher CSR-Preis (2017), Ehrentitel „Professor“ (2018).

Diese Botschaft zieht sich wie ein roter Faden durch das 22. G·E·M Kamingespräch mit Horst Rahe am Abend des 22. November 2017 in Hamburg im CARLS an der Elbphilharmonie.

Horst Rahe, Unternehmer, „Erfinder“ der AIDA-Schiffe, Hotelier, Geschäftsführender Gesellschafter Deutsche Seereederei GmbH, gab Mitgliedern und Gästen der G·E·M Einblicke in seine Tätigkeiten, vor allem aber Gedanken an die Hand, die er als Denker und Macher während seiner langen Laufbahn als Unternehmer angesammelt hat. – Das gesamte Gespräch wurde aufgezeichnet und ist als Textnachschrift über diesen Link nachzulesen.

Hier eine kleine Auswahl aus der Fülle der von Herrn Rahe gebrachten Gedanken:

1. Erfolg ist immer ein Drittel Glück, ein Drittel Begabung und ein Drittel Fleiß. Aber dieses eine Drittel Glück muss man immer haben.

2. In dem Moment, als wir in Consumer Products, also in die Kreuzschifffahrt, eingestiegen sind, da war klar, dass wir eine Marke brauchten. Wie Coca Cola oder Henkel oder unser Partner Nivea, Massenprodukte, die im Markt Vertrauen schaffen wollen. Deswegen haben wir ein neues Produkt mit „AIDA“ als Marke gemacht.

3. Das Wort heißt einfach. Man muss einfach denken, einfach handeln, darf nicht zu kompliziert sein.

4. Ich kann ein Unternehmen nur dann führen, wenn ich eine Vorstellung habe, wie die Zukunft in meinem Unternehmensbereich aussehen wird. Und das geht eben nur mit Denken. Nun haben wir leider in unserem Land oder auch in unserem ganzen Kulturkreis nur noch Nachdenker und keine Vordenker mehr. – Ich denke auch nach, aber im Prinzip geht es mir um das Vordenken. Es ist ganz bezeichnend, dass unser Sprachgebrauch nur das Wort nachdenken hat. Andere Sprachen sprechen allgemein vom Denken, aber bei uns heißt das Nachdenken. Vordenken ist in unserer Sprache nicht verankert.

5. Früher gab es Bankiers, wo es heute Banker gibt. Und jeder Kredit ist im Endeffekt ein Personalkredit. Das haben die heute auch vergessen.

6. Wichtig ist, aus Fehlern zu lernen. Es ist ja eine Mär, dass der Mensch keine Fehler macht. Nur wer nichts macht, der macht keine Fehler. Und wenn man Fehler macht, ist es wichtig, sich dazu zu bekennen und sie zu beseitigen und sie nicht weiter mitzuschleppen.

7. Die Menschen haben ein ganz wichtiges Instrumentarium verloren, vor allem in der Wirtschaft: die Plausibilitätsprüfung. Das heißt: wirklich zu prüfen, kann das überhaupt sein.

8. Kein Mensch auf dieser Welt weiß, was die Globalisierung und Digitalisierung wirklich im Endeffekt bringen. Früher war die Welt aufgeteilt in Regionen. Und alle Krisen, die kleinen Pestgeschwüre, die immer mal da sind, die brachen regional aus. Aber da war nicht die ganze Welt betroffen. Wir leben heute durch diese totale Offenheit der gesamten Welt in einer Wirtschaft, in einem System, was nicht mehr regierbar, letztendlich nicht mehr steuerbar ist.

9. Die Persönlichkeit hinter einem Unternehmen zählt immer noch. Alles wird von Menschen gemacht. Es zählt nicht nur die eine Persönlichkeit, es zählen viele Persönlichkeiten. Ein Unternehmen kann sich über viele Personen, Persönlichkeiten mit unterschiedlichen Fähigkeiten präsentieren, wobei wichtig ist, dass man eine Unternehmenskultur hat, die dann durch diese Menschen repräsentiert wird.

10. Ich denke nicht dynastisch. Ich habe da eine ganz besondere Vorstellung vom Unternehmertum für mich persönlich. Das hängt natürlich von den persönlichen Strukturen ab, hat was mit der Familie zu tun, dass da keiner ist, der die Nachfolge als Unternehmer antreten will. Und deswegen macht es mir eben Spaß, nicht dynastisch zu denken, sondern immer wieder neue Dinge zu entwickeln, diese marktreif zu machen, auf den Weg zu bringen, in die freie Wildbahn zu entlassen. Die brauchen mich dann nicht mehr.

11. Ich würde wieder in die Touristik gehen. Ich würde genau das Gleiche machen, was ich im Augenblick mache, weil es da die größten Chancen gibt – neben dem Bereich Virtuell, aber da bin ich nicht Zuhause.

12. Es werden ja oft Manager als Unternehmer bezeichnet. Aber Unternehmer sein, ist ein Zustand und Manager sein ein Beruf. Ich kann als Unternehmer nicht kündigen, ich kann nicht weglaufen.

13. Die Mitarbeiter müssen von der eigenen Marke begeistert sein, sie müssen dahinterstehen, sie müssen hinter der Unternehmenskultur, die sich auch über die Marke ausdrücken sollte, wirklich stehen. Das ist das eine. Das zweite ist ein Arbeitsumfeld, das positiv ist. Das heißt, dass sie sich auch selbst entwickeln können. Und irgendwann spielt dann auch die Bezahlung eine Rolle.

PDF: Das gesamte Kamingespräch zum Download

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Bericht:
Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

Fotos: Ginouse Photography, Hamburg

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Horst Rahe, geboren am 13. Juli 1939 in Hannover, studierte Betriebswirtschaftslehre bei Erich Gutenberg, Universität zu Köln, Dipl.-Kfm. 1964. Danach Start in der Immobilien- und Finanzierungsgesellschaft bei Dr. Rüger Immobilien Holding in Köln, wo Rahe innerhalb eines Jahres in den Vorstand aufstieg; Mitte der 1970er verließ er Dr. Rüger Gruppe. Er machte sich in Hamburg mit zwei Partnern selbständig und gründete eine der großen Investitionsgesellschaften, die im Bereich Schifffahrt, Immobilien und Tourismus tätig waren.

1993 erwirbt Rahe zusammen mit Nikolaus H. Schües (F.Laeisz Schifffahrtsgesellschaft) von der Treuhandanstalt das hochdefizitäre ehemalige DDR-Kombinat Deutsche Seereederei in Rostock. Man beschließt, das Kreuzfahrtgeschäft zu erweitern.

Horst Rahe wird zum AIDA-Erfinder: „Kreuzfahrt für alle“. Eine echte Marktrevolution, dass Normalverdiener sich eine Kreuzfahrt leisten können. Bereits seit den 1980er Jahren war es Rahes Ziel, den Kreuzschifffahrt-Tourismus zu sozialisieren.

1996 wird der erste Neubau unter dem Namen AIDA – „Das Clubschiff“ in Dienst gestellt. Der Beginn der AIDA Cruises-Clubschiffe. Mit der Lancierung der Cruise-Marke AIDA frischte Horst Rahe das Kreuzfahrt-Image auf. Heute umfasst die AIDA Flotte zwölf Schiffe. 1999 fusionierte die Kreuzschifffahrtsgruppe der Deutschen Seereederei mit P&O Cruises und die DSR wurde der größte Einzelaktionär dieser Gesellschaft. Horst Rahe wurde Mitglied des Boards der Gesellschaft. Im Rahmen eines Unfriendly Takeovers wurde die P&O Cruise Anfang der 2000er von Carnival Cruise Lines übernommen.

Dem ersten A für AIDA folgt 2002 das zweite A für Rahes touristische Revolutionen/Innovationen: A-ROSA. A-ROSA Flusskreuzfahrten und A-ROSA Resorts („A-ROSA Kreuzfahrtschiffe an Land“). Die A-ROSA Resorts bieten den Gästen umfassende Wellness-, Sport- und Unterhaltungsangebote mit individuellem Charme in persönlicher Atmosphäre.

Das dritte A sind die a-ja Hotels: Wellness- Urlaub für alle. Im März 2013 wurde das preiswerte Wellnesshotel a-ja-Resort in Warnemünde eröffnet.

Im Juni 2017 lässt Horst Rahe durchblicken, dass er eine neue Hotellinie plant: sog. Inklusionshotels. Hotels, die sich insbesondere der Inklusion von Menschen mit Behinderung widmen. Das erste Haus soll in der Hafencity Hamburg einen Standort bekommen. Auch bei den Restaurants feilt Rahe an neuen Konzepten. Individuelle Konzepte wie beim CARLS an der Elbphilharmonie (das seine Gruppe seit 2012 betreibt). Eines sei dabei sicher, sagt Rahe: „Es soll nicht mehr nach den Sternen gegriffen werden.“

Auf die Frage in einem Interview mit der Handelszeitung, Zürich, vom 10. August 2017: „Sie sind jetzt 78. Wie lange wollen Sie noch weitermachen?“ die Antwort von Horst Rahe: „Komische Frage. Ich höre nicht auf. Für Unternehmer gibt es keine Rente.“

1999 gründete Rahe die Horst-Rahe-Stiftung, die hochbegabte Studierende der Hochschule für Musik und Theater Rostock fördert. Rahe ist Mitbegründer der Musikfestspiele Mecklenburg-Vorpommern und gehört zum Förderkreis Elbphilharmonie.

Personelle Diskontinuitäten gehören zu den größten Risiken der Marke.“ Die klare Aussage eines Mannes, der auf 40 Jahre Marken-Erfahrung zurückblickt: Dr. Hans-Henning Wiegmann. Als Ehrengast und Referent beim 21. G·E·M Kamingespräch zeigte er sich als brillanter Erzähler, der seine Zuhörer begeisterte. Die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens war mit ihrem Kamingespräch am 26. April 2017 in Wiesbaden zu Gast im Hause Henkell & Co. Sektkellerei KG, dem Hans-Henning Wiegmann 30 Jahre in Führungspositionen verbunden war.

Mitgliedern und Gästen der G·E·M gab Dr. Wiegmann Gedanken für den Umgang mit Marken und Märkten weiter, die er im Laufe seines beruflichen Lebens gesammelt hatte, unter anderem:

Man kann die vergangenen Jahrzehnte in vier Phasen gliedern:

1. Phase: Jahrzehnte der Marken, Verkäufermarkt

2. Phase: Jahrzehnte des Handels und seiner Konzentration; Konsolidierung der Industrie, Käufermarkt

3. Phase: ab 2000 – Zeitalter der Internationalisierung, des Internet und damit der Transparenz und damit des Verbrauchers

4. Phase: Digitalisierung, Disruption, Startups.

Auf diese Phasen müssen Unternehmen reagieren. Wenn in einem Markt Disruption stattfindet, dann haben sich die Spielregeln geändert.

1. Digitalisierung heißt, dass die Konsumenten immer mächtiger werden.

2. Die Qualität der Marken hängt von der Dialogfähigkeit der Marken ab. Das ist das Neue.

3. Marktführer haben ein gesünderes, längeres Leben.

4. Bei Spirituosen spielen die nationalen Marken eine größere Rolle. Sie sind die National Heros. Local Brand Strategy ist angesagt.

5. Qualität ist eine subjektive Wahrnehmung; sie bindet sich ein in die Wahrnehmung anderer über mich.

6. Marken sind Lebewesen, wahnsinnig verletzlich. – In einem Thesenpapier zum 5. Deutschen Marken-Summit 2011 hatte Dr. Wiegmann formuliert: „Marken sind wie Menschen; empfindlich und verletzbar. Also: Liebe sie und kümmere Dich um sie, dann lieben sie Dich auch und kümmern sich um Dich.“

7. Personelle Diskontinuitäten gehören zu den größten Risiken der Marke. Beispiel: der junge PM, der nur zwei Jahre bleibt, aber gleich zu Beginn am Etikett etwas ändert.

8. Kontinuität ist ein Wert an sich.

9. Die Marke ist der Held – und nicht der Product- oder Marketing-Manager, nicht der Geschäftsführer, nicht die Agentur.

10. Wenige Marken gut managen ist besser als viele Marken schlecht.

11. Der größte Feind der Marke ist nicht der Markt, sondern die Familie hinter der Marke.

Und was Dr. Wiegmann während der letzten 40 Jahre nicht gefallen hat:

– Das Kartellamt: Es habe zum Konzentrationsprozess beigetragen, ihn noch verstärkt und Mittelstand in Deutschland vernichtet.

– Ein tendenzieller Sittenverfall im Umgang mit den Anderen.

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Bericht:
Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

Fotos: Jessica Noir, Rödermark

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Hans-Henning Wiegmann, geboren in Oldenburg als Sohn eines Bäckermeisters und aufgewachsen in verwandtschaftlicher und räumlicher Nähe zur Achimer Simonsbrot-Fabrik (Lieken Urkorn), studierte nach dem freiwilligen Wehrdienst Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilian-Universität in München, war Assistent mit eigenem Lehrauftrag bei Prof. Dr. Robert Nieschlag (Marketing und Handelsbetriebslehre) und wurde dort 1977 promoviert.

Im gleichen Jahr begann er seine Laufbahn im Hause Dr. Oetker zunächst als Assistent des Generalbevollmächtigten Dr. Guido Sandler, dann in kurzer Folge als Key Account Manager, Marketingleiter und Leiter des Nationalen Außendienstes der Dr. Oetker Tiefkühlkost und Eiskrem GmbH. 1983 wurde er Mitglied der Geschäftsführung der Söhnlein Rheingold KG, die kurz darauf die Henkell & Cie. Sektkellerei – ebenfalls in Wiesbaden – übernahm. In der neuen Gesellschaft, der Henkell & Söhnlein Sektkellereien KG, behielt er in der Geschäftsführung das Absatzressort, wurde 1992 Sprecher der Geschäftsführung dieses Unternehmens und führte operativ weiterhin die Bereiche Marketing, PR und Export. 1997 wurde Wiegmann Mitglied der Dr. Oetker-Gruppenleitung und Generalbevollmächtigter der Dr. August Oetker KG sowie 2010 einer ihrer pers. haftenden Gesellschafter. Seine aktive Führung der Sekt-, Wein- und Spirituosen-Interessen der Oetker-Gruppe war und ist gekennzeichnet durch erfolgreiche Innovation, Akquisition und Internationalisierung bei stagnierenden und rückläufigen Inlands-Märkten.

In einem persönlichen Mandat war Wiegmann von 2002 bis 2012 Vorsitzender des Aufsichtsrates der Hochland SE in Heimenkirch; das Unternehmen gehört zu den größten Käseherstellern in Europa mit den Marken Hochland, Almette, Patros, Grünländer und Gervais.

Ende 2012 beendete Wiegmann seine aktive Management-Laufbahn, wurde aber noch in die Beiräte der Dr. Oetker Nahrungsmittel GmbH in Bielefeld und der Radeberger KG in Frankfurt berufen. Außerdem engagiert er sich im Aufsichtsrat der börsennotierten CEWE Stiftung & Co. KGaA.

Neben seinen operativen Aufgaben war es für Wiegmann selbstverständlich, sich für das Unternehmen und die Familie Oetker auch ehrenamtlich zu engagieren. So war er im Verwaltungsrat des europäischen Handelsinstituts (EHI), war Mitglied im Konsumgüterausschuss und im Präsidium des Markenverbandes, Präsident und heutiger Ehrenpräsident des Verbandes Deutscher Sektkellereien, langjähriger Präsident des Zentralverbandes der deutschen Werbewirtschaft (ZAW) und heute in dritter Amtszeit Vorsitzender des Deutschen Werberates e.V. in Berlin. Er ist im Kuratorium des Rheingau-Musik-Festivals und seit 2014 Mitglied des Hochschulrates der Hochschule Geisenheim.

Wiegmann erhielt 2005 den Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland und 2012 den Hessischen Verdienstorden für ehrenamtliches, soziales und kulturelles Engagement. Er ist seit 1972 mit seiner Frau Barbara verheiratet. Das Paar hat drei Kinder und sieben Enkelkinder.

Die zentrale Botschaft von Johann C. Lindenberg, Ehrengast beim 20. G·E·M Kamingespräch am 22. November 2016 in der Bibliothek der Brand Academy Hamburg: Markenführung ist Menschenwerk. In diesen drei Worten fließen Erfahrungen aus einer 33-jährigen Karriere im Konsumgüterkonzern Unilever zusammen. 1972 kam Lindenberg als Management Trainee zu Unilever, 2005 ging er als Vorsitzender der Geschäftsführung von Unilever Deutschland in Pension.

Mitgliedern und Gästen der G·E·M gab Johann C. Lindenberg so manchen Gedanken weiter, die er bei seinen operativen Aufgaben sowie seinem ehrenamtlichen Engagement gesammelt hat, u.a.:

1. Markenführung ist bei Unilever zentraler Bestandteil aller Strategien. So entstehen Marken, sie sich unter guter Führung halten und entwickeln.

Auf die Frage von Herrn Neukirch, welches akute Themen in der Markenführung heute seien: Wer heute in der Verantwortung ist, muss mehr leisten. Das verlangt die gestiegene Komplexität bei Absatz- und Kommunikationskanälen. Auch Innovation wird schwieriger, vor allem wenn es um das Erarbeiten von nachhaltigen Vorsprüngen geht; Handels-Marken ziehen schnell nach.

Aber es gibt auch neue Opportunities, u.a. durch die vielen neuen Daten, die dem Marketer zur Verfügung stehen.

2. Die Marke Hamburg bekommt durch die Elbphilharmonie noch mehr Glanz, so Lindenberg. Er hat sich seit 2008 ehrenamtlich als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Elbphilharmonie Bau KG, der offiziellen Auftraggeberin für den Bau des Konzerthauses, für die ELPHI engagiert.

3. Stichwort „Media Management“. Für dieses Thema gibt es kaum Interesse im Top-Management der Unternehmen, man verlässt sich auf die Experten. Doch Lindenberg fragt: Wollen wir uns Dritten ausliefern, die nicht immer in unserem Sinne, sondern in ihrem wirtschaftlichen Interesse optimieren? Als das Media Management sich entwickelte, kam es auch zum Outsourcen dieses Aufgabenbereichs aus den Unternehmen. Lindenberg: Und was leistet dann der Marketer noch? Heute stellt sich die Frage: Wieweit muss ich bestimmte Kompetenzen und Aufgaben wieder repatriieren, um Vorsprünge zu erarbeiten?

4. Ein immer wiederkehrendes Thema: Marke, Handel und Hersteller. Lindenberg: Der Handel braucht die Markenführung genauso wie die Industrie. DM hat das von Anfang an bewiesen. Es gibt unendlich viele Initiativen, um wegzukommen von der reinen Preisschleuderei. Wir haben ein Interesse an einem Handel, der offen ist für Marketing, für sich selbst und für unsere Marken, mit Fokus auf den Konsumenten.

5. Die Kernfrage für Lindenberg: Wie nachhaltig wird Markenführung im Unternehmen gelebt? Markenführung ist Menschenwerk. Man muss die besten Leute haben in genügender Zahl. Das ist Thema der Personalführung, an dem nicht intensiv genug gearbeitet werden kann.

Entscheidend ist, wie die Marketing-Manager die Marke langfristig stark halten. Für jede Marke haben die Verantwortlichen die verdammte Pflicht, permanent im Sinne des Konsumentenverständnisses innovativ zu sein. Wer sich diese Gedanken nicht macht, versündigt sich an der Marke. Man muss immer überlegen, was man noch ein wenig besser machen kann und wie man die Marke inszenieren kann.

6. Und wenn wir an die Zukunft denken? Dem Thema Moral kommt eine immer stärkere Rolle zu. Kunden erwarten zum Beispiel Fairtrade. Ethisches und moralisches Verhalten muss zur Selbstverständlichkeit werden. Von Kunden geschätzt werden Familienunternehmen, bei denen man erwarten kann, dass das Unternehmen Überschüsse in Produkte und ihre Entwicklung steckt. Lindenberg nennt als Beispiel Miele.

7. Ist Markenführung heute viel anders als damals? Die klare Antwort von Johann C. Lindenberg: Um Vertrauen ging es immer. Domizlaff gilt auch heute noch. Bei Marken geht es immer um Aufbau von Vertrauen. Und dieses darf man nie missbrauchen. Wenn man dann den Status des verantwortungsbewussten Unternehmens hat, werden die Kunden sogar vereinzelte Fehler verzeihen.

8. Welches waren die größten Herausforderungen, denen Sie sich stellen mussten? – fragt Friedrich Neukirch. Lindenberg: Eine besondere Herausforderung bestand ab 2001 in der reibungsarmen Integration des großen Geschäfts des übernommenen Nahrungsmittelunternehmens Bestfoods mit über 3.000 Mitarbeitern und bedeutenden Marken wie Knorr, Pfanni, Maizena, Mondamin. Ein Merger, bei dem es wie immer vor allem um die menschliche Seite ging. Mit großem Engagement aller Beteiligten habe man diese Aufgabe erfolgreich gemeistert.

Nach seiner Pensionierung, so Lindenberg, waren seine Aufgaben beim Bau der Hamburger Elbphilharmonie, die er als Vorsitzender des Aufsichtsrats der Elbphilharmonie Bau KG ab 2008 begleitete, sein schwierigstes Projekt. Nun freut er sich auf die Eröffnung am 11. Januar 2017.

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Als kleines Dankeschön-Präsent überreichte Friedrich Neukirch Herrn Lindenberg ein Exemplar der 7. Auflage (2005) des Klassikers „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“ von Hans Domizlaff.

Mit dem 20. G·E·M Kamingespräch war die G·E·M zu Gast in der Brand Academy Hamburg – Staatlich anerkannte Hochschule für Marken-Management und Design.

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Bericht:
Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

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Johann C. Lindenberg, geboren 1945 auf Gut Ganzow in Mecklenburg, stammt aus einer alten hanseatischen Kaufmannsfamilie. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre in Hamburg wählte er 1972 statt der Promotion bei Professor Harald Jürgensen direkt das Management Trainee-Programm bei Unilever.

Damit begann eine 33-jährige Karriere in dem Konsumgüterkonzern, die ihn durch unterschiedlichste Branchen führte wie etwa das Ölmühlen-, Chemie-, Fisch-, Eiskrem- & Tiefkühlkostgeschäft sowie alle Lebensmittelsparten. Seine Führungsaufgaben nahm er in verschiedenen Ländern wahr, gelangte zum Schluss dann aber nach Deutschland, zunächst als CEO von Langnese-Iglo sowie nachfolgend von 1998 bis zur Pensionierung in 2005 als Vorsitzender der Geschäftsführung von Unilever Deutschland, eines Geschäfts von damals annähernd 3 Mrd. € Umsatz bei attraktiver Profitabilität.

Eine besondere Herausforderung bestand ab 2001 in der reibungsarmen Integration des großen Geschäfts des übernommenen Nahrungsmittelunternehmens Bestfoods mit über 3.000 Mitarbeitern und bedeutenden Marken wie Knorr, Pfanni, Maizena, Mondamin. Diese Aufgabe wurde mit großem Engagement aller Beteiligten und exzellentem Erfolg gemeistert.

Neben seinen operativen Aufgaben sah Lindenberg es stets als selbstverständlich an, sich ehrenamtlich für seine Branchenbelange zu engagieren. Nach Vorstandsfunktionen in der Fisch-, Margarine- oder Süßwarenindustrie konzentrierte sich sein sehr aktives Engagement ab 1998 auf die Vorstandsarbeit im Bundesverband der Ernährungsindustrie sowie ganz besonders des Markenverbandes, dessen Vorsitz er erfolgreich von 2000 bis 2005 innehatte. Unter seinem Vorsitz verdoppelte sich die Zahl der Firmenmitglieder des Markenverbandes auf 400, die Kontakte zu den Spitzen der relevanten Politik wurden zur Wahrnehmung der Interessen der Markenwirtschaft aufgebaut und intensiviert und die Beziehungen zum Handel nach Kräften gepflegt.

Heute übt Lindenberg unter Vernachlässigung seines Ruhestandes eine Reihe von Aufsichts- und Beiratsmandaten aus, u.a. als AR-Vorsitzender der BDO AG, der Hamburg Messe & Congress GmbH oder auch der Elbphilharmonie Hamburg Baugesellschaft. Er pflegt ein breites Interessenspektrum und genießt es dabei, Sinnvolles zu bewirken.

Was nützt Erfahrung für Gegenwart und Zukunft?

Ich glaube nicht, dass es jemals zwischen Industrie und Handel eine Beziehungen gibt, wie Sie es sich wünschen. Das ist eine Illusion.“ Die klare Aussage des Mannes, der auf 27 Jahre Erfahrung als Vorstandsvorsitzender in der Kölner Zentrale des Handelskonzerns REWE zurückblickt: Dr. h.c. Hans Reischl. Als Ehrengast des 19. G·E·M Kamingesprächs am 26. April 2016 im Hause rheingold salon in Köln fügt er hinzu: „Das ist im System nicht drin. Handel und Industrie werden immer darauf achten, wo sie ihren Vorteil finden.

Damit beantwortet Reischl zugleich die in der Einladung der G·E·M gestellte Frage: „Was nützt Erfahrung für Gegenwart und Zukunft?“

Hans Reischl kam 1961 zur REWE. Nach Unterbrechungen für Abendgymnasium und Studium an der Universität zu Köln tritt er als Diplom-Kaufmann 1970 in die REWE-Lebensmittelhandelsgruppe ein, wo er 1974 zum damals jüngsten Vorstandsmitglied berufen wird. Von 1977 bis 2004 war Hans Reischl Vorstandsvorsitzender und repräsentierte den REWE-Handelskonzern.

Mitgliedern und Gästen der G·E·M gab Dr. h.c. Hans Reischl mit wohl überlegten Worten so manche Erfahrung weiter und schlug damit mehrfach die Brücke von damals in die heutigen Zeit.

Hier eine kleine Auswahl:

1. Fusion von Kaiser’s Tengelmann und Edeka

Dass Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel mit einer Sondererlaubnis den Weg für die Fusion von Kaiser’s Tengelmann und Edeka mit der Begründung „Erhalt der Arbeitsplätze und der Arbeitnehmerrechte“ der Kaiser’s-Mitarbeiter freimacht, nennt Reischl fadenscheinig.

„Hier geht es doch nicht um marktwirtschaftliche Gründe, sondern vielmehr darum, ver.di zu verhelfen, den Zugang zu EDEKA zu bekommen. Die aktuelle Entwicklung zeigt ja bereits, dass es mit der Realisierbarkeit der Auflagen merklich hapert. Letztendlich wird es hier nur Verlierer geben: Die Glaubwürdigkeit der Beteiligten, die marktwirtschaftliche Ordnung – was soll man von einer Ministerauflage halten, keine Weitergabe an selbständige Einzelhändler zu erlauben? Die EDEKA daran per Auflage zu hindern, ist ein massiver Eingriff in das Selbstverständnis einer Genossenschaft. Das alles hätte vermieden werden können, wenn der Verkäufer Tengelmann die nachweislich gegebenen anderen Alternativen erkannt und genutzt hätte.“

2. Edeka und REWE

Zwischen Edeka und REWE gab es immer Spannungen. Die REWE wurde 1927 als „Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften“ in Köln gegründet – weil selbständigen Einzelhändlern die Aufnahme bei der Edeka verweigert wurde. Anfang der 1970er Jahre gab es dann Fusions-Verhandlungen zwischen Edeka und REWE, doch die Verhandlungen scheiterten, weil die Chefs sich nicht einigen konnten, wer der künftige Chef sein wird.

„Als junger Teilnehmer der REWE-Delegation, sog. „Sherpa“, habe ich dabei viel gelernt, nämlich bei allen Fusionsvorhaben zuerst die Führungsfrage zu klären, dann regeln sich juristische und finanzielle Fragen viel leichter. Dass diese sinnvolle Fusion zweier genossenschaftlicher Organisationen nicht zustande kam, halte ich auch heute noch für sehr bedauerlich.“

Heute ist die REWE international aufgestellt, die Edeka nicht. Das ist ein Vorteil der REWE. Dass die Edeka national stärker ist, wurmt die REWE immer, spornt sie aber auch an.

3. Glück und Vertrauen

Für Reischl sind zwei Worte wichtig: Glück und Vertrauen. Das Glück würde im Berufsleben oft unterschätzt. Doch: „Ohne Glück geht es nicht.“ Wichtig sei es, mit möglichen Partnern sehr früh eine offene Diskussion zu führen; das habe ihm 1989 die Übernahme von Leibbrand ermöglicht. Der offene und aufrichtige Umgang miteinander sei eine essentielle Voraussetzung für jede Kooperation. „Man muss sich die Leute, mit denen man es zu tun hat, genau ansehen. Wenn man ihnen Vertrauen schenkt, begleiten einem diese Menschen eine lange Zeit. Dann kommt auch Vertrauen zurück.“

4. Aldi & Co.

In den 1960er Jahren begann Aldi damit, sich von namhaften Herstellern Produkte mit einem eigenen Namen herstellen zu lassen. Und die Verbraucher haben schnell herausgefunden, dass sie eigentlichen einen Markenartikel kaufen. Die Medien, so Reischl, haben geholfen, indem sie schrieben, wer der Hersteller des günstigeren Produktes bei Aldi ist. „Der Verbraucher ist der Schlaueste in unserer Kette.“

Heute haben wir diese Situation: „Die ständig zunehmende Einlistung von Markenartikeln im Discounter-Bereich hat dazu geführt, dass der Preiskampf im Handel immer härter wurde“. Aber: „Der Verhau des Markenartikels hat beim Discounter angefangen, nicht bei Edeka und REWE. REWE und Edeka haben dem Markenartikel seine Ubiquität verliehen, gedankt wird es ihnen nicht.“

Der klassische Discounter alter Prägung, sagt Hans Reischl, kann heute nicht mehr wachsen. Er habe sich daher zu anderen Betriebsformen weiterentwickelt, zum Beispiel zum Supermarkt und bedeutenden non-food-Anbieter. Die Entwicklung von Aldi in Richtung Supermarkt sei auch eine Reaktion auf den zu Recht zu erwartenden Angriff von Amazon & Co. auf den LEH.

5. Internet und stationär

Die zunehmende Verbreitung des Internet als Einkaufsplattform hat nach Reischl mehrere Folgen: „Durch das Internet wird die Situation des traditionellen Handels deutlich schwieriger, doch ob daraus ein nachhaltiger Vorteil für die Industrie wird, das ist offen. Schließlich entsteht ein Nachfrager, über den sich die Hersteller noch weniger freuen dürften als über die bisherigen!“

Wenn die Industrie mit ihren Marken und ihrer Werbung es gut mache, könne sie viel gewinnen. Doch wir befinden uns, so Reischl, noch ganz am Anfang der neuen Entwicklung. „Die Industrie, die mehr Erfahrung mit Marketing hat, wird von dieser Entwicklung aber eher und mehr profitieren als der LEH.“

Eine Bedrohung des stationären Einzelhandels sieht Reischl auch in der völlig anderen Mentalität der jungen Generation, für die stationärer Handel und Amazon/Zalando beliebig austauschbar sind.

6. Erfahrung

In der Diskussion greift Dr. h.c. Hans Reischl noch einmal das Stichwort „Erfahrung“ auf: „Erfahrung gilt nur für den menschlichen Bereich“, sagt er. „Wer heute im Internet unterwegs ist, kann nicht viel mit Erfahrung anfangen. Hier zählt Phantasie und die Fähigkeit, beim Kunden nachhaltiges Vertrauen aufzubauen. Dazu braucht es einen langen Atem und viel Geld.“

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Hans Reischl

Geboren 1939 in Heindlschlag bei Passau, stammt aus einer Bauernfamilie. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann kam er 1961 zur REWE. Nach Unterbrechungen für Abendgymnasium und Studium an der Universität zu Köln tritt Reischl als Diplom-Kaufmann 1970 in die REWE-Lebensmittelhandelsgruppe ein, wo er 1974 zum damals jüngsten Vorstandsmitglied berufen wird. Von 1977 bis 2004 war Hans Reischl Vorstandsvorsitzender und repräsentierte den REWE-Handelskonzern.

Reischl machte aus dem genossenschaftlichen Verbund einen modernen Handelskonzern. Unter seiner Leitung wuchs der „Revisionsverband der Westkauf-Genossenschaften“ zu einem Handels- und Touristik-Imperium mit mehr als 11.000 Läden, 900 Reisebüros und 190 000 Mitarbeitern. Der Umsatz des Konzerns wird für 2003 auf rund 38 Mrd. € geschätzt (2002: 37,4 Mrd. €). Allein auf den Einzelhandel entfallen mehr als 31,5 Mrd. 1977, als Reischl Chef wurde, betrug der Einzelhandelsumsatz 5,6 Mrd. € (Kölner Stadt-Anzeiger, 17.02.2004).

Der Spiegel schreibt über Hans Reischl: „Mit beachtlichem Erfolg spielt Reischl zwei Rollen gleichzeitig: Im eigenen Haus pflegt er das Image des guten Genossen, mit dem man über alles reden kann; die meisten REWE-Kaufleute kennt er persönlich, wie er selbst sagt. Nach außen ist Reischl der Konzernmanager, der sein Unternehmen bei jeder Gelegenheit vergrößert und die Konkurrenz einschüchtert. Dabei wird er nicht müde zu betonen, dass er stets nur im Sinne der Genossenschaftsidee arbeite“ (Nr. 32/1990).

Wichtige Weichenstellungen bei der REWE während der Reischl-Jahre waren die Übernahme von Leibbrand 1989, die Gruppenform (Konzernierung) 1990, die Übernahme von BILLA 1996, der Ausbau der Internationalisierung sowie der Einstieg in das Tourismusgeschäft.

Am 31. Dezember 2004, nach 27 Jahren Chef in der Kölner Zentrale der REWE, ging Hans Reischl in den Ruhestand.

Am 14. Juni 2006 hat die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Passau Hans Reischl die Würde eines Dr. h.c. verliehen. Damit wurden die wissenschaftlichen Leistungen im Lebenswerk von Hans Reischl bei der Transformation der REWE-Einzelhandelsgenossenschaft in einen zukunftsfähigen international agierenden Handelskonzern, bei seinem Bemühen um die Vereinbarkeit des Genossenschaftsgedankens mit modernen betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen sowie seine Verdienste bei der Zusammenführung von Forschung und Praxis im Bereich von Handel und Marketing geehrt.

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Zu Gast im Hause rheingold salon

Mit dem 19. G·E·M Kamingespräch war die G·E·M zu Gast im Hause rheingold salon im Stollwerck-Haus in Köln. Gastgeber waren die Diplom-Psychologen Ines Imdahl und Jens Lönneker, Gründer und Geschäftsführer der rheingold salon GmbH & Co. KG. Der rheingold salon (gegr. 2011) steht für qualitative Marktforschung mit hoher Sensibilität für tiefenpsychologische Zusammenhänge, positioniert sich dabei „zwischen“ den klassischen Angeboten aus Unternehmensberatung und Marktforschung.

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Bericht:
Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

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Wir nehmen nicht genügend wahr, dass Hersteller-Marken Marktanteile an Handels-Marken verlieren.“ Mit diesen Worten eröffnete Dr. Peter Haller, Ehrengast und Referent beim 18. G·E·M Kamingespräch am 7. Oktober 2015 im Hause Serviceplan in München, seine Ausführungen. Gewinner seien, wenn man die Entwicklung über die Jahre 2007 bis 2014 betrachtet, eindeutig mit + 43 % Veränderung im Marktanteil die Mehrwert-Handelsmarken. „Handelsmarken schwenken auf Qualität um.“ Einen geringen Zuwachs verzeichnen die Premiummarken; zu den Verlierern gehören Marktführer mit ./. 2 %, Mittemarken mit ./. 10 % und Preiseinstiegs-Handelsmarken mit ./. 1 % (FMCG).

Dr. Peter Haller nannte sechs Gründe, warum Hersteller-Marken verlieren:

Erster Grund sind die 71 Prozent Innovationsflops; diese Produkte sind nach 12 Monaten nicht mehr im Handel. Denn 50 Prozent haben nur eine geringfügige Innovation aus der Sicht der Verbraucher aufzuweisen. Gute Chancen haben Produkte, die bekannt sind, aber merkbar besser gemacht sind: „Neues aus Vorhandenem machen.“

Zweiter Grund ist der hohe Anteil an Neukäufern, die kein zweites Mal kaufen: 75 Prozent der Neukäufer sind Einmal-Käufer.

Der dritte Grund liegt zum einen darin, dass 37 Prozent der Stammkunden nach einem Jahr abwandern; doch Stammkunden sind das Rückgrat der Marke. Zum anderen zeigt die Loyalitäts-Entwicklung über die letzten drei Jahre, dass der Anteil der sog. Burnout Brands stetig steigt: 44 Prozent aller Hersteller-Marken. Sie verlieren überdurchschnittlich Stammkunden.

Der vierte Grund: die klassischen Marketingtools sind stumpf geworden. Wir brauchen mehr Tools, die Vertrauen bilden, denn 70 Prozent des Markterfolges werden heute von langfristigen emotionalen Faktoren bestimmt. Wertedimensionen wie Lebensfreude, Selbstinszenierung, Geborgenheit und Nachhaltigkeit bilden das Fundament des Markenvertrauens. Nachhaltige Marken z.B. haben eine dramatisch höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Hersteller aber nutzen in der Regel vorwiegend kurzfristige Instrumente auch deshalb, weil die Marken-Verantwortlichen häufig nicht länger als 2 bis 3 Jahre dabeibleiben. Marken sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie einen durchgängigen Werte-Fit über alle Ebenen der Markenführung erzielen.

Fünfter Grund: Mediapläne sind austauschbar. Denn die Agenturen arbeiten alle mit den gleichen Methoden und gleichen Quellen. Und: Media ist so kompliziert geworden, dass man die Verantwortung außer Haus gibt, man lässt planen und entscheidet auf Basis der Konditionen.

Der sechste Grund: Fehlende digitale Vernetzung. Man setzt zwar ein digitales Tool nach dem anderen ein. Aber – ohne Integration, ohne Vernetzung. Die immer neue Spezialisierung der Medien und das Silodenken der Medienanbieter tragen dazu bei. Wir brauchen viel mehr Anstrengungen und neue Tools für eine ganzheitliche Vernetzung aller Einflussfaktoren auf dem Markterfolg.

Im Schluss erlaubte Dr. Haller einen Blick in den Zukunfts-Shop „weShop digital Shopping“ im Hause Serviceplan: Ein intelligenter Verkaufsraum, der auf einer Fläche von rund 50 Quadratmetern zeigt, wie reale und virtuelle Welt auf innovative Art und Weise miteinander in Einklang kommen, wie die Vorteile von Online und Offline zusammengebracht werden können, um einen Point of Sale zu schaffen, der zukunftsfähig ist.

Auf die Frage, wann etwas innovativ sei, antwortet Peter Haller: „Neu“ allein reicht längst nicht mehr. Innovativ ist auch nicht, wenn es sich nur um eine neu gestaltete Verpackung handelt. Wir sind auch in der Produktentwicklung viel zu rational; es fehlen die Werte wie Selbstinszenierung oder Lebensfreude oder Geborgenheit und vor allem Nachhaltigkeit.

Content sei ja heute ein gern benutzter Begriff. Wie aber geht man sinnvoll mit Content um, wurde Dr. Haller gefragt. Es brauche einen differenzierungsfähigen Content, der sich vor allem an Werten orientiert und nicht nur an Produkteigenschaften.

Zum Schluss fragte Friedrich Neukirch, Präsident G·E·M, worin das Erfolgsgeheimnis der Agentur Serviceplan liege. Dr. Peter Hallers kurze Antwort: „Eine Agentur muss von Unternehmern geführt werden, braucht eine klare, durchgängige Positionierung und sollte nicht zur Selbstdarstellung der Namensgeber missbraucht werden.“

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Dr. Peter Haller, geboren 1937 in Bern, Studium der Volkswirtschaftslehre und Promotion zum Dr. rer. oec. 1970 gründete er gemeinsam mit Rolf O. Stempel in München die Serviceplan Marketing GmbH und Werbeagentur KG. Heute ist die integrierte Full-Service Agentur Serviceplan Europas größte inhabergeführte Werbeagentur. Dr. Haller ist unverändert Geschäftsführer in der Gruppenholding, sein Sohn Florian Haller seit Juli 2002 Hauptgeschäftsführer. Peter Haller ist Autor zahlreicher Bücher und Beiträge zur Markenführung. Im November 2014 ist das gemeinsam mit Wolfgang Twardawa verfasste Buch „Die Zukunft der Marke. Handlungsempfehlungen für eine neue Markenführung“ erschienen.

Dr. Haller sammelt moderne Kunst. Das „Haus der Kommunikation“ in der Brienner Straße in München legt davon Zeugnis ab. Ebenso das von ihm herausgegebene Buch „Bilder der Seele. Kunst nach 1945. Sammlung Serviceplan“ (Oktober 2015).

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) e.V.

Fotos: Marc Müller, dedimag GmbH, München

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Der Schlüssel zum Erfolg der Discounter liegt in deren Kundenorientierung.“ Mit diesen wenigen Worten umschreibt Stefan Eltgen, Ehrengast beim 17. G·E·M Kamingespräch am 25. November 2014 im Hause Klosterfrau in Köln, die Grundsätze der erfolgreichen Discounter im Handel.

Stefan Eltgen hat die Grundsätze des Discountgeschäftes miterlebt und mitgestaltet. Als knapp Dreißigjähriger kam er 1992 zu ALDI-Nord, wo er ab 1995 als Alleingeschäftsführer für den Aufbau mehrerer selbständiger ALDI-Regionalgesellschaften in Ostdeutschland verantwortlich war. Anfang 2000 wurde er in den Verwaltungsrat der internationalen ALDI-Nord Gruppe berufen, dem er bis Ende 2009 angehörte. Hier verantwortete er verschiedenste Aufgabengebiete im nationalen und internationalen Umfeld und betreute direkt mehrere europäische Ländermärkte, u.a. Frankreich, die Niederlande und Polen, und hat Einblick in den amerikanischen LEH.

Mit Stefan Eltgen sprach an diesem Abend Friedrich Neukirch, Präsident G·E·M, vor Mitgliedern und Gästen der G·E·M über dessen Erfahrungen im Discountgeschäft.

Unser heutiger Ehrengast – begann Neukirch das Gespräch – wurde 1963 in Bochum geboren. Ein Jahr zuvor – 1962 – haben die Brüder Karl und Theo Albrecht in Dortmund ihren ersten „ALDI-Markt“ (Albrecht Discount) eröffnet. 30 Jahre danach – 1992 – kam Stefan Eltgen zu ALDI-Nord.

Haben Sie sich bei Theo Albrecht beworben? – Ich habe mich auf eine anonyme Anzeige gemeldet, in der ein Assistent des Verwaltungsrates gesucht wurde. Das war ALDI-Nord. Für mich begann es vor Ort mit zwei Jahren Schulung zum Sammeln von Erfahrung im Discountgeschäft.

Qualität ganz oben – Preis ganz unten

Worauf beruht der Erfolg von ALDI? – Das Geheimnis von ALDI ist nach Stefan Eltgen die Unternehmenskultur. Von Inhabern geführte Unternehmen sind von Stilen geprägt: Konzentrieren auf einfache Dinge, man muss nicht Berater fragen, man kann es selbst lösen.

»Seit 1950 verfolgen wir neben dem Grundsatz des kleinen Warenangebotes und den des niedrigen Preises« hatte Karl Albrecht 1953 auf einem Treffen des Lebensmittelverbandes NRW in seinem Vortrag »Unsere ganze Werbung liegt im billigen Preis« gesagt. Es sollte übrigens die einzige überlieferte (und authentische) geschäftliche Äußerung von Karl Albrecht bleiben. In den Anfangsjahren hat man versucht, ab den 1980er Jahren war man sich sicher, dass man auf dem richtigen Weg ist: Schmales Sortiment zum besten Preis. Man wirbt mit »Qualität ganz oben – Preis ganz unten«.

Die Albrechts wollen von Anfang an dauerhaft billiger sein. Mit Qualitätsprodukten will man kontinuierlich neue Maßstäbe im Preis-Leistungs-Verhältnis setzen. Und das heißt: Kostenführerschaft, die dann Preisführerschaft erlaubt.

Dieses Konzept hat viele Jahre gehalten, aber man hat sich immer wieder gefragt: Was können wir noch besser machen? Der ständige Innovationsdrang ist typisch für Discounter.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Kundenorientierung

»In der Art, wie die Sortimente gebaut werden, zeigt sich eine der Stärken der Discounter«, hatte Stefan Eltgen in einem Interview mit »Akzente«, dem Kunden-Magazin von McKinsey gesagt. – Auf die Frage, wie die Sortimentsauswahl erfolgt, kommt die klare Antwort: Nicht mit Marktforschung, sondern nach dem Prinzip »trial and error«. Man ist offen gegenüber Lieferanten und geht den Weg des Ausprobierens. Aber kein Category Management, sondern vom Kunden kommend das Geschäft auf den Kunden konzentrieren.

Der Schlüssel zum Erfolg der Discounter liegt in dieser Kundenorientierung. Die Discounter schauen immer zuerst, was die Kunden wollen; das hat der Einkauf zu beschaffen. Der Einkauf ist ein Dienstleister des Verkaufs.

Dabei findet trading-up auch im Discount statt. Man versucht, das Geschäft weiterzuentwickeln, aber man hält immer daran fest, ein Discounter zu sein. Aktivitäten im trading-up finden statt, um den Kunden wieder ins Geschäft zu holen. Doch das schmale Sortiment bleibt. Es gibt keinen Versuch eines »Anschlusses« an die Vollsortimenter. Vom Vollsortimenter lernen, aber diesen nicht nachahmen.

Drei Fragen zur Marke

Was kann die Markenartikel-Industrie von ALDI lernen? – Vielleicht diese gelebte Markenstrategie: ALDI als Name für das gesamte Unternehmen und nicht auf die einzelnen Produkte geschrieben.

Hat ALDI dazu beigetragen, Markenwerte zu vernichten? – ALDI hat seinen Beitrag zur Inflationsvermeidung in Deutschland geleistet: »Gute Qualität zu niedrigen Preisen«. Das hat neben dem Sortiment der Vollsortimenter funktioniert.

Warum führt ALDI Marken wie Nivea oder Coca-Cola? – Wenn man etwas nicht selber machen kann in einer marken-nahen Qualität. Und wenn man Kunden, die diese Marken suchen, nicht bedienen kann. Will man doch auf bestimmte Kunden nicht verzichten, zum Beispiel auf jüngere Kunden.

Online ist für alle angesagt

Die digitale Transformation ist heute das große Thema. Ohne Digitalisierung hat der Einzelhandel keine Chance, heißt es. REWE Chef Alain Caparros sagte kürzlich, dass man »online in den nächsten zwei Jahren massiv angehen und packen muss.« Ist Online auch ein Thema für die Discounter? – Stefan Eltgen macht eine klare Ansage: Es kommt heute keiner mehr am Digitalen vorbei. Und man darf nicht zu viel Zeit verstreichen lassen. Auch hier gilt: Wer als erster etwas aufgebaut hat, der ist der Gewinner.

Es gibt Discounter mit Katalogen und Online, vor allem im Non Food-Bereich, langsam kommt Online aber auch bei Food. Wir können hier vom Handel im Ausland lernen; in England, Irland, Österreich und den Niederlanden ist man schon viel weiter.

Hersteller und Discounter gemeinsam?

Auch die Beziehung »Hersteller vs. Handel« wurde thematisiert mit der Frage: Warum kümmern sich beide nicht mehr um den gemeinsamen Verbraucher? Was könnten beide gemeinsam tun? – Eltgen lässt keinen Zweifel: Diese Frage muss ganz oben in den Unternehmen platziert werden. Geht es doch um den zentralen Kern des Geschäftes, dass wir immer den Kunden zufrieden stellen müssen.

Auf die Frage, ob man, wenn man seine Marke breit distribuieren will, auch Discounter einbeziehen muss, kommt eine Frage zurück: – »Können Sie uns eine schöne Handelsmarke bauen?«

Ein Blick in die Zukunft

Wie ist es um die Zukunft des Discountgeschäftes bestellt? Stefan Eltgen ist vorsichtig: »Kostenführerschaft durch knappes Sortiment und schlanke Prozesse, Investition in gute Qualität und niedrigste Preise – diese Ideen, die seit den 1960er Jahren in Deutschland so viel Erfolg hatten, sind schon beinahe 100 Jahre alt. Das älteste Zitat in diesem Sinne stammt von einem österreichischen Händler aus dem Jahr 1919«. Heute steht Discount vor weiterem Wandel, der sich sicher über die Sortimente und auch die Vertriebskanäle entwickeln wird. Eltgen erwartet weiterhin, dass das Geschäft der Discounter moderat wachsen wird.

Es gibt Themen, die entscheidend bleiben. (1) Verlässlichkeit. Sie wurde bei ALDI immer großgeschrieben. Vertrauen steht im Vordergrund, das Grundgesetz eines jeden ehrbaren Kaufmanns. (2) Innovation. Der ständige Innovationsdrang der Discounter ist vorbildlich. Lidl zum Beispiel hat beeindruckt mit seinem Expansionstempo. (3) Qualität. Maßstab für die Eigenmarkenqualität ist das führende Markenprodukt. (4) Zielgruppen. Die Chancen der Discounter liegen in der übergreifenden Ansprache aller Kundengruppen.

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Stefan Eltgen, geboren 1963 in Bochum, ist dem Einzelhandel eng verbunden. Seine Eltern betrieben Schuhfachgeschäfte. Er selbst startete nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre in Mannheim und Münster seine berufliche Laufbahn in der Unternehmensberatung der Salamander-Gruppe, für die er ab 1990 das Geschäft in den neuen Bundesländern mit aufbaute.

1992 kam Stefan Eltgen zu ALDI-Nord. Ab 1995 Alleingeschäftsführer für den Aufbau mehrerer selbständiger ALDI-Regionalgesellschaften in Ostdeutschland, Anfang 2000 bis Ende 2009 Mitglied des Verwaltungsrates der internationalen ALDI-Nord Gruppe.

Heute berät Stefan Eltgen als Partner von HEADSAHEAD, Personal- und Unternehmerberatung in Düsseldorf, insbesondere Familienunternehmen in der Unternehmensführung, übernimmt Aufsichtsmandate und unterstützt McKinsey-Projekte.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Ingo Dahlenkamp, Alfter

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In seinen Adern fließt Bayer-Blut“ – mit diesen Worten begrüßte Friedrich Neukirch, Präsident G·E·M, Herrn Werner Wenning, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Bayer AG – als Ehrengast und Referent beim 16. G·E·M Kamingespräch am 5. Juni 2014 im Bayer Kasino Leverkusen.

Werner Wenning blickt auf eine in deutschen Großkonzernen außergewöhnliche Firmenkarriere zurück. Als Zwanzigjähriger begann er 1966 seine Bayer-Laufbahn mit einer Ausbildung zum Industriekaufmann. Es folgten Führungsposition bei Bayer im In- und Ausland. Im Februar 1997 Berufung zum Finanzvorstand der Bayer AG und im April 2002 zum Vorsitzenden des Vorstandes des Pharma- und Chemiekonzerns. Dieses Amt hatte er bis zum 30. September 2010 inne. Unter seiner Führung entstand 2004 der Leitspruch „Bayer: Science For A Better Life“.
Seit dem 1. Oktober 2012 ist Werner Wenning Vorsitzender des Aufsichtsrats der Bayer AG.

Mit Werner Wenning führte vor Mitgliedern und Gästen der G·E·M an diesem Abend Friedrich Neukirch ein Gespräch über dessen Erfahrungen im Umgang mit Menschen, Märkten und Marken. Hier eine kleine Auswahl der diskutierten Gedanken.

Auf die Frage, wie er die vielen Aufgaben habe bewältigen können, sagte Wenning: Ich habe gelernt, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden. Das sei besonders wichtig in der heutigen Zeit der Informationsflut. In meinem Leben galt daher immer: Lerne schnell, was wesentlich ist und vergeude nicht die Zeit für Unwesentliches.

Unternehmenskultur sei ein gern diskutiertes Thema, so Neukirch. Wie lässt sich Unternehmenskultur in einem Konzern transportieren und wie lassen sich dabei Landes-Kulturen berücksichtigen? Zur Personal- und Managemententwicklung gehören, erläutert Wenning, Aufenthalte im Ausland, um andere Kulturen zu verstehen. Dann gelingt es auch, Dinge, die für Bayer wichtig sind, ins Ausland zu transportieren. Es ist eine Anpassung an die Kulturen von Land zu Land oder Kontinent zu Kontinent. Es gibt bei Bayer aber auch bestimmte generische Handlungsweisen, die wir in alle Länder tragen. Eine Unternehmenskultur lebt nur dann, wenn sie vom Management gelebt wird. Und so habe ich auch in Peru versucht, so zu sein, wie ich es hier gelernt habe.

Die Welt dreht sich immer schneller, die Veränderungsprozesse haben eine Geschwindigkeit angenommen die wir bisher nicht kannten – bringt Friedrich Neukirch als weiteres Thema ein. Und Werner Wenning greift sofort auf: Nur der, der die Veränderungen rechtzeitig mitmacht, wird auch morgen erfolgreich sein. Stichworte sind: Digitalisierung und Clouds. Immer mehr Einflussnahme der Regierungen und Verwaltungen. Wachsende Weltbevölkerung und zunehmender Anteil der älteren Menschen. Und auf Deutschland bezogen: Wir wollen in unserem Land keine Risiken eingehen, weshalb deutsche Unternehmen ins Ausland gehen müssen, um zum Beispiel sich mit Genmodifizierung im Landwirtschaftsbereich befassen zu können. Eine große Veränderung bringen Internet und IT-Entwicklungen. Es wird zu einer anderen Betrachtung des Kunden kommen.

Doch unsere Haltung gegenüber Neuem ist in Deutschland oft zurückhaltend, und das wird uns noch zu schaffen machen – so Wenning. Weil es der schweigenden Mehrheit sehr gut geht, haben wir wenig Interesse an der Produktivität der Produktion von Getreide in der dritten Welt oder am Schutz des Getreides bei Dürre. Wir haben keine originäre Betroffenheit.

Haben Sie einen Rat für ein mittelständisches Unternehmen? – fragt Neukirch. Für Werner Wenning ist kein großer Unterschied zu einem Konzern zu sehen. Man analysiert seine Stärken: was kann ich? Und triff seine Entscheidungen. Immer lautet die Frage: Bin ich heute und morgen wettbewerbsfähig? Und dann muss das Management die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorbereiten, zum Beispiel auf den Gang ins Ausland. Aber die Management-Tools sind nicht anders.

Werden die Großen immer größer? – hinterfragt Neukirch. Wenning: Die Frage ist doch immer, wie man sich differenziert. Ist es allein der Preis? Reicht das aus? Für einen Zulieferer geht es immer um die Frage, wie man Kundenbindung erreichen kann. Beim Preis ist der Mittelstand eventuell schnell am Ende.

Werner Wenning ist ein großer Fußballfan. Fußball ist Leidenschaft, sagt er. Das galt für ihn schon als kleiner Junge. Nach seinem Ausscheiden als Bayer Vorstandsvorsitzender zum 30. September 2010 wurde Wenning in den Gesellschafterausschuss der Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH berufen und übernahm den Vorsitz im Aufsichtsgremium des Fußball-Bundesligisten.

Was kann man als Unternehmen vom Sport lernen? – fragt Friedrich Neukirch. Werner Wenning bringt es mit einem Satz auf den Punkt: Fairness und Teamgeist – Beides braucht es in Unternehmen, das kann man vom Sport übernehmen. Und: Der Werbewert, der hinter dem Fußball steht, ist nicht zu unterschätzen. Es ist vor allem ein Sympathiewert. Fußball darf dabei nicht künstlich werden, es muss sich eine Fußballkultur entwickeln und das bedeutet kontinuierlichen Aufbau. Bei Bayer 04 kümmert man sich besonders um die Persönlichkeitsentwicklung der 17- und 18-jährigen Spieler. Man bringt sie in Familien unter, die sie bis zum Abitur begleiten. Wenning nennt das „die soziale Verantwortung des Clubs“.

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Werner Wenning, geboren 1946 in Leverkusen-Opladen, startete seine Bayer-Laufbahn 1966 mit einer Ausbildung zum Industriekaufmann. Anschließend absolvierte er ein einjähriges Trainee-Programm im Finanz- und Rechnungswesen und arbeitete ein weiteres Jahr in der Konzern-Revision, bevor er von 1970 bis 1975 das Finanz- und Rechnungswesen der neu gegründeten Bayer Industrial S.A. in Lima/Peru aufbaute und leitete. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland war er drei Jahre lang wiederum in der Abteilung Konzern-Revision tätig, um 1978 als Geschäftsführer und Verwaltungsleiter der peruanischen Gesellschaft nach Lima zurückzugehen.

1983 übernahm Wenning die Leitung des Stabes im damaligen Sektor Gesundheit im Bayerwerk Leverkusen. Drei Jahre später wechselte er in den Geschäftsbereich Kunststoffe als Vertriebsleiter für Thermoplastische Kunststoffe. 1987 wurde ihm die weltweite Verantwortung für den gesamten Vertrieb dieses Geschäftsbereichs übertragen.

1991 entsandte Bayer ihn im Rahmen des Management-Transfers für ein Jahr zur Treuhandanstalt nach Berlin. 1992 wechselte Wenning erneut ins Ausland und übernahm in Barcelona die Geschäftsführung der Bayer Hispania Industrial S.A. sowie die Funktion des Landessprechers für Spanien.

Im April 1996 wurde Wenning mit der Leitung des Konzernbereichs Konzernplanung und Controlling beauftragt. Im Februar 1997 wurde er zum Finanzvorstand der Bayer AG und im April 2002 zum Vorstandsvorsitzenden des Pharma- und Chemiekonzerns berufen. Dieses Amt hatte er bis zum 30. September 2010 inne.
Seit dem 1. Oktober 2012 ist Wenning Vorsitzender des Aufsichtsrats der Bayer AG.

Seit Mai 2011 ist Werner Wenning Vorsitzender des Aufsichtsrats der E.ON SE, Düsseldorf, sowie Mitglied im Gesellschafterausschuss der Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf. Ferner gehört er dem Aufsichtsrat der Siemens AG, München, an.

Ehrenamtlich engagierte sich Wenning beim Verband der Chemischen Industrie, 2005 bis 2007 Präsident, bis 2011 Vize-Präsident. Seit Februar 2013 ist Wenning Vorsitzender des Kuratoriums der Fritz Thyssen Stiftung.

Vom „manager magazin“ wurde Werner Wenning zum „Manager des Jahres 2007“ gewählt. Mit der Auszeichnung würdigte das Gremium die Leistungen des Bayer-Chefs, der dem zuvor angeschlagenen Traditionskonzern zu einem furiosen Comeback verhalf.

2009 erhielt Werner Wenning den „Innovationspreis des Landes Nordrhein-Westfalen“ in der Kategorie „Lebenswerk“ für seine Verdienste um das Innovationsland Nordrhein-Westfalen.

Nach seinem Ausscheiden als Vorstandsvorsitzender zum 30. September 2010 wurde Wenning in den Gesellschafterausschuss der Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH berufen und übernahm den Vorsitz im Aufsichtsgremium des Fußball-Bundesligisten.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Michael Rennertz, Meerbusch

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Vor zehn Jahren, am 8. Mai 2003, veranstalte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihr 1. G·E·M Kamingespräch als Abendanlass in kleinem Kreis. Die Idee des G·E·M Kamingespräches ist, Einblicke in gemachte Erfahrungen erfolgreicher Unternehmenslenker bei der Führung und Pflege von Marken zu erhalten. Im Mittelpunkt des Abends steht als Ehrengast und Referent eine Persönlichkeit, die sich um Marken besonders erfolgreich bemüht hat und über langjährige Erfahrung im Umgang mit Marken verfügt.

Ehrengast und Referent an diesem 8. Mai 2003 am Kamin in der Villa des Markenverbandes in Wiesbaden war Dr. h.c. Helmut O. Maucher, Ehrenpräsident des Verwaltungsrates der Nestlé AG. Zehn Jahre später, am 12. Juni 2013, ist Helmut Maucher erneut Ehrengast und Referent. Knapp fünfzig Marken-Interessierte sind auf Einladung der G·E·M in das Nestlé Haus in der Lyoner Straße in Frankfurt am Main gekommen, um Helmut Maucher zu hören und mit ihm zu diskutieren.

In seiner Begrüßung hob Gerhard Berssenbrügge, Vorsitzender des Vorstandes der Nestlé Deutschland AG, hervor, dass Helmut Maucher schon sehr früh Markenführung als Chefsache bezeichnet habe. Friedrich Neukirch, 1. Vorsitzender der G·E·M, Chef Klosterfrau Healthcare Group, Köln, nennt Helmut Maucher einen der größten Unternehmenslenker der letzten 40 Jahre, der für die Markenführung immer wieder langfristiges Denken eingefordert habe.

Helmut Maucher begann seine Ausführungen mit der Bemerkung, dass er noch einmal nachgelesen habe, welche Themen beim 1. G·E·M Kamingespräch vor zehn Jahren die relevanten waren. Er wolle versuchen, hier zu ergänzen und zu korrigieren. Dafür griff er fünf Themen von damals auf:

Die Marke als Ganzheit: Diese Forderung steht nach wie vor. Eine Marke hat viele Bestandteile, so Produkt, Farbe, Name, Logo u.a.m. Vor allem gehören alle dazu, die die Marke nach draußen vertreten.

Hans Domizlaff: Maucher nennt ihn den größten Markentechniker, den wir hatten. Und ergänzt: Es lohnt sich immer, ihn zu lesen. Sein Thema war: Vertrauen schaffen. (Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik).

Kontinuität: Mauchers Thema Nr. 1 seit vielen Jahren. Kontinuität sagt er, spielt bei der Markenpolitik „eine verdammte Rolle, doch sie wird immer wieder vernachlässigt“. Weil die Konkurrenz sich bewegt, wegen der Finanzwelt, wegen Job Rotation. Job Hopper gäbe es heute mehr als gestern. Und Maucher fasst zusammen: „Wer an der Kontinuität nicht rüttelt, hat mehr Erfolg.“

Langfristigkeit: „Vielen fehlt einfach der langfristige Atem, ein kurzfristiger Markenaufbau aber ist nicht möglich“, hatte Helmut Maucher vor zehn Jahren konstatiert. Heute ergänzt er: Zur Langfristigkeit gehört auch, dass man etwas schnell abbricht, wenn es sich nicht mehr lohnt. In diesen Fällen ist der Controller als „Co-Pilot“ sehr nützlich. Aber, ein Controller kann auch bewirken, dass zu früh ausgestiegen wird. Hier ist seitens der Markenführung Durchhaltevermögen gefordert. „Der Chef muss deshalb ein guter Marketing-Stratege sein – mit guten Nerven.“

Werbung: Auch in der Werbung ist Kontinuität wichtig. Doch immer noch kommen neue Leute, die wieder etwas ändern wollen. Customer orientation steht zwar in allen Lehrbüchern, aber viele haben immer noch nicht verstanden, worauf es ankommt. Sie begeistern sich für etwas in der Werbung, doch sie vergessen dabei, dass es um die Wünsche des Kunden geht. „In der Werbung gibt es noch viel Unsinn.“ Werbung mit dem „reason why“ sei zwar alt, aber noch immer gültig, so Maucher.

Nach diesen fünf Bezügen zu Gedanken des 1. G·E·M Kamingesprächs am 8. Mai 2003 beleuchtete Helmut Maucher eine Reihe von Themen zur Marken- und Unternehmensführung; hier einige stenographische Notizen:

  1. Zu wenig gesehen wird die richtige Selektion der Mitarbeiter. Wenn hier mit mehr Sorgfalt vorgegangen wird, dann braucht es später auch weniger Schulung.
  2. Die Marke ist heute noch wichtiger als Orientierungspunkt.
  3. Der Konsument von heute möchte mehr wissen über den Hintergrund eines Unternehmens. Und dieses Interesse hat zugenommen. Das gilt es auch in der Werbung zu beachten.
  4. Im Bereich der Medien gibt es heute den größten Wandel. Hier muss jeder überlegen, was für ihn gut und was nicht so gut ist, damit er dann das Richtige tun kann. Die neuen Medien sind hervorragend für die Verbreitung von Information (= Technik). Für den Aufbau einer Marke aber brauchen wir die klassischen Medien, geht es doch auch um Mystik. Wir brauchen einen neuen Mix. Eine ganz neue Medienbetrachtung steht an. Jeder muss darüber nachdenken, welcher Mix für ihn der richtige ist.
  5. Und wenn es um den Menschen im Markt geht, dann braucht es nicht nur die Marktforschung. „Wir müssen selber durch die Welt laufen, mit den Leuten reden.“ Trotz aller technischen Errungenschaften sollten wir die Basis nicht verlassen, so Maucher. Und er fasste dies in eine „ganz einfache Mahnung“: „Be close to your product, be close to your customers, be close to your people.”
  6. Preispolitik ist das einzige Thema, das man marketingmäßig nicht behandeln kann. Es gibt keine Formeln. Viel Gefühl ist hier notwendig.
  7. Es wurde noch nie so viel über Werte gesprochen, aber noch nie wurden so viele Werte verletzt. Nur wenn der Chef es vorlebt, macht die Werte-Diskussion einen Sinn.
  8. Eine besondere Führungseigenschaft ist das Schaffen eines innovativen Klimas. Risiko lässt sich nicht ausschließen; aber: Wer kein Risiko eingeht, geht am Schluss das größere Risiko ein. Man muss unterscheiden können zwischen Abenteuer/Begeisterung und fundierter Entscheidung.
  9. Mit Blick auf die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel sagte Maucher: Die Mentalität der Einkäufer im Handel hat sich etwas in Richtung Brutalität verändert. Und: Auf die Forderungen des Handels nicht einzugehen, ist die beste Investition in die Zukunft.

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Helmut Maucher geboren 1927 in Eisenharz (Allgäu). Nach dem Abitur kaufmännische Lehre bei Nestlé in Eisenharz, anschließend verschiedene Positionen bei Nestlé in Frankfurt und gleichzeitig betriebswirtschaftliches Studium an der Universität Frankfurt mit dem Abschluss als Diplom-Kaufmann.

Von 1964 bis 1980 verschiedene Positionen innerhalb der Direktion bei Nestlé in Frankfurt und ab 1975 Generaldirektor der Nestlé-Gruppe Deutschland, Frankfurt. Schließlich am 1. Oktober 1980 Berufung in die Schweiz als Generaldirektor der Nestlé AG und Mitglied des Exekutivkomitees. Im November 1981 Ernennung zum Delegierten des Verwaltungsrates der Nestlé AG, Vevey, Schweiz und vom 1. Juni 1990 bis 5. Juni 1997 gleichzeitig Präsident und Delegierter des Verwaltungsrates.

Anlässlich der Generalversammlung vom 5. Juni 1997 Rücktritt als Delegierter, bleibt weiterhin Präsident des Verwaltungsrates. Am 25. Mai 2000 Beendigung des Mandats als Präsident des Verwaltungsrates und Ernennung zum Ehrenpräsidenten.

Helmut Maucher hat zahlreiche Ehrungen erfahren, u.a. wurde ihm der Dr. h.c. verliehen von der Autonomen Universität Guadalajara, Mexico (Juni 1989), der European Business School Oestrich-Winkel (Februar 1997) und der Technischen Universität München (März 1998).

2004 erhielt Maucher den Preis Soziale Marktwirtschaft der Konrad-Adenauer-Stiftung und wird damit geehrt „für eine unternehmerische Leistung, die neben dem wirtschaftlichen Erfolg immer auch die soziale Verantwortung im Blick hat“.

Am 26. April 2013 wurde Helmut Maucher mit dem Hanns Martin Schleyer-Preis 2013 „für hervorragende Verdienste um die Festigung und Förderung der Grundlagen eines freiheitlichen Gemeinwesens“ ausgezeichnet.

Als Buchautor ist Maucher hervorgetreten mit „Marketing ist Chefsache“ (1992), „Management Brevier. Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg“ (2007) und „Maucher und Malik über Management. Maximen unternehmerischen Handelns“ (Okt. 2012).

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Stefan Streit, Königstein im Taunus

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Zwei Dinge haben mein Leben geprägt“, reflektiert Peter Zühlsdorff, Ehrengast und Referent beim 14. G·E·M Kamingespräch am 11. September 2012 im Hause Klosterfrau Berlin: „Ich bin neugierig – was ich nicht kenne, das wird erforscht. Und ich bin auf Menschen fixiert – ich versuche, sie zu verstehen und mitzunehmen.“

Friedrich Neukirch,1. Vorsitzender der G·E·M, Chef Klosterfrau Healthcare Group und langjähriger Wegbegleiter von Peter Zühlsdorff, beschreibt diesen als einen Unternehmer, der in verschiedensten Facetten seine unternehmerischen Fähigkeiten zum Ausdruck gebracht hat.

Mit 16 Jahren als Schiffsjunge auf einem kleinen Frachter der Ostafrika-Linie habe er gelernt „zu funktionieren, damit das Team funktioniert.“ Und auch dieses: „In schwierigen Situationen unbeirrt auf den Kern schauen und nicht bei jeder kleinen Abweichung reagieren.“

Während der zweieinhalb Jahre bei Woolworth, erinnert sich Zühlsdorff: „Da habe ich entdeckt, dass das Kaufmännische mein Ding ist.“ Und noch etwas: „Bei Woolworth habe ich arbeiten gelernt.“

Den ersten Kontakt zur Marktforschung erfuhr Peter Zühlsdorff bei der GEG Großeinkaufsgesellschaft Deutscher Konsumgenossenschaften in Hamburg. Für deren Chef, Dr. Werner Peters, war er oft in der Bibliothek und den Archiven des Hamburgischen Welt-Wirtschaft-Archiv, um nach Daten zu den neuesten Entwicklungen im Handel zu fanden. „Meine Zeit als Sekundär-Marktforscher“, merkt er beiläufig an. Heute ist Peter Zühlsdorff Präsident des GfK-Nürnberg e.V. Und sein Credo ist: „Marktforschung ist Orientierung, ist Hilfe bei der Suche nach dem richtigen Weg, aber Marktforschung kann natürlich Unternehmertum nicht ablösen.“ In der Diskussion bekennt er: „Meine liebste Marke ist die GfK.“

Den Lehr- und Wanderjahren, wie Zühlsdorff seine frühen Jahre gern bezeichnet, folgten Marketing-Abteilung bei Klosterfrau in Köln, Geschäftsführer bei Tondeo in Solingen und Vorstand (bis zum Vorsitzenden) beim Haarkosmetik-Konzern Wella. „Ich bin kein Akademiker“, lässt er einfließen. „Ich habe Markenführung in der Unternehmenswelt gelernt.“ Und diese Welt hat ihn gelehrt:

„Eine Marke muss authentisch sein, und berechenbar“. Und weiter: „Für jede Marke gibt es ein Leben.“ Besonders wichtig ist, unterstreicht Zühlsdorff: „Jede Marke braucht eine klare Führung, damit sie nicht plötzlich austauschbar wird und abstürzt.“ In der Diskussion fällt dazu noch die Anmerkung: „Wenn der Kern der Marke stabil wird, kann man von einer Marken-Persönlichkeit sprechen.“

18 Jahre war Zühlsdorff bei Wella in Darmstadt, davon 17 im Vorstand, die letzten fünf als Vorsitzender. Da kam sein Rücktritt im September 1995 überraschend. Wegen Meinungsverschiedenheiten mit den Familienaktionären über die künftige Geschäftsstrategie, verlautbarte der Aufsichtsrat. Peter Zühlsdorff ist, das ist von ihm immer wieder zu hören, der Überzeugung, dass man spätestens nach zehn Jahren etwas anderes machen sollte: „Danach schwinden Innovation und Inspiration. Stagnierende Routine beginnt.“

Für Peter Zühlsdorff beginnt eine neue Zeit, die dritte in seinem beruflichen Leben. Er wird gefragter Krisenmanager und Sanierer: Seine Handschrift findet sich beim Handelskonzern Tengelmann, beim Dualen System Deutschland (Grüner Punkt) wie auch bei der Textilkette SinnLeffers. Und im Auftrag der Deutschen Bank gibt er deren Deutsche Industrie-Holding (DIH) neue Strukturen. 1999 übernimmt er die DIH selbst. 2009 zieht er sich in die Rolle des Gesellschafter zurück, die Geschäftsführung hat er schrittweise auf jüngere Mitarbeiter übertragen: „Weil ich nun doch ein bisschen kürzertreten will.“

Auf die in der Diskussion gestellte Frage, ob er aus heutiger Sicht in seinem beruflichen Leben etwas anders gemacht hätte, gibt er eine klare Antwort: „Nein, ich hätte auch mit meinem Wissen von heute in der Vergangenheit nichts anders gemacht.“

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Peter Zühlsdorff, geboren am 21. Dezember 1940 in Berlin-Schöneberg. Mit 16 Jahren Schiffsjunge auf einem kleinen Frachter auf der Ostafrika-Linie. Nach der mittleren Reife in Frankfurt am Main Besuch einer Handelsschule. Kaufmännische Lehre bei der Spedition Hamacher in Frankfurt. Zweieinhalb Jahre bei Woolworth. In Hamburg. Tätigkeiten bei der GEG Großeinkaufs-Gesellschaft Deutscher Konsumgenossenschaften und bei den B.A.T Cigarettenfabriken.

1967 Marketing-Abteilung bei Klosterfrau in Köln. Drei Jahre später Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens Tondeo (Haarschneidegeräte) in Solingen. 1978 Wechsel zu Wella in Darmstadt für 18 Jahre, davon 17 im Vorstand, die letzten fünf als Vorsitzender. Im September 1995 überraschender Rücktritt.

Anschließend Krisenmanager und Sanierer: Handelskonzern Tengelmann, das Duale System Deutschland (Grüner Punkt), Textilkette SinnLeffers. Im Auftrag der Deutschen Bank neue Strukturen für deren Deutsche Industrie-Holding (DIH); 1999 Übernahme der DIH.

Präsident des GfK-Nürnberg e.V. von 1992 bis 2005, danach bis 2008 Ehrenpräsident; am 27. Januar 2009 erneut zum Präsidenten gewählt.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Christian Lietzmann/Christian Kruppa, Berlin

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Ich wollte eine neue Welt aufbauen, in der man Alles unter einem Dach findet, was man für die Gestaltung seiner Geborgenheit zu Hause braucht.“ Mit diesen Worten beschreibt Manfred Maus seine Idee für einen OBI-Baumarkt Ende der 1960er Jahre beim 13. G·E·M Kamingespräch am 15. Mai 2012 im Hause Klosterfrau in Köln.

Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, bezeichnet das, was in den letzten 42 Jahren daraus geworden ist, in seiner Begrüßung als den „Inbegriff von Baumarkt“. Er hebt besonders die Unternehmenskultur von OBI hervor, aufgebaut auf Menschen, die Manfred Maus für seine Idee gewonnen hat.

„Welchen Nutzen bringt ein Baumarkt?“, fragt Manfred Maus zu Beginn seines Erfahrungsberichtes. „Nicht Essen und Trinken, nicht Bekleidung, aber ein Dach über den Kopf = Geborgenheit. Und die gibt es zu Hause.“ Die große Idee damals war: Dem Heimwerker alles, was er braucht, unter einem Dach bieten, in einem einzelhandelsbezogenen Umfeld ein zielgruppenorientiertes, kundenfreundliches Home Center für den Heimwerker schaffen. Und das zu einer Zeit, als die Fachhändler dominierten, die Produkte dominierten, aber nicht der Kunde.

Die Idee lag durchaus nicht im Trend der 1960/70er Jahre. Manfred Maus reflektiert: Wenn Du eine Idee hast, pass auf – es wird sofort mit Dir diskutiert, warum es nicht geht. Die Lehre daraus sollte für uns sein: „Es geht immer darum, eine Idee nicht nur zu bringen, sondern auch durchzusetzen.

Auf einem Rückflug aus den USA – damals war es ein Muss, in den USA nach den neusten Entwicklungen im Handel Ausschau zu halten –, saß Manfred Maus neben Michael Otto. Dieser erzählte ihm, dass er in Hamburg-Poppenbüttel gerade ein Shopping-Center mit Angeboten für den ganz normalen Alltag baue. Maus erzählte ihm von seiner Idee, Otto bietet ihm in seinem neuen Shopping-Center eine Fläche an. 1970 eröffnen Manfred Maus und Dr. Emil Lux ihren ersten OBI-Markt.

Den Name OBI, abgeleitet von Hobby, hatte Manfred Maus in einem Zeitungsartikel gefunden, in dem berichtet wurde, dass in Toulon ein Lebensmittelhändler, ein Metzger und ein Baustoffhändler einen Baumarkt eröffneten. Maus fuhr nach Toulon, verhandelte und erwarb das Recht, den Namen „OBI“ für die ganze Welt, ohne Frankreich, eintragen zu lassen.

Glück, sagt Manfred Maus, muss man haben. Ohne Glück kann man unternehmerisch nicht erfolgreich sein. Was der erfolgreiche Unternehmer Maus mit einer zweiten Begebenheit unterstrich. Bei einem Aufenthalt in New York stand er ungeplant vor einem Gebäude, in dem ein Congress der American Management Association angezeigt war. Ausführlich wurde das Thema „Franchising“ behandelt: Nicht Alles selbst aufbauen, sondern zusammen mit selbständigen Partnern, die die eine erfolgversprechende Idee realisieren.

Manfred Maus ekennt die große Chance für die Entwicklung von OBI. Franchising war der Weg, mit dem der ehemalige Werkzeuggroßhändler Emil Lux seinen Kunden mit seinem neuen Baumarkt nicht Konfrontation brachte, sondern sie in die Kooperation holte. Man bot ihnen das Nutzungsrecht des OBI-Konzeptes als selbständige Unternehmer, eingebunden in eine große Organisation. In Deutschland wusste damals niemand, was Franchising ist.

In Hamburg hatte man den ersten, einen eigenen OBI-Markt eröffnet. Und erfahren, wie das neue Konzept läuft, was anders ist, was es Neues zu bedenken gilt. Manfred Maus nennt einen Grundsatz für erfolgreiches Franchising: „Man kann nichts franchisen, was man nicht selbst ausprobiert hat.

Manfred Maus erzählt, dass er in der Frühzeit von OBI immer wieder nach seiner Strategie gefragt wurde und nach einem Papier, auf dem das Alles nachzulesen sei. Seine Antwort: Das gibt es nicht. Der Unternehmer Maus hat neben seinen Ideen gemachte Erfahrungen und Grundsätze, die er mit Konsequenz verfolgt. Dazu zählt: „Den Wandel, in dem wir leben, rechtzeitig erkennen.“ Das sei die wichtigste Eigenschaft eines Unternehmers in diesen Zeiten.

Eine Riesenherausforderung für den Handel heute ist der e-commerce. Den hier stattfindenden Veränderungsprozess gilt es rechtzeitig zu erkennen, sich darauf einzustellen und die Mitarbeiter darauf zu trainieren.

Eine andere Veränderung besteht darin, dass die Menschen älter werden und sich in ihrem Heim darauf einrichten. Das betrifft nicht nur das Produkte-Angebot, sondern auch die Dienstleistung eines OBI-Marktes. Der Wandel vom Do-it-Yourself zum Do it for Me, nennt Maus den Wandel, das Produkt mit der Dienstleistung verbinden.

Zufriedene Kunden – das ist für Manfred Maus die oberste Maxime. Und das hat sehr viel mit Werten zu tun, mit gelebten Werten. Entscheidend ist, in einem Unternehmen eine Kultur aufzubauen mit Versprechen, die eingehalten werden. Das bringt Vertrauen. Drinnen und draußen. „Wenn Sie Mitarbeiter klar nach Werten führen, dann sind die Mitarbeiter stolz, in diesem Unternehmen zu arbeiten. Wenn die Mitarbeiter den Sinn erkennen, dann bringt das Zufriedenheit. Und wenn sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, fühlen sich auch die Kunden wohl – und auch die Bilanzen.“

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Manfred Maus, geboren am 26. April 1935 in Gottmadingen am Bodensee, Kaufmännische Ausbildung in einer Eisenwarenhandlung, Studium der Betriebswirtschaft in Wuppertal, 1958 Eintritt in die Emil Lux Werkzeuggroßhandlung in Remscheid, später Wermelskirchen.

1970 gründeten Manfred Maus und Dr. Emil Lux „OBI“ mit der Eröffnung des ersten OBI-Marktes in Hamburg-Poppenbüttel. Maus machte seine Bau- und Heimwerkermärkte zur Marke. Zugleich etablierte er die damals in Deutschland unbekannte Idee des Franchising, indem er die OBI-Märkte konsequent von Anfang an im Franchising organisierte. 1978 war Maus Gründungsmitglied des Deutschen Franchise-Verbandes, später dessen Ehrenpräsident. Seine aktive Tätigkeit als Vorstands- und Aufsichtsratsvorsitzender bei OBI beendet Manfred Maus 2004.

Manfred Maus ist nicht nur Baumeister von OBI und Franchising, sondern auch Verfechter von Ideen und Grundsätzen, so die individuelle Betrachtung und Pflege von Kunde und Mitarbeitern. Für sein Engagement erhielt er zahlreiche Auszeichnungen: 1995 Deutscher Marketing-Preis für die Innovationsstärke im Marketing, 1996 Deutscher Franchise-Ehrenpreis von „impulse“, 1997 Goldener Zuckerhut als Manager mit Visionen, 1998 Öko-Manager des Jahres, 1999 Bundesverdienstkreuz, 2004 für sein Lebenswerk Lifetime-Award des HDE, 2009 DIY-Lifetime Award und 2011 Ehrenprofessur der Universität Varna/Bulgarien für seinen Beitrag zur Entwicklung von Organisationsformen zur Förderung von Leadership, Führungsverhalten und -kultur und deren Anwendung in der Universität Varna.

Heute ist Prof. h.c. Manfred Maus in Leverkusen Gesellschafter und Geschäftsführer der GRID Gesellschaft für Organisationsentwicklung mbH. Er bekleidet vielfältige Ehrenämter, ist Ehrenbürger der Stadt Wermelskirchen.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Geschäftsführer der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Ingo Dahlenkamp, Alfter-Oedekoven

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Es gibt Marken, die werden alle paar Jahre umpositioniert, so lange und so schnell, bis sie keine Position mehr haben.“ Erfahrungen mit der Führung von Marken – 22 Jahre bei Procter & Gamble, 20 Jahre bei Beiersdorf – von Dr. Rolf Kunisch in einem Satz zusammengefasst.

Und so war auch das 12. G·E·M Kamingespräch mit Dr. Rolf Kunisch als Ehrengast und Referent mit der Frage überschrieben: „Wie kann man Marken (nicht) umpositionieren?“ Rund 40 Mitglieder und Gäste waren der Einladung der Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens zu ihrem seit 2003 gepflegten Abendanlass gefolgt. Er fand statt am 15. September 2011 im Hause HENKELL & CO. SEKTKELLEREI KG in Wiesbaden.

Dr. Hans-Henning Wiegmann, Sprecher der Geschäftsführung dieses traditionsreichen Unternehmens, gab in seiner Begrüßung einen launigen Rückblick auf die Geschichte von Henkell und erzählte von einer Zeit, als die Händler zu Henkell kamen, um einzukaufen. Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, begrüßte Dr. Rolf Kunisch als Mr. Nivea, der aus der Markenschmiede Procter & Gamble kam und bei Beiersdorf eine beispielhafte Dachmarkenführung NIVEA gelebt hat.

Alles, was ich sage, hat keinen Ewigkeitswert – begann Dr. Rolf Kunisch seine Ausführungen, um dann von seiner ersten und letzten Umpositionierung zu berichten: Seine erste Umpositionierung erlebte er 1969 als Assistent des Produkt-Management bei Procter & Gamble; es ging um die 1962 auf den deutschen Markt eingeführte Seife Camay, für die er ein one page memo „Warum umpositionieren?“ schreiben durfte. Seine letzte Umpositionierung war am 12. Mai 2005, als er mit 65 Jahren in den Ruhestand ging; er wollte nicht als PIP (Previous Important Person) leben, musste also eine neue Identität annehmen.

Umpositionierung ist ein heikel Ding„, reflektiert Rolf Kunisch. „Warum geht man von etwas weg, was sich festgesetzt hat?“ Bei jeder erfolgreichen Marke haben sich typische Charakteristika festgeschrieben, zum Beispiel das Blau-weiß und der Schriftzug NIVEA. Für Kunisch stellt sich als fundamentale Frage: „Wie kommt es, dass sich eine ganze Führungsmannschaft etwas Anderem verschreibt?“

Als Dr. Kunisch 1991 zu Beiersdorf kam, war aufgeschrieben, was die eigentlichen Werte von NIVEA sind: es geht um Haut und Pflege. Aber in der Werbung wurde es nicht umgesetzt. „Die Werte, die eine Marke ausmachen, muss man aufschreiben und leben! Die fundamentalen Werte der Marke müssen in der Werbung laufend wiederholt werden, bei NIVEA: Pflege der Haut.“

Als die besondere Stärke von Beiersdorf nannte Dr. Kunisch den „unbedingten persönlichen Stolz der Mitarbeiter auf NIVEA, die absolute Hingabe, die Liebe zu NIVEA“. Und er fügte später hinzu: „Der immer mögliche Verlust der Moral, das ist schwer zu reparieren.“

Auf die Frage, warum es immer wieder zu Umpositionierungen von Marken kommt, antwortete Kunisch: „Jeder junge Brand Manager möchte seine Marke möglichst schnell und publikumswirksam umpositionieren. Leider gibt es auch ältere Manager, die viel vom Umpositionieren halten. Und so gibt es Marken, die werden alle paar Jahre umpositioniert, so lange und so schnell, bis sie keine Position mehr haben.“

Was tun, lautete die Frage an Mr. NIVEA? Seine Antwort: „Es gibt keinen Königsweg. Für jede Marke muss man abwägen, was ist Tradition und was Innovation. Jede Marke muss leben von einem gesunden Verhältnis von Kontinuität und Innovation.“
Und auf die Nachfrage, wie man es schaffen könne, Kontinuität zu halten, stellte Dr. Kunisch deutlich heraus: „Es liegt in erste Linie an den Menschen.“

In der Diskussion zur Frage „global oder local?“ meinte Rolf Kunisch: „Die Suche nach den Gemeinsamkeiten in den Ländern ist wichtiger als die Suche nach den Unterschieden.“

Welche Empfehlungen er mit auf den Weg geben könne, wurde Dr. Rolf Kunisch zum Ende der lebhaften Diskussion gefragt. Seine Antwort: „Die Spur halten!“ In der täglichen Praxis hieße das, die Kernwerte der Marke für sich selbst erarbeiten und dann immer wieder diszipliniert abfragen.

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Rolf Kunisch, geboren 19. April 1941 in Arolsen bei Kassel.
Studium des Wirtschafts- und Ingenieurwesens an der TU Darmstadt, 1966 Diplom.
1968 Dr. rer. pol. an der Universität zu Köln.

1968 Assistent im Product Management bei Procter & Gamble
1971 Product Manager P&G für „Lenor“ und „Dash“
1973 Product Manager P&G in den USA für „Cascade“
1976 Marketing Manager P&G Deutschland
1979 Country Manager P&G in den Niederlanden
1983 General Manager Procter & Gamble Deutschland
1990 General Manager P&G Sowjetunion und Osteuropa
1991 Vorstand Beiersdorf AG
1994 Vorstandsvorsitzender Beiersdorf AG
2005-2011 Aufsichtsrat der Beiersdorf AG.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied Geschäftsführung und Kuratorium der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts

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Ein Unternehmen braucht ein Kunden-Sprachrohr in das Unternehmen hinein. Der Marketing-Chef, deutlich zu unterscheiden vom Vertriebs-Chef, ist der Vertreter der Kunden im Unternehmen.“ Das sind Worte von Hartmut Mehdorn, Ehrengast und Referent des 10. G·E·M Kamingesprächs am 22. April 2010 in der Smoker’s Lounge des Kempinski Hotel Gravenbruch Frankfurt.

Dr. Ing. e.h. Hartmut Mehdorn, gelernter Luftfahrt-Ingenieur, bot seinen Zuhörern an, sie mitzunehmen „in meine Bahn-Zeit“. Das war die Zeit als Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bahn AG vom 16. Dezember 1999 bis 30. April 2009.

Doch Mehdorn schlug den Bogen weiter. Das Thema Bahn sei eine 175 Jahre alte Geschichte. Immer ging es um Mobilität für Güter und Menschen; die Bahn hatte einen wirtschaftlichen Vorsprung vor anderen Mobilitätsanbietern. In den Jahren nach dem 2. Weltkrieg seien die wirtschaftspolitischen Einflüsse aber an der Bahn vorbeimarschiert. Es gab keine Kundenorientierung bei der Bahn. Kunden waren Beförderungsfälle. Es ging schlicht darum, Vorschriften zu beachten. Das war Bahn! – so Mehdorn.

Dieser Apparat war nicht auf Wettbewerb eingestellt. Das Ganze war auf der schiefen Ebene; die Bahn als Staatsbetrieb wurde verwaltet. Ein großes Problem dabei, dass der Vier- Jahresrhythmus einer Regierung kein langfristiges Denken zulässt.

Mit der Bahnreform, als die Bahn als Deutsche Bahn AG nach Unternehmensgesichtspunkten geführt wurde, ist die Deutsche Bahn aus der Behörde mutiert. Man begann zu üben, wie das echte Leben in der Wirtschaft funktioniert. Ziel war, die Bahn von der Politik abzunabeln, aus der Deutschen Bahn ein wirtschaftlich geführtes Unternehmen zu machen. Ihr eine Kunden-Orientierung zu geben, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt.

Als Hartmut Mehdorn auf „seine Bahn-Zeit“ zu sprechen kam, die er als einen großen Änderungsprozess mit Höhen und Tiefen beschrieb, sprach er von „wir“ und „unsere Aufgabe“ und „bei uns bei der Bahn“. Hohe Identifikation mit der Bahn und Leidenschaft für die Bahn prägten seinen Bericht.

Wir waren gezwungen, mit unseren Kunden deren Wege zu gehen. Wir haben die Mission der Bahn verändert. Nicht nur rail business, sondern immer mehr non rail business, d.h. vor und nach der Bahn-Reise, vor und nach dem Bahn-Transport. Wir haben eine Reise-Kette und eine Logistik-Kette ins Visier genommen. Den gesamten Transfer-Prozess. Wie schaffen wir es, besseren Service zu bieten? Uns ging es um die Effizienz der Bahn. Wir mussten Kostensparprojekte und altes Denken ausmerzen. Am Rande dazu die Anmerkung: Wir haben schlicht nichts gesagt über das, was wir vorhaben. Wir haben keine Vision verlautbart.

Auf die Frage, welche Marken-Botschaften er seinen Marketingleuten vorgegeben habe, sagte Mehdorn: Marke ist kein Selbstzweck. Das DB-Zeichen, liebevoll „DB-Keks“ genannt, steht über den drei Geschäftsbereichen der Bahn: Mobility, Networks und Logistik. Seit Dezember 2007 wird die Konzern-Marke getragen von den drei Ressort-Marken DB Bahn, DB Netze und DB Schenker.

Worüber Mehdorn an diesem Abend nicht sprach, aber hierher gehört: Beim Marken-Award 2009 wurde die DB AG in der Kategorie „Beste Markendehnung“ mit dem ersten Preis ausgezeichnet. Der Marken-Award wird vom Deutschen Marketing-Verband zusammen mit der „absatzwirtschaft“ vergeben. Die Deutsche Bahn wurde für die erfolgreiche Umsetzung ihres Konzeptes prämiiert, die mehr als einhundert ehemals eigenständigen Markenauftritte unter der Dachmarke „DB“ neu zu strukturieren. Die Jury lobte vor allem das Konzept, die Marke DB auch auf den Logistik- und Transportbereich „zu dehnen“ und dieses Geschäftsfeld unter DB Schenker zu vereinen.

Hartmut Mehdorn endete mit „Die Bahn ist ein phantastisches Unternehmen.“ Um anschließend eine intensive Diskussion mit den Teilnehmern des 10. G·E·M Kamingesprächs zu beginnen.

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Hartmut Mehdorn, geboren am 31. Juli 1942. Von 1961 bis 1966 Maschinenbau-Studium in Berlin, Abschluss als Diplom-Ingenieur mit Diplomarbeit über Turbinentechnik.
1966 bis 1978 in der Entwicklung von Focke-Wulf in Bremen und den Vereinigten Flugtechnische Werke GmbH (VFW), zuletzt als Leiter der Produktion der fünf Nordwerke. 1979 bis 1984 in der Geschäftsführung der Airbus Industrie S.A. in Toulouse verantwortlich für Produktion, Planung, Einkauf und Qualitätssicherung des Europäischen Airbus Programms. 1984 bis 1989 Leiter der MBB-Unternehmensgruppe Transport- und Verkehrsflugzeuge in Hamburg. 1985 zum Mitglied der Geschäftsführung von MBB in München berufen; 1989 bis 1992 in Personalunion Vorsitzender der Geschäftsführung der Deutschen Airbus GmbH in Hamburg. Ab 1992 Mitglied des Vorstands der Deutschen Aerospace AG in München, verantwortlich für den Unternehmensbereich Luftfahrt.
Von 1995 bis 1999 Vorsitzender des Vorstands der Heidelberger Druckmaschinen AG (Expansionsstrategie, im Dezember 1997 Börsengang) und ab 1997 zugleich Mitglied des Vorstands der RWE AG, verantwortlich für Nicht-Strom-Industriebeteiligungen.
Vom 16. Dezember 1999 bis 30. April 2009 Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bahn AG, Berlin; erst Sanierungskurs, dann Wachstum als Unternehmensziel.
Seit 1. Juli 2009 Mitglied des Board of Directors der Air Berlin PLC.
Für sein Engagement bei Airbus erhielt Hartmut Mehdorn 1982 das Bundesverdienstkreuz am Bande. 1996 wurde ihm die Ehrendoktorwürde der Staatlichen Akademie für Druckwesen in Moskau, 2000 die Ehrendoktorwürde der Technischen Universität Hamburg-Harburg verliehen und 2001 die Ehrensenatorenwürde der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg.

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Fotos: BILDSCHÖN, Berlin

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Markenbildung ist, wenn der Fan sagt: das ist mein Club.“ Original-Ton Karl-Heinz Rummenigge, Vorstandsvorsitzender der FC Bayern München AG, Ehrengast und Referent des 9. G·E·M Kamingesprächs am 16. Juni 2009 in München. Unter dem Motto „Die Marke FC Bayern München“ trafen sich rund 40 Mitglieder und Gäste der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens auf dem Vereinsgelände in der Säbener Str. 51–57.

Es begann mit einer Führung über das Gelände, durch das Servicezentrum mit Fan-Shop und Ticketing und durch das neue Leistungszentrum. Ein Blick hinter die Kulissen des FC Bayern München.

Anschließend der Vortrag von Andreas Jung, Sponsoring-Chef der FC Bayern München AG. „Wir versuchen, uns sportlich und wirtschaftlich als Marke zu definieren.“ Im Vordergrund stehe das strategische Partnermodell des Vereins, das auf einer Vernetzung der Marke FC Bayern München mit den Partnern und Sponsoren über alle Kommunikationsebenen hinweg basiert. Man gehe nur exklusive Partnerschaften ein, sucht immer die Nr. 1 als Partner. „Dadurch können wir unsere eigene Marke stärken, da wir immer mit allen Partnern gemeinsame Auftritte kommunizieren.“ Die Partner erreichen 12 Millionen Bayern-Fans in Deutschland.
Der Einfluss der Markenstärke auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Vereins erweise sich mittlerweile weitaus bedeutender als das eigentliche sportliche Abschneiden. „Auch wenn sportliche Leistungen nicht konstant hoch sind, bewegt sich die Marke auf einem hohen Niveau.“
Bereits zweimal (2005 und 2007) wurde Bayern München von „Superbrands Germany“ zu den stärksten Marken Deutschlands gewählt und erhielt die „Auszeichnung für hervorragende Markenführung“; die Nominierung für 2009 läuft. Andreas Jung unterstrich, dass es sich eben nicht nur um eine Logo-Präsenz-Partnerschaft handele. „Die Partner sind Teil eines Marken-Systems.“ Und: „Die Markenkerne müssen matchen.“

Im Zentrum des Abends stand die Diskussion mit Karl-Heinz Rummenigge. Mit seinen Antworten auf Fragen aus dem Kreis der Mitglieder und Gäste der G·E·M gab er Einblick in die Entwicklung der Marke „FC Bayern München“.
Begonnen habe alles auf einer Reise in die USA, als vor etwa 15 Jahren Uli Hoeneß und er bei Basketball- und Football-Clubs das Merchandising und Sponsoring mit Premium-Partnern kennen gelernt haben. Zurück in München stellten sie sich die Frage: Was können wir bei Bayern München davon umsetzen? Dann kam die große Welle nach England. Hoeneß und er haben sich in Europa genauer umgesehen und sind durchgestartet: Merchandising, Fan-Shops, Fanartikel-Katalog, Sponsoring, Online-Aktivitäten. Heute (2007/2008), in Klammern Werte für 1992/93, zählt der Verein 147.072 Mitglieder (24.285), hat 2.437 Fanclubs (720) mit 176.976 Fanclub-Mitgliedern (63.747) und tätigt einen Umsatz von 286,8 Mio. € (33,3).
Langsam entstand die Marke FC Bayern München. Auf die Frage, ob er die Marke auch fühle, antwortete Rummenigge: „Markenbildung ist, wenn der Fan sagt: das ist mein Club.“ Und er fügt hinzu: Dem Auf- und Ausbau der Klubmarke kommt maßgebliche Bedeutung zu; Ausgangspunkt und bestimmender Faktor dabei ist der Fan!
Im weiteren Verlauf der Diskussion wird das Thema „Emotionalität“ besonders herausgestrichen. Schon in seiner Begrüßung hatte Friedrich Neukirch, Vorstandsvorsitzender der G·E·M, gesagt: „Fußball ist pure Emotion, ist Marke.“ Karl-Heinz Rummenigge: „Was Marken haben, die wirklich erfolgreich sind: sie bewegen Menschen, lösen Emotionen aus, schaffen Identifikationen.
Emotionalisierung spielt auch bei den Partnerschaften mit den Sponsoren eine Rolle. Beim FC Bayern München heißt es: Emotionalisierung und Imagedarstellung einer Marke lassen sich in der Interdependenz von starken Partnern besser realisieren. Und Rummenigge betont: Partnerschaften machen nur einen Sinn, wenn sie langfristig angelegt sind. Das bringt Glaubwürdigkeit.
Welche Bedeutung dem Thema „Marke“ bei der FC Bayern München AG für die Zukunft beigemessen wird, bringt Karl-Heinz Rummenigge mit der Bemerkung zum Ausdruck: Wir suchen einen Marken-Vorstand.

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Karl-Heinz Rummenigge, geboren am 25. September 1955 im nordrhein-westfälischen Lippstadt, begann 1963 bei dem Verein seiner Geburtsstadt Borussia Lippstadt Fußball zu spielen. 1974 wechselte er als Profi-Fußballer zum FC Bayern München, war bis zu seinem Wechsel 1984 zu Inter Mailand bei Bayern.
Rummenigge erzielte in 310 Bundesligaspielen 162 Tore, wurde Europacupsieger, Deutscher Meister, Pokalsieger, Europameister und zweimal Vize-Weltmeister.
Der Ehrenspielführer Karl-Heinz Rummenigge war von 1991 bis 2002 Vizepräsident FC Bayern München, wurde 2002 Vorstandsvorsitzender der FC Bayern München AG, verantwortlich für die Bereiche Öffentlichkeitsarbeit, Neue Medien, Koordination innerhalb des Vorstandes sowie für die Vertretung der AG in nationalen und internationalen Gremien.
Darüber hinaus ist Rummenigge Mitglied des Vorstandes des Ligaverbandes und seit Januar 2008 Vorsitzender der neu gegründeten „European Club Association“.

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Bildschön/Sabine Kückelmann

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Lassen Sie sich gern binden? Ist Kundenbindung überhaupt ein richtiger Gedanke? Ist es richtig, von Bindung zu sprechen, wenn es um Marke geht? Entsprechen die Begriffe, die wir da verwenden, dem, was wir wollen?
Mit diesen Fragen konfrontierte der Ehrengast und Referent des 8. G·E·M Kamingespräch am 15. Oktober 2008 im „Blauen Salon“ im Hause Henkell & Söhnlein Sektkellereien, Wiesbaden, gleich zu Beginn Mitglieder und geladene Gäste der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens:
Prof. Götz W. Werner, Gründer, Gesellschafter und seit 16. Mai 2008 Aufsichtsratsmitglied von „dm-drogerie markt“. Und er gab begründete Antworten unter dem selbst gewählten Motto des Abends: „Mehrwert Marke – vom Binden zum Verbinden“.

Zwei unterschiedliche Wirklichkeiten

Wenn wir es mit dem Binden wirklich ernst nehmen würden, hätten wir keinen Erfolg. Die Frage ist doch, wie es uns gelingt, dass sich Menschen mit uns verbinden. Starke Marken sind die, mit denen sich viele Menschen verbinden können.

Professor Götz W. Werner unterstrich: Begriffe und Begriffsinhalte spielen eine große Rolle in unserer Arbeit. Es ist ein gewaltiger Unterschied, ob unsere Strategien und Konzeptionen eine Bindung oder eine Verbindung erreichen sollen. Die Effizienz, mit der wir zu Werke gehen, steigert sich gewaltig, wenn wir von Verbinden ausgehen. Bei Bindung wird Druck aufgebaut; beim Verbinden geht es darum, Sog aufzubauen. Das ist keine Wortspielerei!

Der Kunde muss kaufen, weil er die Verbindung sucht. Bei „dm-drogerie markt“ haben wir wenige Jahre nach der Gründung schon für uns formuliert: Wir wollen mit allen uns zur Verfügung stehenden Instrumenten erreichen, dass wir zu einer bewusst kaufenden Kundschaft kommen, die überzeugt ist, dass es richtig ist, bei uns einzukaufen.

Bindung und Verbindung – das sind zwei unterschiedliche Wirklichkeiten. Also: Binden ersetzen durch Verbinden – Sorgen Sie dafür!

Wo entsteht im Handel das Produkt?

Einen zweiten Unterschied arbeitete Götz W. Werner heraus; dieser betrifft Marke in der Industrie einerseits und im Handel andererseits. In der Industrie ist man bemüht, aus dem Produkt eine Marke werden zu lassen. Im Handel ist das Produkt die Filiale, der Filialleiter ist der Produkt-Manager.
Im Handel ist alles viel flüchtiger und abhängig von den lokalen Bedingungen: anderen Menschen, anderen Räumlichkeiten, anderen Wettbewerbsverhältnissen, Mitarbeitern in anderen Verfassungen und anderen Kunden. Wer als Kunde in einen Markt geht, wird ein Teil davon. Einzelhandel ist eine kulturelle Veranstaltung, weil immer anders.

Das Produkt im Handel entsteht dort, wo Menschen, die Kunden, auf Menschen, die Mitarbeiter, treffen.
Das bedeutet: Von Laden zu Laden, von Begegnung zu Begegnung ändert sich die Situation. Wie lässt sich da erreichen, dass an möglichst vielen Orten die gleiche Qualität, die gleichen Standards geschaffen werden? Die Lösung: Permanent müssen in jedem Laden Menschen sein, die sich einbringen. Und das bedeutet: Das Zentrum des Unternehmens ist nicht die Zentrale, bei dm-drogerie markt in Karlsruhe, sondern immer an der Peripherie. Wenn wir den einzelnen Store aus dem Auge verlieren, haben wir verloren.
Daraus folgt: Wenn sich ein Unternehmen des Handels etabliert hat, entsteht Marke.

Wo sind die Unterschiede zwischen Industrie- und Handels-Marke?

Der Nutzer oder Verbraucher hat bei einem Produkt eine ganz bestimmte Erwartung. Und der Hersteller muss immer etwas tun, dass der Kunde diese bestätigt findet.
Bei einer Handels-Marke ist das anders. Der Kunde kommt in den Laden und sieht im Regal Produkte stehen. Und er sagt: Ah, das ist eine Marke von dm. Der Kunde überträgt die gemachte Erfahrung mit dem Laden auf das Produkt im Regal. Unsere Eigenmarken leben von der Erfahrung des Kunden mit dem Laden.

Das Sortiment des Handels kennt vier Dimensionen: Es muss sein attraktiv, verfügbar und erschwinglich. Die vierte Dimension bildet der Händler. Wir müssen uns als Händler in einer Weise positionieren, dass der Kunde sagt: „Wenn ich dort einkaufe, habe ich das Richtige getan.
Dafür müssen wir Gründe liefern, indem wir die Frage beantworten, was das Unternehmen tut. Zum Beispiel: Lernlinge (wie es bei dm heißt) umfassend bilden, Sozialkompetenz zeigen, fair trade praktizieren, die Mitarbeiter schätzen u.v.a.m. All dies trägt dazu bei, die Handels-Marke aufzuladen. Der Kunde kann dann sagen: Wenn ich hier einkaufe, ermögliche ich denen, dass die mit ihrem Unternehmen so weitermachen. Markenaufbau in einer sehr subtilen Weise.

Am Rande: Unsere Packungen ändern wir alle zwei Jahre

Und zwar nicht nur ein bisschen Kosmetik, sondern entscheidend. Das mag verwundern, da doch für Marken die Konstanz der Verpackung gelehrt wird. Das gilt für Hersteller-Marken. Bei uns bedeutet Änderung der Packung für den Kunden: Die sind auf Zack, die bringen mir immer etwas Neues. Konstanz und Stabilität kommen durch die Marke „dm“ dahinter.

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Götz W. Werner, geboren 1944 in Heidelberg; Drogistenlehre 1961 bis 1964 in Konstanz; Berufspraxis in verschiedenen Handelsunternehmen; 1968 Eintritt in das elterliche Drogeriegeschäft in Heidelberg. 1969 Wechsel zur Karlsruher Großdrogerie „Idro“ der Firma Carl Roth; nach der Reorganisation des Vertriebs schlägt Werner der Geschäftsführung die Einführung des Discounter-Prinzips vor: Selbstbedienung und kompetente Kunden-Fachberatung ohne die Preisbindung der zweiten Hand. Seine innovativen Ideen werden abgelehnt.

Götz W. Werner macht sich selbständig, gründet 1973 in Karlsruhe seine erste Drogerie: „dm“, die Abkürzung für „Drogeriemarkt“. Heute hat das Unternehmen mit 4,15 Mrd. Euro Umsatz (GJ 2006/2007) in Europa, 1.849 Filialen in neun europäischen Ländern und 27.000 Mitarbeitern seinen festen Platz unter den 200 umsatzstärksten Unternehmen mit Sitz in Deutschland.

Am 16. Mai 2008 übergibt Götz W. Werner den Vorsitz der Geschäftsführung von „dm-drogerie markt“ an Erich Harsch, der seit fast 27 Jahren für „dm“ arbeitet, und wechselt in den Aufsichtsrat.

2003 wird Götz W. Werner zum Professor des Interfakultativen Institut für Entrepreneurship an der Eliteuniversität Karlsruhe (TH) ernannt. Professor Werner ist Initiator des Webforums www.unternimm-die-zukunft.de und seit Februar 2006 Präsident des EHI Retail Institute e.V.

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Stenographische Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

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Rheinberg, 7. April 2008, im Hause Underberg in der Underbergstraße 1-3. Emil Underberg, Geschäftsführender Gesellschafter des Familienunternehmens Underberg in vierter Generation, ist Ehrengast und Referent der G·E·M, zugleich Gastgeber der Teilnehmer am 7. G·E·M Kamingespräch.

Emil Underberg führte durch das Marken-Archiv, in dem die eigene Marke und die Initiativen von Nachahmern dokumentiert sind. Fast nebenbei, aber mit Bedacht gesprochen, sagte Emil Underberg:
Das Wertvollste, was das Haus Underberg hat, ist die Marke.
Und er führt durch die Keller, in denen die Familie das Geheimnis der Zubereitung des Underberg hütet. Für den Kräuter-Digestif werden Kräuter aus 43 Ländern und frisches Brunnenwasser mit hochwertigem Alkohol gemischt und im Semper idem Geheimverfahren extrahiert. Anschließend reift der Rheinberger Kräuter in Fässern aus slowenischer Eiche.

In seinem Vortrag „Gedanken zu Führung und Marktmechanismen“ gab Emil Underberg Einblicke in das Erfolgsunternehmen Underberg, in dem seit nunmehr fünf Generationen persönliche Initiative und Verantwortung der Firmeninhaber zukunftsweisende Maßstäbe setzen. Anschließend Fragen und Antworten, abgerundet durch ein „gesetztes Abendessen“, zu dem Emil Underberg die Teilnehmer am 7. G·E·M Kamingespräch geladen hatte.

Emil Underberg: Stenographische Notizen

Grundlage, das Fundament unsere Handelns, ist das christliche Menschenbild. Die klassischen Kardinaltugenden dienen uns als Kompass für Führung.

Ethischen Denken und Handeln fließt in alle Bereiche ein. Betriebswirtschaftliche Erfolge stehen bei uns im messbaren Zusammenhang mit christlichen Werten.

Ich sehe es als meine Aufgabe, Naturverständnis an Kinder und Mitarbeiter heranzuführen.

Wir sind die langfristigen Marken-Gestalter.
Was bin ich froh, dass ich keine Quartalsergebnisse zeigen muss.

Die Mission von Underberg: Weltweit im Dienste des Wohlbefindens.

Alles kann man besser machen – auch das ist eine Vision im Hause Underberg.
Wir haben auch Defizite, und daran wird zur Zeit gearbeitet. Zum Beispiel wenn es um Einsatzbereitschaft und Arbeitsfreude geht.

Wir haben ein positives Verhältnis zu Tradition und Kontinuität.
Marken mit Historie haben Vorteile, aber Diskontinuität in der Markenführung („Änderungswahn“) zerstört diese Vorteile.

In der Personalpolitik wird Beständigkeit deutlich: die Mitarbeiter sind lange dabei. Diese Kontinuität ist für Underberg besonders wichtig. Diese Bindung an die Marke ist phantastisch.

Wir haben einer line extension widerstanden. Ist doch die Frage zu beantworten: Führt das zu einer Stärkung oder einer Verwässerung der Marke? Wir haben die Kräuter- und Gewürz-Kompetenz.
Ich muss gegen den Strom schwimmen – nicht in allem, aber in vielem.

Semper idem – stets die gleiche Qualität. Eines der obersten Prinzipien bei Underberg.

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der
G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

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»Die Markenartikel-Industrie muss sich viel einfallen lassen, um sich zu behaupten.« Eine solche Aussage kann glaubhaft nur von einer Persönlichkeit kommen, die lange genug selbst in diesem Metier gelebt und erfolgreich gearbeitet hat. Das trifft auf den Ehrengast, den die G•E•M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. zu ihrem 6. G•E•M Kamingespräch am 3. September 2007 geladen hatte, voll und ganz zu: Dr. Guido Sandler.

Vor fünfzig Jahren, am 1. September 1957, ist Sandler als 29-Jähriger zur Firma Oetker gekommen; mit 38 Jahren wurde er Vorsitzender der Geschäftsleitung des Markenartikel-Unternehmens Dr. August Oetker; von 1981 bis 1997 war er als einer der persönlich haftenden Gesellschafter des Familien-Unternehmens mitverantwortlich für Strategie und dezentrale Organisationsstrukturen der Oetker-Gruppe.

Der Vortrag, den Dr. Guido Sandler im Kaminzimmer im Hause MCM Klosterfrau in Köln hielt, war überschrieben mit: »Wie weit können Handels-Marken noch wachsen – welche Gegenmaßnahmen bieten sich der Markenartikel-Industrie?«

Eine kritische Geschichte, die uns da bevorsteht

Angefangen hat alles mit den No-Names; die Handels-Marken kamen erst später, als die Diskounter die Differenzierung vom Wettbewerb mit eigenen Marken suchten. Was die Handelsmarken an Umsatz machen, das fehlt dem Markenartikel, kommentiert Sandler. Und aufgrund der eigenen reichen Erfahrung, gepaart mit aktuellen Zahlen, warf er einen Blick auf die in Entwicklung in Deutschland und Europa. Die großen Einkaufsverbände des Handels organisieren sich international. Das ginge zwar schwer und langsam, aber das Einkaufsvolumen sei schon beachtlich. »Da steht uns noch etwas ins Haus. Eine kritische Geschichte, die uns da bevorsteht.«

Was sollen wir als Markenartikler tun?

Was können Markenartikler im Nahrungsmittelmarkt tun, um dieser Situation entgegenzuwirken? – fragte Dr. Guido Sandler in die Runde. Und gab als Antwort: Produkte, die dem Verbraucher wirklich interessant erscheinen und nicht nur einmal gekauft werden. Als Beispiel nannte er Nestlé, die auf Umwelt und health care setzen, damit Umsatz und Gewinn machen. Ernährung, Gesundheit und Wohlbefinden – das sind lohnende Felder.

Das ist unsere große Chance

Sandler nannte als Faktoren, die dafür sprächen, dass die Verbraucher sich wieder mehr dem Markenartikel zuwenden: die Zahl der Erwerbstätigen steigt und wir haben eine Wende im Handel. Das führt zu Mehrausgaben für Fast Moving Consumer Goods (FMCG), das sind die Treiber des Zuwachses im Lebensmitteleinzelhandel. Die Folge: weniger Preis-Promotions, mehr Nachfrage nach höherwertigen Produkten. »Wenn der Verbraucher sich mehr leisten kann, dann greift er zum Markenartikel. Das ist unsere große Chance.«

Was bleibt zu tun?

Auf die Themenstellung seines Referates »Wie weit können Handels-Marken noch wachsen – welche Gegenmaßnahmen bieten sich der Markenartikel-Industrie?« zurückkommend nannte Dr. Guido Sandler drei Themen, die es für Markenartikler zu beherzigen gilt: 1) dem Markenartikel treu bleiben, 2) wirklich neue Produkte kreieren, keine me-too und 3) unmittelbar mit dem Verbraucher kommunizieren.

Auf die Frage, ob die Hersteller selbst zur Marktsituation im Markenbereich beigetragen hätten, indem sie Handels-Labels angeboten haben, antwortete Dr. Sandler deutlich: »Es ist eine Todsünde, wenn man den gleichen Inhalt im Markenartikel und in der Handels-Marke anbietet.«

Ein überzeugter Markenartikler

Dass Dr. Guido Sandler ein überzeugter Markenartikler ist, hat er oft genug zum Ausdruck gebracht. So z.B. am 25. Mai 1982 auf der Mitgliederversammlung des Markenverbandes in München, als er zum Vorstandsvorsitzenden des Markenverband e.V. gewählt wurde: »Verlässlichkeit in einer Zeit schwankender Werte macht den Markenartikel zum sicheren Orientierungspunkt für den Kaufinteressenten.«

In Anerkennung seiner Verdienste um die Weiterentwicklung des Marketing und insbesondere der Markenführung in Deutschland wurde Dr. Guido Sandler am 9. Dezember 1998 die Ehrendoktorwürde der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität, Münster, verliehen. Sandler erprobte u.a. neue Konzepte im Vertriebs-, Produkt- und Key Account Management und implementierte sie im Unternehmen. In seiner Funktion als Vorsitzender des Markenverband e.V., dessen Ehrenvorsitz er seit 1986 inne hat, trieb er die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel voran.

In diesem Zusammenhang fällt mir ein, was mir Dr. Guido Sandler in einem Interview auf dem 1. Deutschen Verkaufsleiter-Kongress 1978 zum Thema »Produkt-Manager« sagte: »Unterschätzen Sie nicht, dass uns der Produkt-Manager, der in der deutschen Konsumgüter- und Gebrauchsgüterindustrie so in den 60er Jahren, als aus den Verkäufermärkten Käufermärkte wurden, auftauchte, einen gewaltigen Push gebracht hat. Weil wir plötzlich den Unternehmer multipliziert haben. Ich glaube also, dass der Produkt-Manager der beste Import war, den wir aus Amerika vorgenommen haben!«

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der
G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Ingo Dahlenkamp, Alfter

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vgl. auch den Bericht von Dr. Klaus Hattemer in Heft 10/2007 „Markenartikel“, Seiten 50-51: „Markenartikel zurück auf die Plätze. Ermutigendes Fazit eines Kamingesprächs der G·E·M mit Guido Sandler“

Ehrengast beim 5. G·E·M Kamingespräch am 7. November 2006 im Haus des Markenverbandes in Wiesbaden war Prof. Dr. Peter Littmann. Er referierte und diskutierte vor Mitgliedern und geladenen Gästen über die Austauschbarkeit von Produkten, Leistungen und Marken. Und über mögliche Lösungen sowie damit verbundene Schwierigkeiten.

Alles ist austauschbar

Gleich zu Beginn die Provokation: In der Öffentlichkeit und in den Medien reden wir ständig darüber, dass wir, die wir uns Wettbewerbsvorteile schaffen wollen, uns differenzieren müssen – wir reden darüber. Die Realität aber, die wir tagtäglich erleben, zeigt ein ganz anderes Bild: Homogenität der Produkte, der Leistungen, der Marken. In Wirklichkeit ist alles doch austauschbar, eben nicht differenziert. Aus der Sicht des Verbrauchers alles eine Sauce.

Littmanns Empfehlung: Decken Sie doch mal die Labels zu – Giorgio Armani vs. H & M. Produkte ohne Labels: Wo ist der Unterschied? Der Verbraucher kann es nicht sagen. Autos sind vielleicht die Ausnahme.

Oder: Legen Sie einem Verbraucher Anzeigen von unterschiedlichen Produkten vor und decken Sie auch hier die Labels zu. Für das Publikum ist das im wesentlichen eine Sauce.

Das gleiche gilt für die Stores: Denken Sie sich die Logos weg – wo befinden Sie sich?

Das Produkt ist austauschbar, die Kommunikation ist austauschbar, Marken und Stores sind austauschbar. Für die Nicht-Fachleute, die Verbraucher. Und weil der Verbraucher keinen Unterschied erkennt, greift er zum Preis. Littmann: Die Leute wollen nicht weniger bezahlen, sie möchten gern bezahlen für etwas, das sie als etwas Besonderes erkennen. Doch wenn alles austauschbar ist, dann schaut man eben danach, dass man etwas günstiger bekommt.

Wir müssen verändern, innovieren

Innovieren ist allerdings mit Risiken verbunden. Insbesondere bei wirklich neuen Ideen, die in den Markt gebracht werden. Und wenn auch noch Gremien entscheiden, dann wird eine gute Idee schnell kaputt geredet. Das ist das Schicksal so mancher Innovation – bedauerte Littmann.

Wenn sich aber ein einzelner Mensch stark macht für seine Innovation, wie ist dann die Lage? – fragte Littmann. Seine Antwort: Wenn es nicht gut geht, dann ist dieser Mensch schuld, der alles initiiert hat. Woraus andere offenbar lernen: Schon wieder ein Versager! Lieber doch nicht innovieren. Das schlussfolgern die anderen, die kein persönliches Risiko auf sich nehmen wollen.

Unser System bestraft die Unternehmer unter uns. Wer etwas falsch macht, der wird stigmatisiert als Versager. Doch wer nichts macht, der wird befördert, dem wird applaudiert, der kann überleben. Das System, das solches Verhalten toleriert, ist unser Problem.

Man muss es nur wollen

Aber dieses kranke System bietet nach Professor Littmann auch eine Chance für die, die sich anders verhalten. Es ist immer eine Frage, was ich will. Änderungen muss man sich vornehmen. „Ich vermisse den Ehrgeiz: Wir wollen etwas erreichen!

Doch Peter Littman bestätigte auch: Es ist sehr schwer, sich non-konform zu verhalten. Der Gruppendruck ist enorm. Es gibt durchaus genug Leute, die unternehmerisch tätig sein wollen. Aber das System erlaubt es nicht, erzieht zur Anpassung. Ein Manager wird nach kurzfristigen Ergebnissen beurteilt, andererseits verlangt man von ihm langfristiges Denken. Auch ein Fehler im System. Die Fristigkeit als Innovationskiller. Deshalb ist Littmann für familien-geführte Unternehmen.

Littmann trat an diesem Abend immer wieder dafür ein, sich hinter den Satz zu stellen: „Wir machen das anders!“ Das müssten wir uns vornehmen. Wichtig sei dabei, dass man die Leute, die das wollen, auch machen lässt. Peter Littmann beschloss das 5. G·E·M Kamingespräch mit seinem Credo: „Man muss es nur wollen!

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Peter Littmann, 1947 in Prag geboren, studierte Maschinenbau und Ökonomie in Bratislava, Philosophie und Betriebswirtschaft in Köln; 1976 promovierte er in Innsbruck am Lehrstuhl für Marketing und Handel. Seine berufliche Karriere führte ihn über die Girmes-Werke AG und die Rosenthal AG an die Spitze von Vorwerk (1981-1992). Im Januar 1993 übernahm Dr. Peter Littmann als Vorsitzender des Vorstandes die Führung der Hugo Boss AG in Metzingen; von 1997 bis1999 war er Vorsitzender des Vorstandes der Wünsche AG in Hamburg. 1993 erhielt er den Ruf als Honorarprofessor der Universität Witten/Herdecke; dort hält er Seminare über Marketing. Seit 2001 betreibt Prof. Dr. Peter Littmann als geschäftsführender Gesellschafter das Beratungsunternehmen BRANDINSIDER GmbH, Strategic Brand Consulting, Hamburg. Sein Schwerpunkt: Revitalisierung von Marken.

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der
G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

Ausführlicher Bericht über das 5. G·E·M Kamingespräch mit Prof. Dr. Peter Littmann in Heft 12/2006 der Zeitschrift „Markenartikel“.

Ehrengast und Sprecher beim 4. G·E·M Kamingespräch am 4. Mai 2006 in Wiesbaden war Prof. Kurt Weidemann. Vor Mitgliedern und geladenen Gästen der G·E·M referierte und diskutierte die „Gestalter-Legende“ unter dem selbst gewählten Motto „Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“.

Notizen aus dem Vortrag von Kurt Weidemann

„Logos ohne zwingenden Grund ändern ist ein Verbrechen – nachdem oft Millionen ausgegeben wurden, um das Logo in die Köpfe der Menschen zu tragen.“

Und Weidemann, der „Erscheinungsbildhauer“, fügte hinzu:
„Bewege nicht dein Logo, bewege deinen Kopf
. Kosmetisch etwas verändern, das ist erlaubt, z.B. wenn es um die Verwendung in den elektronischen Medien geht. Aber immer muss der Charakter erhalten bleiben. Ist doch das Logo eine Übereinkunft mit der Persönlichkeit des Unternehmens.“

„Für Prozessbeschleunigungen werden in der Gegenwart große Anstrengungen gemacht. Dass Zeit Geld ist, wurde uns schon von unseren Großvätern beigebracht. Weidemann fordert:
„Man sollte den Tempo-Zeitgeist kräftig gegen den Strich bürsten.“ Und als Beispiel: „Zu den Tugenden und Qualitäten, die uns verkümmert oder abhanden gekommen sind, gehört das Zuhören können. Voraussetzung dafür ist das Zeit lassen und das Zeit geben. Manchmal ist der Langsame schneller am Ziel als der Renner.“

Ein Plädoyer Weidemanns für die Fähigkeit, langsamer zu leben. Ein Plädoyer für mehr Langsamkeit auch im beruflichen Leben – z.B. wenn es um die Führung von Marken geht. Brauchen sie doch viel Zeit, um in die Köpfe der Menschen getragen zu werden (s.o.).

Auf die Frage, wie man denn neue Ideen in ein Unternehmen hineinbringen kann, der Rat des Gestalters und Typografen Kurt Weidemann, belegt mit Beispielen aus seiner Beratungstätigkeit: „Man muss die Entscheidungsträger finden und mit diesen reden. Man muss vor allem mit dem Chef sprechen, oft dem einzigen Entscheidungsträger.“

Und dann geht es darum, erst einmal die Idee im Unternehmen zu verkaufen, die Mitarbeiter zu Botschaftern zu machen. Dann erst geht es nach draußen. In einem Vortrag über Corporate Identity hatte Weidemann schon vor zehn Jahren gesagt:
„Bei den Bemühungen um zukunfts-gerichtete Formen der Unternehmens-Identität ist die Hauptaufgabe immer noch, das Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter zu bewirken.“

Auf den Diskussionsbeitrag, dass durch den raschen Wandel im Produkt-, Marken- und Kommunikations-Management so manche gute Idee im Unternehmen wieder verlorengeht, gab Kurt Weidemann den Rat:
„Ich muss etwas so machen, dass die Kunden es mit Bordmitteln fortsetzen können. Wenn ich etwas abliefere, muss ich nicht mehr kommen müssen.“

Das Motto des Abends „Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“ nochmals aufgreifend reflektierte Weidemann: „Es geht immer weniger darum, mit blindem Aktionismus die eine oder andere Richtigkeit durchzusetzen und immer weniger um die kritiklose Bejahung des Fortschritts. Vielmehr geht es um die Erkenntnis, dass man heute nicht mehr alles Menschenmögliche macht, sondern sich auf das Menschliche konzentriert.“

Auf die Typografie bezogen hatte Weidemann schon früher scharf formuliert: „Typografie muss nicht bei jeder Trendwende neu erfunden werden. Unsere fünf Sinne wenden sich nicht mit.“ Und noch ein wenig deutlicher: „In der Typografie gibt es so wenig grundsätzlich neu zu erfinden wie in der Kochkunst und im Bett.“

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Kurt Weidemann, Jahrgang 1922, lebt und arbeitet als Graphiker und Berater in Stuttgart. Nach einer Schriftsetzerlehre studierte er an der Akademie der Bildenden Künste in Stuttgart, an die später er auf einen Lehrstuhl für Information und Graphische Praxis zurückkehrte. Ferner lehrte er an der privaten Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Koblenz, an deren Aufbau er beteiligt war, und an der Hochschule für Gestaltung in Karlsruhe.

Weidemann entwickelte zahlreiche Schriften, u.a. die Corporate A,S,E, für den Daimler-Konzern. Er war Berater von Alfred Herrhausen und arbeitete als freier Gestalter und Unternehmensberater u.a. für Daimler Benz, Deutsche Bahn, E. Merck, Bankgesellschaft Berlin, Zeiss und Porsche. – Professor Weidemann ist Inhaber bedeutender Auszeichnungen, u.a. Verdienstorden der Bundesrepublik Deutschland, Lucky Strike Designer Award der Raymond Loewy Stiftung zur Förderung von zeitgemäßem Industriedesign. Im Herbst vergangenen Jahres wurde die „Gestalter-Legende“ Kurt Weidemann vom ADC Art Directors Club für Deutschland zum ADC Ehrenmitglied 2005 gewählt.

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Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Foto: Studio Köser, Frankfurt/Main

Einen ausführlichen Bericht bringt die Zeitschrift „markenartikel“ in Heft 6/2006.

Das dritte G·E·M Kamingespräch fand am 14. September 2005 statt. Als Gast und Referent war Jürgen Schrader geladen. Ein Mann mit drei Jahrzehnten Erfahrung in Markenführung und Markenkommunikation.


Gast und Referent des zweiten G·E·M Kamingesprächs am 4. Mai 2005 in Wiesbaden war Prof. Dr. Helmut Sihler. Er sprach vor Mitgliedern und geladenen Gästen der G·E·M über die Kraft der Marke und die Bedeutung der Menschen in den Unternehmen für die Entwicklung der Marke.

Helmut Sihler, Jahrgang 1930, war von 1980 bis 1992 Vorsitzender des Zentralvorstandes der Henkel KGaA, Düsseldorf, war CEO ad interim der Deutschen Telekom AG und ist Vorsitzender des Aufsichtsrats der Porsche AG, Stuttgart.

Notizen aus dem Vortrag und der Diskussion mit Professor Sihler:

  • Die Marke und der Markenartikel sind natürlich nicht identisch, aber es besteht eine innere Beziehung.
  • Die Marke ist in der Flut der Informationen ein Punkt der Orientierung.
  • Marken werden von Menschen gemacht. Aber diese Menschen haben sich immer selbst mit der Marke identifiziert.
  • Es kommt immer auf die Menschen hinter der Marke an; ihre Identifikation ist schon ein bisschen mehr als ein rationaler Akt.
  • Über Dr.-Ing. Wendelin Wiedeking, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Porsche AG: Aus Instinkt hat er sich zur Marke bekannt. Durch seine Überzeugung hat er die Marke gerettet.
  • Die Marke ist ein Versuch, dem Wettbewerb zu entrinnen, den Wettbewerb durch ein Quasi-Monopol zu ersetzen.
  • Eine Marke muss einfach sein; sie muss den Mut haben, dieses Einfache immer wieder auszudrücken.
  • Mit der Marke muss ich einen Punkt treffen, dass der Verbraucher sagt: Dieses Produkt ist für mich wichtig.
  • Über Manager: Wer sich auf Dauer nicht mit seiner Aufgabe identifiziert, kann langfristig nicht erfolgreich sein.
  • Über Produkt-Manger (Helmut Sihler hat bei Henkel das Produkt-Management eingeführt): Der Produkt-Manager muss Unternehmer für seine Marke sein. Wir können nicht nur an der Spitze Unternehmer haben; wir müssen auch im Unternehmen Unternehmer haben.
  • Der Produkt-Manager muss sich durchsetzen; er muss das Verkaufen im eigenen Unternehmen lernen.

Im Rahmen seiner Dankesworte zitierte Peter-Michael Thom, Vorsitzender der G·E·M, Helmut Sihler mit einem Gedanken aus dessen Vortrag „Neuorientierung unseres Denkens führt aus der Stagnation“ auf der Jahrestagung der GfK 1975, vor 30 Jahren:

„Die Hersteller haben es auch selbst ein bißchen an Markentreue mangeln lassen – besser gesagt: an der Treue zur eigenen Marke und zum eigenen Konzept.
Wir haben teilweise vergessen, daß ein Markenartikel auch eine Seele hat, und wundern uns zu unrecht, wenn er für den Verbraucher seelenlos wird. Unbestritten ist doch wohl, daß eine Reihe großer klassischer Markenartikel immer wieder neue Inhalt bekam; neue Zielgruppen wurden diesen zugeschrieben, neue Kleider wurden ihnen verpaßt. Es gibt einige von ihnen, die diese Neuschöpfungen, diese konstante Kosmetik nicht überlebten.
Die großen Recken des deutschen Markenartikel-Denkens – z.B. Domizlaff und Weidenmüller – hätten dafür kein Verständnis gehabt. Sie hätten schon in diesem Krankwerden der Marken die gerechte Strafe für das gesehen, was wir tun. Haben wir doch teilweise den Markenartikel wie ein Zirkuszelt behandelt, das man überall auf- und abbauen kann. Wir hätten ihn eigentlich behandeln sollen wie einen Baum, der an einer bestimmten Stelle eingepflanzt, gehegt, gedüngt wird, vielleicht auch geliebt wird, den man auch mal zurückschneiden muß, der aber umsorgt werden muß, wenn er wirklich langfristig Früchte tragen soll.“

Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Hinweis:
Unter der Überschrift „Neuausrichtung des Denkens. Prof. Dr. Helmut Sihler plädiert für Identifikation und Instinkt als Manager-Tugenden“ ist in der Juni-Ausgabe 6/2005 des „markenartikel“ ein Bericht von Wolfgang Borgfeld (Seiten 48-49) über das Zweite G·E·M Kamingespräch erschienen.

Zum ersten Kamingespräch der G·E·M am 8. Mai 2003 in Wiesbaden kam ein Mann, der auf Markt- und Marken-Erfolge aus über 50 Berufsjahren zurückblicken kann:
Dr. Helmut O. Maucher, Ehrenpräsident des Verwaltungsrates der Nestlé AG.

Keine Frau unter Euch?
Maucher, bekannt für seine humorvollen und ironischen Einlagen, begann seinen Vortrag am Kamin mit der Selbstbeschreibung „erfahren einerseits, noch frisch andererseits“, der spontan die Frage folgte: „Keine Frau unter Euch?“ Und gab selbst zu: „Es ist mir im Top-Management die ganze Zeit auch nicht gelungen. Die Frauen aber haben doch allerhand zu bieten!“ Nach der Aufforderung an die 25 Zuhörer, mehr Frauen bei der Führung und Pflege von Marken zu engagieren, überschrieb er seinen folgenden Erfahrungs-Bericht mit zwei Fragen: Was ist entscheidend für Markt- und Marken-Erfolge? Welche Fehler werden immer wieder gemacht?

Lesen Sie hier aus meinen stenographischen Aufzeichnungen einige von Maucher’s Erfahrungen – vorgetragen und in der Diskussion aufgegriffen:

Die Marke als Ganzheit
Man muss eine Marke immer als Ganzheit betrachten. Nicht nur z.B. als Logo. Eine Marke hat viele Bestandteile: Produkt, Farbe, Logo, Musik (auch Musik kann Bestandteil einer Marke werden). Bestandteil einer Marke sind auch die Mitarbeiter, deren Auftritt, die Büros, die Fabriken. Alles gehört zur Marke. Der Mitarbeiter, egal welchen Pass er hat, er muss zu uns passen. Das ist für das Marken-Image entscheidend.

Hans Domizlaff, der beste Markentechniker der Welt, hat die Marke als Ganzheit betrachtet. In seinem Buch (Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens; ein Lehrbuch der Markentechnik) steht fast alles drin, was zur Marke gehört. Der Mann war gebildet. Wer nicht gebildet ist, kann keine Marke führen.

Kontinuität ist entscheidend
Kontinuität spielt eine große Rolle bei der Marke. Kontinuität ist entscheidend gerade in unserer Zeit. Doch in der Realität sieht es oft anders aus. Der Product-Manager z.B. will sich selbst profilieren, also kurzfristig etwas ändern, um als innovativ zu gelten. Er sollte in der Qualität innovativ sein.

Vielen fehlt einfach der langfristige Atem. Ein kurzfristiger Markenaufbau ist nicht möglich. Wenn alle drei Jahre ein neuer Product-Manager kommt, das geht nicht. Man kann nicht kurzfristig etwas optimieren.

Nicht gegen den Verbraucher
Vor einigen Jahren hat ein Berater die Welt wieder auf die customer orientation hingewiesen. Doch oft werden in der Verbraucher-Orientierung nur Trends, die von einer bestimmten Gruppe ausgegeben werden, einfach übernommen. Da haben wir dann nicht Verbraucher-Orientierung, sondern Verbraucher-Ideologie. Diät, Nutrition, Gesundprodukte – wollen das die Leute überhaupt?

Man muss dem Volk aufs Maul schauen. Denken wir nur an Schrift oder Design. Da geht vieles gegen den Verbraucher. Werbeleute, die abends im Bistro diskutiert haben, bringen die Schrift dann vertikal und klein. Überhaupt: Werbesprüche von intellektuellen Leuten, das ist gegen den Verbraucher.

Fehler in der Werbung
Briefing ist doch die wichtigste Geschichte. Ein großer Teil der schlechten Werbung liegt nicht an den Agenturen, sondern am Briefing. Briefing in der Werbung ist Chefsache!

Bei der heutigen Werbung fragt man sich manchmal schon, was sie eigentlich soll. Zum Beispiel haben fast alle Plakate zu viele Elemente. Immer wieder dieselben Fehler, z.B. schwarz auf braun oder gold auf gelb.

Vor allem muss eine Reduktion auf das Wesentliche gelingen. Man muss Produkt und Marke vorstellen und Emotionen mobilisieren. Den Leuten den „reason why“ nennen, ihnen sagen, warum sie das Produkt kaufen sollen. Das muss in der Werbung kommen.

Ganz wichtig ist Kontinuität in der Werbung. Auch wenn uns die Werbung schon zum Hals raushängt, muss sie beim Verbraucher noch längst nicht angekommen sein. Zur Kontinuität gehört ferner, Agenturen nicht zu früh zu wechseln, also Kontinuität in der Zusammenarbeit mit der Agentur zu pflegen. Und nicht zu viele Agenturen beschäftigen!

Und wenn es um die Medien-Auswahl geht, dann ist die Wahl nach den Kunden wichtiger als die Reichweite.

Alle diese Dinge werden zu wenig berücksichtigt. Man macht sich kein Bild, wie viel Quatsch gemacht wird in der Werbung.

Motivierte Mitarbeiter
Die Qualität der Mitarbeiter, ihre Motivation und Begeisterung spielt eine entscheidende Rolle für das Erfolgreichsein. Doch die Personal-Abteilungen kaufen oft die falschen Leute ein, weil sie falsche Checklisten haben.

Und wenn es um die Verkaufs-Schulung geht, dann sollte immer einer aus der Zentrale dabei sein. Wenn „er“ da ist, dann bringt das Motivation.

Vorsprung schaffen
Wir müssen ständig in der Technik vorne liegen, sonst funktioniert die beste Markentechnik nicht. Wir müssen frühzeitig erkennen und konsequent und schnell umsetzen. Dafür müssen wir jeden Tag offen durch die Straßen laufen und erkennen, was läuft. Nur so können wir ein Produkt schaffen, das die Menschen mögen.

Ein Chef muss das alles im Kopf haben, sich nicht nur auf forecastings stützen. Um die Details, um die muss sich auch der oberste Chef kümmern. Das tut jede Unternehmer-Persönlichkeit, weil sie hinter dem Produkt steht. Wer sich nicht mehr ums Produkt kümmert, … Maucher erwähnt, was er bei seiner Verabschiedung als Präsident des Verwaltungsrates der Nestlé AG gesagt hat: Vergesst drei Dinge nicht: be close to your product, be close to your people, be close to your customer.

Starke Marken sind gefragt
Die Marke muss ein Freund des Konsumenten sein. Das ist heute wichtiger denn je. Denn Marken-Autorität ist nicht mehr so einfach zu erlangen. Früher standen große Persönlichkeiten hinter dem Produkt und haben es gezeichnet. Heute entscheiden in den Unternehmen oft Komitees; doch sie können mit ihren Kompromissen viel zerstören. Der Weg nach vorne ist ein „Team mit Spitze“.

Auf die in der Vergangenheit oft diskutierte Frage, ob nicht Agenturen (Werbung, PR etc.) die wahren Markenführer seien, antwortet Maucher: Die Markenführung kann man nicht aus der Hand geben. Dass solche Ansprüche entstehen, liegt daran, dass einige Firmen ihre Hausaufgaben nicht machen. Die Übertragung der Markenführung auf eine Agentur wird auf Dauer nicht gut gehen.

Besser sein als die Wettbewerber
Und natürlich kam auch das Thema „Handels-Marke“ zur Sprache. Maucher: Es ist das gute Recht jeder Handelskette, sich zu profilieren. Das ist eine unternehmerische Leistung, die Marken-Charakter hat. Es ist immer falsch, Dinge zu negieren, die da sind. Wir dürfen uns nicht belügen, wir müssen sagen, was wir mit der Wirklichkeit anfangen und nicht mit einer gewünschten Wirklichkeit.

Ich muss besser sein als der Wettbewerber; auch die Handels-Marke ist ein Wettbewerber. Aber: Eine Handels-Marke, die jetzt investiert, die rückt im Preis auch näher an den Markenartikel heran.

Ein guter Markenartikel, der etwas bietet, hat hier immer eine Chance. Und Maucher schließt mit der Empfehlung: Profiliert euch! – mit Können und mit Leistung. Irgend etwas gibt es immer, was man noch verbessern kann.

Diesen Bericht schrieb Wolfgang K.A. Disch, Hamburg, Mitglied des Kuratoriums der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. Eine leicht gekürzte Fassung erschien in der Zeitschrift „Markenartikel“, Heft 4/2003.