Der G·E·M Markendialog

Der G·E·M Markendialog wurde 1997 ins Leben gerufen, um Themen aus dem Bereich Marke im Dialog zwischen Wissenschaft und Unternehmenspraxis aufzubereiten. Ein aktuelles Thema der Marke wird in drei Unterthemen gegliedert, jeweils von einem Wissenschaftler und einem Unternehmensvertreter behandelt und mit dem Auditorium diskutiert.

Künstliche Intelligenz drängt längst in alle Bereiche unseres Alltags – selbst in die kleinsten Nischen: Die vernetzte Procter & Gamble-Zahnbürste Oral B Genius X analy-siert das persönliche Putzverhalten, lernt und gibt auf Basis der Analyse von tausenden von Varianten individualisierte Tipps zur besseren Zahnpflege. KI überall – beim auto-nomen Fahren, bei der Konfektionierung von Produkten oder um Netflix-Serien zu ver-markten. KI verändert die Märkte und die Spielregeln der Markenführung. Sie ist ein Game-Changer.

Der 23. G·E·M Markendialog wird unterschiedliche Konzepte rund um KI und Marken-führung vorstellen und in Austausch bringen. Dabei soll es manchmal durchaus kontro-vers zugehen. Dazu wird auch ein neuer „Baustein“ in den diesjährigen G·E·M Marken-dialog eingeführt: ‚Disruption-Beiträge‘ zwischen den Blöcken, die das neue, radikal andere Denken von Start-Ups in die Diskussion einbringen. Moderation: Jens Lönneker, Dr. Oliver Nickel

PDF: Programm 23. GEM Markendialog

Zum 22. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens (G·E·M) ihre Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Das Thema des 22. G·E·M Markendialogs am 15. Februar 2018 im Science & Conference Center des SEMINARIS CampusHotel Berlin lautete: Marken-Beziehungen im Zeitalter der Technologie-Dominanz

Marken sind Beziehungs-Partner für Menschen“, schreibt Professor Dr. Christoph Burmann in der Einladung zum diesjährigen G·E·M Markendialog. Und Wolfgang K.A. Disch hat dem heutigen Tag den Satz vorangestellt: „Marken sind Beziehungen, ohne Beziehung keine Marke.

Beziehung – dieses Wort wird uns den ganzen heutigen Tag beschäftigen, so Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, in seiner Begrüßung. Vor allem wollen wir Antworten auf die Frage finden: Wie verändern neue Kommunikations-Technologien die Marken-Beziehungen?

Auf drei G·E·M Kuratoriumssitzungen des vergangenen Jahres haben wir uns intensiv mit dem Thema beschäftigt. Professor Burmann und Wolfgang Disch (im Hintergrund) haben aus den Diskussionen im G·E·M Kuratorium – verbunden mit ihrem Wissen und ihren Kontakten zu Menschen in Wissenschaft und Unternehmen – den G·E·M Markendialog 2018 werden lassen. Als kompetente Referenten aus Wissenschaft und Praxis haben sie für uns gewinnen können:

Für die Keynote-Speech „Über den Sinn von Beziehungen in der digitalen Welt“ den Berliner Philosophen Prof. Dr. Wilhelm Schmid.

Für den ersten Themenblock „Marken-Beziehungen im Zeitalter von Targeting und Programmatic Marketing“ Prof. Dr. Maik Eisenbeiß, Universität Bremen, und Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender Deutsche Postbank.

Für den zweiten Themenblock „Neue Beziehungs-Partner: Influencer oder innovative Marken?“ PD Dr. Tino Meitz, Universität Jena, und Kim Spannagel, Band Director L’Oréal Deutschland.

Für den dritten Themenblock „Marken-Beziehungen in neuen Organisations- und Geschäftsmodellen“ Prof. Dr. Tim Oliver Brexendorf, WHU – Beisheim School of Management, und Dr. Carsten Keller, Vice President Direct-to-Consumer, Zalando.

Keynote:
Über den Sinn von Beziehungen in der digitalen Welt

Prof. Dr. Wilhelm Schmid, der bereits auf dem 18. G·E·M Markendialog 2014 mit seinen philosophischen Gedanken „Über den Verlust der Menschen an Sinnerfahrung“ seine Zuhörer begeisterte, stellte an den Beginn seiner aktuellen Betrachtungen „Über den Sinn von Beziehungen in der digitalen Welt“ seine Beobachtung: Es ist evident für Sie, was der Megatrend des 21. Jahrhunderts ist: Digitalisierung. Was Ihnen vielleicht noch nicht so vertraut ist, das ist, dass sich längst ein anderer Megatrend anbahnt: In genauer Reaktion auf das Fortschreiten der Digitalisierung kommt es zum Megatrend der Analogisierung. Es ist die Suche nach dem Persönlichen, die Wiederentdeckung der Natur, die neue Liebe zur Heimat.

Verschlafen Sie nicht diesen Megatrend, der den Megatrend der Digitalisierung nicht aufhebt, aber er kontrastiert ihn. Und das wird Auswirkungen auch auf Marken haben. Viele Menschen fühlen sich vergiftet von der Digitalisierung. Deswegen die Flucht in die Analogisierung. Und das ist eine gesunde Entwicklung, sie wird den Menschen guttun, diese Re-Analogisierung. Und die Wiederentdeckung der Bedeutung von realen, analogen Beziehungen wird ein Teil davon sein.

Fraglos können Beziehungen auch zu Marken eingegangen werden und gepflegt werden. Doch auch hier ist die Frage, welche Art von Beziehung zu einer Marke? Nach Professor Schmid gibt es positive und negative Beziehungen, insgesamt sieben, acht verschiedene Beziehungen.

Drei positive Beziehungen: Die Liebesbeziehung, die Beziehung der Freundschaft und die kooperative Beziehung. Drei negative Beziehungen: Die funktionale Beziehung, die feindselige Beziehung und die ausschließende Beziehung.

Prof. Schmid nannte als siebte Beziehung, die schon ständig mitgeklungen habe, aber eine eigene Beziehungsform geworden ist: die virtuelle Beziehung. Und er schloss mit einer achten Beziehung, die Grundlage aller Beziehungen sei: die Beziehung zu uns selbst.

Und zu all diesen Beziehungen gab der Philosoph Wilhelm Schmid auch seine Gedanken, wenn es um Marke und Beziehungen geht:

  • Es ist hilfreich für die Markenführung, sich bei der Marken-Beziehung ein reales Gegenüber vorzustellen. Die Markenführer nennen das Persona, also nicht eine reale Person, sondern eine vorgestellte Person. Und sich vorzustellen: Was sagt die, was braucht die, was macht die? – um die Marke darauf antworten zu lassen.
  • Oder: Es ist schon ein Gewinn, wenn die Marke einfach nur gemocht wird. Das ist nicht Liebe, das ist nicht Freundschaft, es wird einfach nur gemocht. Wenn damit auch eine geringere Markenbindung einhergeht.
  • Und: Mit der Digitalisierung verstärkt sich die funktionale Beziehung. Das ist die große Gefahr. Eine Markenbindung auf der Basis bloßer Funktionalität, das ist Vielen heute zu wenig.
  • Weiter: Es ist eine große Gefahr für Marken, wenn sie sich Feindschaft zuziehen. Und das auch noch anonym im Internet, dann ist es schwierig, dagegen noch aufzutreten.
  • Auch eine Gefahr für Marken ist das Ausschließen. Wenn etwas Negatives im Netz ist, kriegen Sie das nicht mehr raus. Es kann allerdings bei Menschen aufgrund gemachter Erfahrungen auch gute Gründe für den Ausschluss einer Marke geben.
  • Ferner die virtuellen Beziehungen: Influencer sind eine Möglichkeit, virtuelle Beziehungen anzubahnen und zu pflegen. Aber es wird auch Shops geben müssen, in denen Menschen direkt ansprechbar sind und der Übergang zu realen Beziehungen möglich ist.
  • Schließlich die Beziehung zu uns selbst. Sie ist die Grundlage für die Liebe, Grundlage für die Freundschaft, Grundlage der kooperativen Beziehung und so weiter.
  • Und als Warnung: Auch wenn es unter Marketinggesichtspunkten noch so interessant erscheint, Menschen zwingend an sich zu binden – nein, das ist ein Abhängigkeitsverhältnis, das der Marke irgendwann auf die Füße fällt. Das könnte die Beziehung zerbrechen.

Wie verändern sich Marke-Nachfrager-Beziehungen?

Das Thema „Marken-Beziehungen im Zeitalter der Technologie-Dominanz“ wurde – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – in drei Themenblocks gegliedert, zu denen jeweils ein Wissenschaftler und ein Vertreter aus der Unternehmenspraxis sprachen, um danach mit dem Auditorium zu diskutieren.

Die Moderation – von der Gewinnung der Referenten über die Führung durch die drei Themenblocks bis hin zur Erstellung der hier folgenden Berichte – lag in den Händen von Prof. Dr. Christoph Burmann, Universität Bremen.

 

Block I:
Marken-Beziehungen im Zeitalter von Targeting und Programmatic Marketing

Beziehungen zwischen Marken und ihren Nachfragern entstehen traditionellerweise durch persönliche Interaktionen, wenn auch teilweise medial vermittelt (durch Telefon, Email, WhatsApp Nachrichten etc.). Was passiert mit Marke-Nachfrager-Beziehungen, wenn auf einer Seite dieser Beziehungen immer mehr Maschinen bzw. Algorithmen zum Einsatz kommen und Beziehungs-Management automatisiert wird? Beim Management zwischenmenschlicher Beziehungen außerhalb von Marken wäre das vermutlich keine gute Idee.

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
Prof. Dr. Maik Eisenbeiß, Professor für Marketing, Universität Bremen

Zu Beginn seiner Ausführungen verwies Maik Eisenbeiß auf die bereits seit mehreren Jahrzehnten sinkende Werbeelastizität klassischer Werbeausgaben. Während die Professoren Assmus, Farley und Lehmann in ihrer einflussreichen Studie 1984 noch eine Werbeelastizität von 0,41 feststellten (Umsatzänderung in % als Folge einer einprozentigen Erhöhung des Werbedrucks), zeigen Studien 30 Jahre später, dass sich die Werbeelastizität mehr als halbiert hat.

Eine Ursache dieser Entwicklung ist die Fragmentierung der Medien und Kommunikationskanäle. Marken haben heute immer größere Probleme, ihre Zielgruppen zu erreichen, weil sich diese auf sehr viel mehr Medien und Kommunikationskanäle verteilen als früher. Diese Entwicklung wird noch dadurch verschärft, dass immer mehr Konsumenten bei ihrer Produktsuche im Internet generische Begriffe verwenden statt gezielt nach Marken zu suchen. Eine Entwicklung, die auch durch das schnelle Vordringen digitaler Sprachassistenten (z.B. Alexa, Siri, Echo) verstärkt wird.

Vor diesem Hintergrund ging Professor Eisenbeiß auf die Frage ein, wie Marken heute im Zeitalter von Targeting und Programmatic Marketing ihre Zielgruppe erreichen können? Hier unterschied er zunächst drei wichtige Entwicklungsstufen von Targeting und Programmatic Marketing.

Die Kommunikationswirkung von Targeting und Programmatic Marketing bewertete Professor Eisenbeiß sehr zurückhaltend. Hierzu zeigte er zahlreiche Ausgestaltungsbeispiele aus der Praxis, die dem jeweiligen Adressaten nur selten einen konkreten Nutzen oder die Differenzierungsmerkmale einer Marke vermittelten. Sein Fazit: Nur diejenigen Marken werden von Targeting und Pragrammatic Marketing zukünftig profitieren, die neben technischen Kompetenzen auch über das notwendige Rüstzeug in moderner Markenführung verfügen.

Beispielhaft verdeutlichte Eisenbeiß seine Aussage am Markenvertrauen. Hierzu verglich er in einer umfassenden Studie das Targeting von solchen Marken, die als Folge moderner Markenführung über ein hohes Maß an Vertrauen verfügten mit Marken, denen nur in geringem Maß Vertrauen zugesprochen wird. In seiner Studie (zusammen mit seinem Kollegen Bleier) zeigte sich, das Targeting bei vertrauensvollen Marken z.B. die Klickrate um ca. 30 % erhöht, wohingegen Targeting die Clickrate um etwa 50 % reduziert, wenn Marken nur über ein geringes Vertrauen verfügen. Dem professionellen, Vertrauen schaffenden Beziehungs-Management von Marken kommt im Zeitalter von Targeting und Programmatic Marketing deswegen eine noch größere Bedeutung zu als früher.

Bericht aus der Praxis:
Frank Strauß, Vorstandsvorsitzender Deutsche Postbank AG

Frank Strauß ging in seinem Vortrag zunächst auf das Geschäftsmodell und die Positionierung der Postbank ein, die sich als vertrauensvolle Bank für das „Daily Banking“ in Deutschland positioniert. Als Folge dieser Positionierung, die sich klar von derjenigen der Deutschen Bank unterscheidet, die eine globale Führungsposition im „Advisory Banking“ anstrebt, ist die Postbank auf die umfassende Digitalisierung ihres gesamten Geschäftsmodells angewiesen.

Dies hat zur Folge, dass die Beziehungen der Kunden zur Postbank immer weniger durch persönliche Beziehungen zu einzelnen Mitarbeitern geprägt werden und immer mehr durch digitale Touch Points. Demzufolge muss auch der Vertrauensaufbau zukünftig stärker von der ganzheitlichen Führung der Marke geleistet werden und kann sich nicht nur auf die persönliche Kommunikation von Kundenberatern beschränken. Insoweit stimmte Herr Strauß der finalen Schlussfolgerung von Professor Eisenbeiß zu.

Auch aus diesem Grunde habe man sich im Konzern ganz bewusst für eine Zwei-Marken-Strategie entschieden. Dadurch können die beiden Marken Deutsche Bank und Postbank wesentlich präziser auf ihre unterschiedlichen Zielgruppen ausgerichtet werden. Damit sind sie besser in der Lage, vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Zielgruppen aufzubauen. In der späteren Diskussion betonte Herr Strauß dabei auch die große Bedeutung des Vertrauens im Bankgeschäft und unterstrich das hohe Vertrauensniveau, welches der Postbank entgegengebracht wird. Es ist das Fundament des Markenwertes der Postbank.

Trotz mittlerweile über 12 Millionen Postbank-Digitalkunden betonte Herr Strauß aber auch und insbesondere die hohe Bedeutung nicht-digitaler Touch Points für die Postbank. Hier hat die Postbank in ganz Deutschland über eine Millionen leibhaftiger Kundenkontakte am Tag zu gestalten. Hier sieht Herr Strauß einen sehr wirkungsvollen Hebel für die langfristig erfolgreiche Positionierung der Postbank, neben dem richtigen Produktportfolio, digitalisierter Prozesse und angepasster „skill-sets“ der Belegschaft.

Abschließend erläuterte Herr Strauß die enormen Herausforderungen, die von der Postbank im Zuge der Digitalisierung ihrer Prozesse zu leisten waren und noch zu leisten sind. Als ein Ergebnis könne heute eine Kreditanfrage fallabschließend in 15 Minuten bearbeitet werden.

Mit Blick auf die allseits diskutierte hohe Bedeutung von Daten und datengetriebener Modelle verdeutlichte Herr Strauß abschließend, dass eine überzogene Gläubigkeit in diesem Gebiet einer der Auslöser für die Weltfinanzkrise 2008 war. Insoweit ist es ihm wichtig, die persönliche Kontrolle über Daten und datengetriebene Modelle zu behalten, im Risikomanagement ebenso wie im Marketing einer Bank. Das gilt auch für das Programmatic Marketing. Nur so können auf Dauer Platzierungen der eigenen Banner in Kontexten, die der Marke schaden, vermieden werden.

Block II:
Neue Beziehungs-Partner: Influencer oder innovative Marken?

Viel wird in den letzten Jahren über Social Media Influencer geredet. Mancher Protagonist hält sie für unersetzbar, will man erfolgreich Marken führen. Das wirft Fragen auf: Wer sind diese Social Media Influencer, wie beeinflussen sie die Beziehungen von Marken zu ihren Nachfragern und braucht jede Marke heute tatsächlich solche Influencer? Ist es andererseits nicht auch erfolgversprechend, neue innovative Marken aufzubauen und dabei auf Social Media Influencer ganz bewusst zu verzichten?

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
PD Dr. Tino Meitz, Institut für Kommunikationswissenschaft, Friedrich-Schiller-Universität Jena

In seinem Vortrag beschäftigte sich Privatdozent Dr. Tino Meitz ebenso ausführlich wie kritisch mit der Relevanz von Infuencern für die Kommunikation von Marken. Hierbei ging er zunächst auf zahlreiche Probleme mit der Verlässlichkeit von Daten rund um die Influencer ein. Beispielsweise stellte er die Frage, ob die von der vielzitierter Influencerin „Bibi“ publizierten Zahlen über ihre Anhängerschaft tatsächlich stimmen? Würde dies doch bedeuten, dass etwa jeder zweite Jugendliche in Deutschland ein Anhänger von Bibi sein müsste. Dies lässt an der Glaubwürdigkeit und Aussagekraft der Followerzahlen von Deutschlands größter Influencerin Zweifel aufkommen.

Darüber hinaus beschäftigte sich Dr. Meitz mit dem Einfluss der Art des sozialen Mediums (z.B. Blogs, Facebook, Online-Nachrichtenseite) auf die Wirkung der dort verbreiteten Inhalte. Hier zeigte sich, dass ein und dieselbe Botschaft, verbreitet über diese drei Kanäle, zu unterschiedlichen Wahrnehmungen und Bewertungen des Botschaftsinhaltes führte. In diesem Zusammenhang erzeugte die Platzierung der Botschaft auf Facebook jeweils die geringste Selbstrelevanz für den Nutzer und damit die geringste Kommunikationswirkung.

Im weiteren Verlauf seiner Ausführungen stellte Herr Dr. Meitz heraus, dass die Kommunikation von Influencern sehr stark symbol- und bildgeprägt ist und nur selten Text verwendet. Das zeigt sich nicht nur an den zahlreich verwendeten Emoticons vieler Follower und Influencer, sondern vor allem an der übergroßen Zahl an Selfies, als Foto oder Bewegtbild.

Darüber hinaus zeigte Dr. Meitz anhand zahlreicher einfacher Wirkungskennziffern von Influencern, das sich diese teilweise extrem und sehr kurzfristig verändern. Dieses erratische Verhalten deutet mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auf Manipulationen vieler Key Performance Indikatoren (KPI) im Umfeld von Influencern hin, sei es durch gekaufte Likes, gekaufte Follower oder sogenannte „Social Bots“ (in den sozialen Medien aktive Roboter bzw. Algorithmen). Auch das professionell organisierte, gegenseitige Weiterempfehlen in großen Like-Netzwerken oder Follower-Netzwerken kann zu einer massiven Verzerrung von KPI‘s bei Influencern führen. Große Like- und Followerzahlen (mehr oder weniger manipuliert) führen bei den meisten Nutzern in den sozialen Medien dazu, diesen Influencern mehr Vertrauen zu schenken. So kann es schnell passieren, dass gerade die manipulativ am stärksten aufgeblähten Influencer den relativ größten Einfluss auf die Wahrnehmung und Bewertung von Marken haben.

Hier kommt nun die primär visuelle Kommunikation vieler Influencer und ihrer Anhänger trendverstärkend ins Spiel, denn eine stark durch Emoticons geprägte Kommunikation ist durch „social bots“ sehr leicht imitierbar. Das Programmatic Advertising führt dann zu der Gefahr, größere Budgets automatisiert dort zu investieren, wo „social bots“ sich besonders rege gegenseitig „beeinflussen“.

Vor diesem Hintergrund empfahl Privatdozent Dr. Meitz allen Marken, sich zukünftig so professionell wie möglich mit der sog. Fraud Protection beim Influencer-Branding zu beschäftigen. Dass dies auch bei großen, globalen Marken wichtig ist, zeigte sich später in der Diskussion mit Kim Spannagel, die auf Nachfrage sagte, ihres Wissens nach würde bei L´Oréal und auch bei deren neuen Marke NYX bei Influencern keinerlei Fraud Protection durchführt.

Bericht aus der Praxis:
Kim Spannagel, Brand Director L´Oréal Deutschland GmbH

Kim Spannagel stellte die Markenführung der neuen professional Make-Up Marke NYX vor. Hierzu ging sie zunächst kurz auf den globalen Beauty-Markt ein und ordnete NYX in das Portfolio der übrigen Beauty-Marken der Consumer Product Division ein (L´Oréal, Maybelline, NYX). Die Marke NYX wurde von Anbeginn strikt von der restlichen L´Oréal Organisation getrennt und mit einer wesentlich flacheren Organisationsstruktur versehen.

Die Marke NYX richtet sich an die Zielgruppe der „Make-Up Junkies“ im Alter von deutlich unter 14 Jahren bis etwa 18 Jahren. Diese ist sehr digital-affin, shoppt statistisch mehr als 12 Mal im Jahr dekorative Kosmetik und ist extrem interessiert an der Entdeckung der neuesten Trends bei jedem Einkauf.

Die Marke NYX nutzt konsequent Influencer aus den verschiedenen sozialen Medien, um die Marke aufzubauen. Die Influencer werden segmentiert in große Influencer über 500.000 Follower, mittlere Influencer mit 100.000 bis 500.000 Followern und kleine „Longtale-Influencer“ mit deutlich weniger als 100.000 Influencern. Der vertrauensvolle Aufbau von Beziehungen zu Influencern erfolgt dabei grundsätzlich ohne Bezahlung und ohne eine Steuerung der Influencer durch NYX. Ganz im Gegenteil wird Influencern seitens NYX der größtmögliche Freiraum eingeräumt.

Vor dem Hintergrund des starken Wachstums und der großen wirtschaftlichen Erfolge von NYX stellte Frau Spannagle nachfolgend die acht wichtigsten Erfolgsfaktoren der Marke NYX vor.

Im ersten Schritt hat NYX vertrauensvolle Beziehungen zu den relevanten Influencern aufgebaut. Dazu wurde die Marke NYX auf den Messen der professionellen Make-Up Artists vorgestellt. Im zweiten Schritt wurden die für NYX wichtigen Influencer zu den großen Vlogger-Conventions eingeladen, um dort eine möglichst enge Beziehung zwischen professionellen Marke-Up Artist, Influencern und normalen Konsumenten aufzubauen.

Im dritten Schritt veranstaltete die Marke NYX nationale „Face-Awards“, bei denen sich Influencer mit ihren individuellen Make-Up Stylingideen bewerben konnten. Im vierten Schritt wurden dann zusammen mit den Influencern neue Make-Up Produkte entwickelt und zugleich die Influencer so eng wie möglich in die gesamte Produktentwicklung von NYX integriert. Im fünften Schritt wurden die NYX eigenen Stores genutzt, um dort “NYX Community Treffen“ zu veranstalten und auch dadurch die persönlichen Beziehungen zu Influencern weiter zu festigen. Als sechsten Erfolgsfaktor wies Frau Spannagel mit Nachdruck darauf hin, wie wichtig die Besetzung aller für das Beziehungs-Management mit Influencern wichtigen Positionen mit eigenen NYX-Mitarbeitern zu besetzen und hier nicht auf externe Dienstleister zurückzugreifen.

Der siebte Erfolgsfaktor von NYX war nach Aussage von Frau Spannagel das Angebot von einzigartigem Content über die entsprechenden Social Media Kanäle. Hierzu stellte Kim Spannagel einige Beispiele per Video dem Auditorium vor. Der achte und letzte Erfolgsfaktor ist schließlich die Einbindung der Handelspartner in den Markenauftritt von NYX. Dies geschah stufenweise, so dass NYX zunächst nur bei einzelnen Handelspartnern verfügbar war. Dort wurden dann auch Influencer in den Markenauftritt bei den Handelspartnern vor Ort einbezogen.

Abschließend zeigte Frau Spannagel in eindrucksvoller Art und Weise, wie es NYX gelungen ist, im Zeitraum von 2015 bis 2018 die Zahl der Follower auf Instagram von 2.000 auf 450.000 zu erhöhen und bei Facebook von 21.000 auf 168.000. Zeitgleich stieg das Suchvolumen auf Google zur Marke NYX ab 2016 stark an und übertrifft heute dasjenige anderer Konkurrenzmarken um ein Vielfaches.

Block III:
Marken-Beziehungen in neuen Organisations- und Geschäftsmodellen

Disruptive Technologien und das Vordringen von Social Media Influencern haben in den letzten Jahren zu einer Reihe von neuen Organisations- und Geschäftsmodellen geführt. Beispielhaft sei hier auf airbnb oder Uber verwiesen. Welche Auswirkungen haben diese neuen Organisations- und Geschäftsmodelle auf Marken-Beziehungen? In welcher Weise verändern sich Marken-Beziehungen in diesem neuen organisationalen Kontext? Werden Marken-Beziehungen hier weniger wichtig oder durch neue vertragliche Arrangements gar völlig ersetzt?

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
Prof. Dr. Tim Oliver Brexendorf, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar

Professor Brexendorf startete seinen Vortrag mit einer Analyse des neuesten Markenwert-Rankings von MillwardBrown aus dem Jahr 2017. Alle sieben Neueinsteiger in deren Top-Markenwertranking sind technologiebasierte Marken mit neuen Geschäftsmodellen. Deren Erfolg beruht vielfach auf sog. disruptiven Technologien, die in vielen Fällen zu sehr niedrigen Grenzkosten bei der Bedienung neuer Kunden führen. Als erstes Zwischenfazit zeigte Professor Brexendorf auf, dass in diesen neuen Geschäftsmodellen die Funktionen und Beziehungen von Marken zu Nachfragern im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen ohne disruptive Technologien unverändert bleiben. Dies ist insoweit zunächst überraschend, weil der Markteintritt von Anbietern mit disruptiven Technologien und neuen Geschäftsmodellen oft zum Verschwinden etablierter Anbieter führt. Die verdrängten Marken der etablierten Anbieter haben es also offenkundig nicht verstanden, eine tragfähige Beziehung zu ihren Kunden aufzubauen, weil sie die wirklich wichtigen und für das Kaufverhalten Ihrer Zielgruppe ausschlaggebenden Nutzen nicht erkannt oder diese nicht befriedigt haben. Genau dies jedoch sind und waren immer die Kernaufgaben guter Markenführung.

Im weiteren Verlauf seiner Ausführungen klassifizierte und analysierte Professor Brexendorf vier neue Geschäftsmodelltypen, die von den eingangs zitierten Technologiemarken genutzt werden.

Der erste vorgestellte Geschäftsmodelltyp des „Sharing“ stellt die Nutzung statt das Besitzen von Marken in den Mittelpunkt (vgl. z.B. airbnb, DriveNow). Im Geschäftsmodelltyp „Personalization“ geht es um kundenindividuelle Lösungen. Hier gewinnen vor allem E-Commerce Abonnement-Geschäftsmodelle an Bedeutung. Bei Letzteren differenzierte Professor Brexendorf auf Basis einer aktuellen Studie von McKinsey zwischen drei unterschiedlichen Zielsegmenten: Erstens Kunden, die primär an Zeitersparnis und Komfortgewinn interessiert sind (z.B. Nutzer des „Dollar Shave Clubs“).

Zweitens Nutzern, die sehr daran interessiert sind, laufend neue Produktideen von ihren Marken vorgeschlagen zu bekommen, insbesondere in Fashion-affinen Branchen (vgl. z.B. Marken wie Birchbox, Blue Apron, Stitch Fix). Drittens Nutzer, denen es in erster Linie um Zugang zu verknappten, VIP-ähnlichen Angeboten mit meist hoher Reputation geht (vgl. z.B. die Marken JustFab, Thrive Market).

Beim dritten Typus neuer Geschäftsmodelle handelt es sich um „On-Demand“ Geschäftsmodelle. Hier geht es primär um die Umgehung des Einzelhandels durch eine vollständige oder teilweise automatisierte Bestellaufgabe (z.B. Amazon“Dash-Button).

Im vierten neuen Geschäftsmodell geht es schließlich um serviceorientierte Geschäftsmodelle, die auf der Basis von Daten aus dem Internet-of-Things (IoT) dem Kunden neue Dienstleistungen anbieten (z.B. Tide Spin).

Vor dem Hintergrund dieser vier neuen Geschäftsmodell-Typen analysierte Professor Brexendorf deren Auswirkungen auf Markenbeziehungen. Übergreifend stellte er zunächst fest, dass die Unterscheidung zwischen Händlern und Herstellern zunehmend schwieriger wird und eine Entwicklung hin zu Marktplattformen im Internet zu beobachten sein (E-Marketplaces). Dies führt zu einer massiven Machtverschiebung von klassischen Händlern und Herstellern zu den monopolartig agierenden Plattformen, z.B. Amazon, Alibaba, Tencent oder die Fashion Plattform von Zalando.

Diese gesellschaftlich und gesamtwirtschaftlich höchst problematische Entwicklung könne die Beziehungen zu vielen anderen Marken untergraben und sie langfristig erodieren lassen. Diese Gefahr wird durch sprachgesteuerte digitale Einkaufsassistenten (im Sinne kundenindividueller Datensammelroboter) noch verstärkt (vgl. den Vortrag von Professor Eisenbeiß). Dies repräsentiere die wichtigste zukünftige Veränderung der Marke-Nachfrager-Beziehungen, auf die sich etablierte Marken einzustellen haben, so eindrücklich Professor Brexendorf.

Bericht aus der Praxis:
Dr. Carsten Keller, Vice President Direct-to-Consumer, Zalando SE

Dr. Keller stellte in seinem Vortrag die neue Fashion-Plattform von Zalando vor und zeigte deren Vorteile und Wirkungshebel insbesondere für kleinere Fashion-Marken auf. Diesen Bereich verantwortet Herr Dr. Keller bei der Zalando SE. Seine Funktionsbeschreibung als Vizepräsident für das „Direct-to-Consumer“ Geschäft macht bereits explizit deutlich, welche Veränderungen sich hier für Fashion-Marken ergeben: Aus in der Vergangenheit meist indirekten Beziehungen zum Konsumenten werden – Zalando sei Dank – zukünftig immer häufiger direkte Beziehungen zwischen Fashion-Marken und ihren Kunden. Auch der Untertitel des Vortrags von Dr. Keller „How online-platforms transform the industry“ lies keine Zweifel aufkommen, dass aus Sicht von Dr. Keller tiefgreifende Umwälzungen auf Fashion-Marken – und Marken in anderen Branchen – zukommen.

Ganz im Sinne einer modernen Markenführung eröffnet dies zahlreiche neue Chancen, den Kunden in direkten und personalisierten 1:1 Interaktionen die Identität der Marke zu vermitteln und Kunden nachhaltig an die Fashion-Marke und nicht an dazwischengeschaltete Händlermarken zu binden. Die zugleich entstehenden neuen Risiken durch eine hohe und wachsende Abhängigkeit von Zalando bzw. anderen Plattformbetreibern wurden zuvor bereits im Vortrag von Professor Brexendorf aufgezeigt und auch in der anschließenden Diskussion mit Dr. Keller, Professor Burmann und dem Auditorium vertieft.

Im weiteren Verlauf seines Vortrags zeigte Herr Dr. Keller sehr nachdrücklich die umfassenden Veränderungen auf der Nachfrageseite des Fashion-Marktes auf (vgl. Abb.). Diese Entwicklung verdeutlichte Dr. Keller exemplarisch am Sneaker-Einzelhändler „Stadium Goods“ aus Soho in New York, der zunächst als ein singuläres 400 Quadratmeter großes Sneaker-Outlet gegründet wurde und dann im Herbst 2017 erstmals am sog. „Singles-Day“ von Alibaba teilnahm (an einem Tag generierte der Singles-Day einen Umsatz von über 25 Milliarden US-Dollar). Dadurch erreichte Stadium Goods nur 18 Monate nach der Unternehmensgründung mit lediglich einem Ladengeschäft einen Umsatz von über 120 Millionen US-Dollar.

Die sich immer stärker etablierenden Plattformen im Fashion-Markt unterteilte Dr. Keller dann in zwei Erscheinungsformen: „transactional platforms“ und „relational platforms“. Während Erstere von Dr. Keller kritisch bewertet wurden, weil sie unter starkem Preisdruck als Folge hoher Austauschbarkeit leiden würden, attestierte er den „relational platforms“ eine vielversprechende Zukunft. Hier ordnete er auch die neuen Angebote von Zalando ein.

Um als Fashion-Marke auf einer „relational platform“ wie derjenigen von Zalando erfolgreich zu sein, müssten in sechs Bereichen Herausforderungen gemeistert werden: Connectivity, Decision Making, Omnichannel, Marketing, Fulfillment und Buying. Dr. Keller verdeutlichte im verbleibenden Teil seines Vortrags anhand konkreter Beispiele, wie Zalando genau diese sechs Herausforderungen durch spezielle Serviceangebote für die auf seiner Plattform aktiven Fashion-Marken meistere. Dadurch ergeben sich für die Fashion-Marken auf der Zalando-Plattform (oder ähnlich auf den Plattformen von Amazon oder Alibaba) völlig neue Möglichkeiten des Beziehungs-Managements zu ihren Kunden. Damit können – auch kleinere – Fashion-Marken die dramatischen Umwälzungen im Fashion-Markt erfolgreich bewältigen und langfristig stark wachsen.

PDF: Programm 22. GEM Markendialog

 

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« verliehen für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Persönlichkeiten, die ihre Marken zu Persönlichkeiten haben heranreifen lassen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens. Diesen Award hat die G·E·M 2010 anlässlich „100 Jahre G·E·M“ geschaffen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« wurden 2011 Emil Underberg, 2012 Albert Darboven, 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, 2014 Dr. h.c. August Oetker, 2015 Prof. Götz W. Werner, 2016 Herbert Hainer, 2017 Alfred T. Ritter und am 14. Februar 2018 Werner M. Bahlsen.

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Bericht: Prof. Dr. Christoph Burmann, Bremen, und Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin
Sponsor: Sebapharma GmbH & Co. KG

Zum 21. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Das Thema des 21. G·E·M Markendialogs am 16. Februar 2017 im Science & Conference Center des SEMINARIS CampusHotel Berlin lautete:

Die Marke im Zentrum der Transformation

Transformation ist ein Prozess des Wandelns, der Erneuerung, des Trennens von Bewährtem. Über Transformation, vor allem digitale Transformation, wird heute viel geredet und geschrieben. Doch die Rolle der Marke in diesem Prozess des Wandelns wird bislang komplett vernachlässigt – so Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, in seiner Begrüßung. Grund genug, dass die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens dieses Thema zu ihrem Tagungsthema 2017 macht – mit den vier Themenblöcken: (1) Die großen Transformationen, (2) Marken-Vertrauen im digitalen Kommunikationsgewitter, (3) Marken-Kraft als Anker im Prozess der Transformation und (4) Marken-Führung im Kontext der Transformation.

Für die Aufbereitung dieser Themen wurden äußerst kompetente Referenten aus Wissenschaft und Praxis gewonnen:

1. Für die Keynote-Speech „Die großen Transformationen“: Leo A. Nefiodow, einer der bekanntesten Vertreter der Theorie der langen Wellen. 1990 erschien sein Buch „Der fünfte Kondratieff: Strategien zum Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft“, 1996 folgte „Der sechste Kondratieff: Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information“ (2014 siebte aktualisierte Auflage).

2. Für den ersten Themenblock „Marken-Vertrauen im digitalen Kommunikationsgewitter“: Prof. Dr. Christoph Burmann, Universität Bremen, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM), und Axel Dahm, Sprecher der Geschäftsführung Bitburger Braugruppe.

3. Für den zweiten Themenblock „Marken-Kraft als Anker im Prozess der Transformation“: Prof. Dr. Peter Kenning, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, und Jennifer Treiber-Ruckenbrod, Leitung Markenportfoliostrategie und Markenmessung, BMW Group.

4. Für den dritten Themenblock „Marken-Führung im Kontext der Transformation“: Prof. Dr. Marcus Schögel, Institut für Marketing an der Universität St. Gallen (IfM-HSG), und Dr. Florian Resatsch, Head of Customer Experience & Brand Management, Viessmann Group.

Destruction or Transformation ?

Process of Creative Destruction (Prozess der schöpferischen Zerstörung) nennt Schumpeter den Prozess, „der unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur von innen heraus revolutioniert, unaufhörlich die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft”.

Doch er fügt hinzu:
Destruction may not be the right word after all. Perhaps I should have spoken of transformation.”

Joseph A. Schumpeter: Capitalism, Socialism and Democracy, New York 1942,
The Process of Creative Destruction (pp. 81-86) and p. 162
Deutsche Ausgabe: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, Bern 1946,
Der Prozess der schöpferischen Zerstörung (S. 134-142) und S. 262

Keynote:
Die großen Transformationen

Leo A. Nefiodow begann seine Keynote mit: In der Marktwirtschaft gibt es keinen Stillstand. Entweder geht es aufwärts oder es geht abwärts. Auf jeden Aufschwung folgt die Rezession, auf jede Rezession kommt früher oder später wieder ein Aufschwung. Die Ökonomen, die sich mit diesen Schwankungen beschäftigen, unterscheiden drei Typen von Zyklen:

Es gibt kurze Zyklen, die nennt man Kitchin-Zyklen (Joseph Kitchin, 1861-1932), die dauern ungefähr drei Jahre. Es gibt mittlere Zyklen, die dauern ungefähr sieben bis elf Jahre, die nennt man Juglar-Zyklen (Clémont Juglar, 1819-1905). Und dann gibt es lange Zyklen, die dauern ungefähr ein halbes Jahrhundert. Sie werden benannt nach ihrem Entdecker, dem russischen Wissenschaftler Nikolai Kondratieff (1892-1938): Kondratieff-Zyklen, Kondratieff-Wellen. Und diese langen Zyklen sind für unser Thema „Die großen Transformationen“ ganz besonders wichtig, weil sie so ziemlich die überschaubarsten und nachhaltigsten Transformationen mit sich ziehen.

Die sechs Kondratieffs …

Die Abbildung „Lange Wellen und ihre wichtigsten Bedarfsfelder“ zeigt die bisher von Ökonomen empirisch nachgewiesenen langen Wellen. Wir haben insgesamt fünf vollständig durchlaufen und sind im Moment in der sechsten langen Welle, im 6. Kondratieff.

In der oberen Zeile stehen die Auslöser. Das sind bahnbrechende Innovationen. Wenn die einmal in den Markt gelangen, erzeugen sie einen ganz neuen Markt, ganz neue Unternehmen. Sie verdrängen viele andere Unternehmen, was Schumpeter mit kreativer Zerstörung beschreibt. Es setzen sich vor allem jene Unternehmen durch, die diesen neuen langen Zyklus am besten verwerten können.

… von der Angebots- und der Bedarfsseite

Wir sind am Anfang des Sechsten Kondratieff-Zyklus. Wir haben über die einzelnen Kondratieff-Zyklen gesprochen aus dem Blickpunkt der Angebotsseite. Welche Innovationen auf den Markt kommen, wie Innovationen sich ausbreiten, wie die Gesellschaft sie akzeptieren muss oder nicht.

Man kann das Ganze aber auch aus der Bedarfsseite betrachten.
Der erste Kondratieff war die Zeit, wo der Bedarf nach Kleidung und Textilien befriedigt wurde. Der Zweite, der Bedarf nach Stahlprodukten. Stahlbrücken, Stahl-Eisenbahn, Stahlmaschinen, Stahlbauten und so weiter. Der Dritte Kondratieff ist die Zeit, wo ein Massenbedarf befriedigt wird, den es bisher nicht gegeben hat. Ein Massenbedarf an elektrischen und chemischen Produkten. Der Vierte Kondratieff ist die Zeit, wo der Bedarf nach individueller Mobilität befriedigt wird. Im Fünften Kondratieff der Bedarf nach Information und Kommunikation.

Eine wirkliche Transformation kommt auf uns zu

Leo A. Nefiodow schloss seine Keynote mit der Aufforderung, zu hinterfragen: Was konnten wir uns bisher leisten, was können wir uns auch jetzt noch leisten, was aber fehlt den Menschen heute? Wofür sind die Menschen jetzt bereit, Geld auszugeben?

Das Ergebnis der Analyse: Die Menschen möchten gesund sein. Nicht nur körperlich gesund, aber mit einer kranken Seele oder mit verkappten anderen Krankheiten. Die Menschen möchten geheilt werden, sie möchten ganzheitlich geheilt werden. Wer das bietet, dem ist man bereit, auch dafür zu bezahlen.

Das ist der Unterschied zwischen dem sechsten und allen anderen Kondratieff-Zyklen. Und das ist eine wirkliche Transformation, die auf uns zukommt. Jetzt geht es nicht mehr darum, neue Maschinen, neue Hardware-Technologien, neue chemische Prozesse zu entwickeln. Das bleibt wichtig, auch die Digitaltechnik bleibt wichtig, aber das ist Hardware-Technik. Jetzt steht der Mensch im Vordergrund. Jetzt kommt es darauf an, die enormen schlummernden Potenziale des Menschen zu erschließen. Das ist die Botschaft des 6. Kondratieff. Der Mensch ist das beste Investitionsprogramm.

Block I:
Marken-Vertrauen im digitalen Kommunikationsgewitter

Aus dem „information overload“ von gestern ist heute vor allem durch die Aktivitäten in den Social Media ein „Kommunikationsgewitter“ neuer Art geworden, das an den Marken nicht spurlos vorbeizieht, das Gefahr für das Vertrauen in Marken bedeutet. Im „Kommunikationsgewitter“, das täglich über uns niedergeht, müssen Markenwerte wie Qualität, Verlässlichkeit, Innovation immer wieder erklärt und verteidigt werden.

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
Prof. Dr. Christoph Burmann, Universität Bremen, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement (LiM)

Was passiert heute wirklich in den Köpfen der Menschen? Welche Informationen treffen gewollt und ungewollt auf die Menschen im Markt? Wie ist das Informationsverhalten der Menschen im digitalen Kommunikationsgewitter? – Die eindeutige Antwort von Professor Burmann: Digitalisierung verändert die Aufnahme und Bewertung von Information. Wir haben heute eine sehr viel stärkere bildhafte Aufnahme von Information und das führt dazu, dass Informationsverarbeitung fast nur noch emotional erfolgt. Die Markenführung muss deswegen zukünftig (noch) bildhafter und viel emotionaler werden.

Wichtig ist in diesem Kontext das Zusammenspiel von Marke und Vertrauen. Marken können Vertrauen anbieten und Risiken abfedern. Wie Leo A. Nefiodow in seiner Keynote, so konstatiert auch Prof. Burmann: Die subjektive Verunsicherung steigt. Deshalb wird Vertrauen grundsätzlich wichtig, aber: Vertrauen gegenüber Marken sinkt und ist heute auf einem sehr niedrigen Niveau. Das macht eine Neuausrichtung der Markenführung erforderlich, um als Gegenpol gegen Verunsicherung zu agieren.

Prof. Burmann setzt vor allem auf Vertrauen und Brand Attachement, emotionale Bindung an eine Marke. Diese wirken als „Blitzableiter“ im digitalen Kommunikationsgewitter. Hat die Marke hohes Vertrauen und vor allem hohes Brand Attachment, kann sie sich alles erlauben. Jedoch: Brand Attachement und Vertrauen sind hochgradig abhängig von Markenauthentizität und diese wiederum ist ohne Identität nicht möglich. Ohne Identität in der Markenführung geht es nicht.

 
 
 

Bericht aus der Praxis:
Axel Dahm, Sprecher der Geschäftsführung Bitburger Braugruppe

Mit seinem Bericht aus der gelebten Praxis im Umgang mit dem digitalen Kommunikationsgewitter gab Axel Dahm Antworten auf Fragen wie diese: Wie verteidige ich Marken-Vertrauen? Wie lässt sich das digitale Kommunikationsgewitter gestalten? Kann man sich darauf vorbereiten? Sollte man reaktiv oder proaktiv handeln? – Seine Empfehlung: Proaktiv antizipieren, was auf einem zukommen kann und passende Antworten parat haben.

Digitalisierung verändert das Leben und revolutioniert die Kommunikation – so Axel Dahm. Und als Belege gab er Daten zu den Themen: Die digitale Transformation bekommt erst 2007 mit der Einführung des iPhones den entscheidenden Schub. Mit den digitalen Tools nimmt auch die Anzahl der Online-Nutzer stark zu sowie die Nutzungsdauer, die 2016 erstmals über zwei Stunden pro Tag liegt. Smartphones überholen Laptops als häufigstes Internet-Gerät und werden insbesondere für Kommunikationszwecke eingesetzt; dabei spielen Facebook, WhatsApp und Google die größten Rollen unter den Online-Anwendungen.

Wie verhält sich der Konsument im digitalen Kommunikationsgewitter? Im digitalen Kommunikationsgewitter sind Nutzer und Konsumenten zunehmend der Informationsflut ausgesetzt, u.a. 6.000 und mehr Werbekontakten pro Tag. Einerseits heizt die Informationsfülle und tendenziell negative Berichterstattung der Medien den Skandalisierungswahn an (Beispiele: McDonald’s, ING DIBA, Barilla und Kikat) und führt zu einer erhöhten Skepsis gegenüber Institutionen und Branchen. Deshalb – so Dahm – fragen Sie sich selbst: Wie sind Sie aufgestellt in Ihrem Unternehmen, welche Krisenszenarien gehen Sie mit wem durch, um Ihre Marken zu schützen und deren Vertrauen zu erhalten? Doch Axel Dahm streicht zugleich heraus: Das reichhaltige Informationsangebot bietet dem Konsumenten die Möglichkeit, sich ausgiebig über Produkte und Dienstleistungen zu informieren, was zu einem gesteigerten Selbstbewusstsein und Anspruchsdenken der Konsumenten führt.

Für Axel Dahm bleibt Marken-Vertrauen die härteste Wahrung. Und das heißt in der heutigen Zeit: Marken müssen zunehmend das Vertrauens-Vakuum füllen, das durch die Informationsflut und den Skandalisierungswahn der Medien erzeugt wird. Am Beispiel Gerolsteiner, für das Dahm von 2008 bis 2016 verantwortlich zeichnete, zeigt er den Weg: Selbstähnlichkeit und Konstanz in der Markenführung über Zeiträume und Kontaktpunkte hinweg für eine hohe Glaubwürdigkeit und ein nachhaltiges Vertrauen in die Marke. Selbstähnlichkeit und Konstanz in der Markenführung bedeutet: Besondere Produktqualität, beste Qualitätsprozesse, kohärente Kommunikation und entschlossene Transparenz; wobei letzteres heißt: Kritische Themen und Verbraucherfragen offen und proaktiv kommunizieren.

 
 
 

Block II:
Marken-Kraft als Anker im Prozess der Transformation

Über Transformation, vor allem digitale Transformation, wird heute viel geredet und geschrieben. Doch die Rolle der Marke in diesem Kontext wird bislang komplett vernachlässigt. Daher: „Marken-Kraft als Anker im Prozess der Transformation“.

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
Prof. Dr. Peter Kenning, Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf

Transformation ist nach Professor Kenning eine deutliche Veränderung einer grundlegenden Eigenschaft eines Objektes. Das Objekt, das sich verändert, kann eine Marke, ein Markt oder auch ein Unternehmen sein. Transformationsprozess bezeichnet die mehr oder weniger schrittweise Abfolge von Ereignissen, die zu dieser Veränderung führen.

Prof. Kenning unterscheidet zwei Arten von Transformation: Die interne Transformation ist die Weiterentwicklung der Marke von innen heraus, zum Beispiel Innovation, Änderung des Produktdesigns oder der Produktqualitäten; das sind transformative Prozesse, die intern stattfinden. Bei externen, äußeren Transformationen verändern sich die Rahmenbedingungen in dem Markt, in dem die Marke angesiedelt ist. Kenning unterscheidet somit in Veränderungen, die einen internen oder einen externen Bezug haben, trennt begrifflich in Marken-Transformation (die im Unternehmen liegende) und Markt-Transformation (die von außen kommende).

Prof. Kenning hat die Markttransformation (Marke im „Prozess der Transformation“) im Fokus. Er ordnet die Kräfte oder Elemente, die den Markt, in dem die Marke angesiedelt ist, transformieren können, fünf Bereichen zu: Ökonomische Veränderungen, ökologische Veränderungen, sozio-kulturelle Veränderungen, politisch-rechtliche Veränderungen und technologische Veränderungen. Und Marke ist für Kenning „ein in der Psyche der Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Objekt (Produkt, Dienstleistung) oder einem Subjekt (Person, Institution)“.

Bringt man Transformationsprozess und Marke zusammen, lassen sich zwei Wirkungen von Marke im Transformationsprozess erkennen:

  • Psychografische Wirkungen: zum einen die Vermeidung von Irritationen, zum anderen die Steigerung von Glaubwürdigkeit und Akzeptanz
  • Ökonomische Wirkungen: geringe Kosten bei gleichem Wirkungsniveau bzw. bei gleichen Kosten höheres Wirkungsniveau.

Kenning: „Marken sind Instrumente zur Senkung von Transformationskosten“.

Prof. Kenning formulierte als These: Marken wirken umso stärker, je mehr der Kunde durch die jeweiligen Veränderungsprozesse, die über die verschiedenen Elemente auf die im Markt angesiedelte Marke wirken, verunsichert sind. Und kommt zu einem dreifachen Ergebnis:

  • In Situationen, in denen der Kunde eine Markttransformation wahrnimmt und dies seine Unsicherheit erhöht, verstärkt sich der aus der neuroökonomischen Markenforschung bekannte FCB-Effekt (First Choice Brand).
  • Eine im Kontext von Markttransformationen oft zu beobachtende Zunahme der Unsicherheit der Kunden erhöht die Relevanz der Marke.
  • Somit sollten starke Marken im Prozess der Transformation noch an Bedeutung gewinnen und ihre Monopolstellung in den Köpfen der Kunden ausbauen können (Hans Domizlaff: Ziel der Markenführung ist „die Sicherung einer Monopolstellung in der Psyche der Verbraucher“).

PDF: Marken-Kraft als Anker im Prozess der Transformation

Bericht aus der Praxis:
Jennifer Treiber-Ruckenbrod, Leitung Markenportfoliostrategie und Markenmessung, BMW Group

Es ist nicht so, dass Transformation für uns neu ist, dass wir erstmalig einen Wandel durchleben – begann Jennifer Treiber-Ruckenbrod ihren Bericht aus der Praxis der BMW Group. Es ist auch nicht so, dass die letzten hundert Jahres alles gleich war. Heute fragen wir uns: Wo stehen wir aktuell? Welcher Wandel steht uns bevor? Was treibt diesen Wandel, was sind die Transformationskräfte?

Die Veränderung wird getrieben durch drei zentrale Trends: Urbanisierung, Nachhaltigkeit und Technologie/Digitalisierung. Und mit den Trends wandeln sich die Anforderungen unserer Kunden, so Treiber-Ruckenbrod. Hinzu kommt: Digitale Player verändern die Maßstäbe für Mobilitätsangebote.

Insgesamt spricht man bei BMW vom Wandel Mobilität 2.0 – vom Auto zur ganzheitlichen Mobilität. Es geht nicht mehr um den Besitz eines Fahrzeugs, sondern um den Besitz von Mobilität. Wie komme ich von A nach B? Und das mit Freude.

Wenn der Kunde im Mittelpunkt steht, müssen wir seine Bedürfnisse kennen: Was ist ihm wichtig? Womit fühlt er sich angesprochen? Es gibt immer mehr Möglichkeiten, den Kunden ganz gezielt anzusprechen. Wichtig ist für Jennifer Treiber-Ruckenbrod: Es ist nicht mehr eine Kundengruppe, die ich bediene, sondern das Bedürfnis eines jeden einzelnen Kunden. Und um das wird es in Zukunft noch viel mehr gehen, insbesondere durch das Thema „Digitalisierung“.

Treiber-Ruckenbrod nennt es „Zurückbesinnung auf den Menschen“. Der Mensch im Mittelpunkt, der wieder Zeit für sich hat, nicht nur gehetzt von A nach B kommen will. Man möchte komfortabel von A nach B kommen, aber auch die Zeit im Fahrzeug nutzen und Freude haben. Für BMW heißt das: Reduktion, Konzentration auf die Innovationen, die beim Kunden ankommen, die ihm einen Mehrwert liefern. Und das als Einzellösung für den Kunden. Nicht für Zielgruppen, sondern für den Einzelkunden.

Als Automobilkonzern müssen wir uns überlegen, so Jennifer Treiber-Ruckenbrod, was in Zukunft unsere Rolle ist? Gestalten wir Mobilität der Zukunft? Bieten wir auf dem Weg von A nach B Alles an, was der Kunde braucht? Sind wir die Marke, die diesen Weg gestaltet, bestmöglich mit unserem Markenversprechen? Die Antwort bei BMW lautet: Wir erfinden uns immer wieder neu. Transformation nach Außen, um das Vertrauen der Kunden behalten zu können. Dafür stehen wir. – Das bedeutet aber auch, die Mitarbeiter auf diese Reise mitzunehmen; ein wichtiger, wenn nicht sogar der entscheidende Schritt: Transformation nach Innen. Wofür stehen wir als Marke? Hier braucht es Change-Management.

Jennifer Treiber-Ruckenbrod resümiert: Die Marke ist nach wie vor – und muss es auch bleiben – ein ganz starker Anker. Ein Vertrauensanker für alle Stakeholder. Sie ist das Herzstück. Wir waren eine Produkt-Marke, konnten Botschaften über Werbung senden. Die Zukunft verlangt, mit dem Kunden in den Dialog zu treten, mit dem Kunden eine Beziehung, ein Erlebnis aufzubauen. BMW als Marke hat sich das Ziel gesetzt, viel nahbarer zu werden. Die Zukunft wird digital, vernetzt, intelligent sein. Das Auto wird zum Companion.

PDF: Marke als Vertrauensanker in Zeiten der Veränderung

Block III:
Marken-Führung im Kontext der Transformation

Transformation einer Marke oder eines Unternehmens bedeutet immer auch eine organisatorische Wandlung/Veränderung im Unternehmen. Ist das bewährte Organigramm überholt? Diese Frage stellt sich gegenwärtig vor allem bei der digitalen Transformation: Braucht es einen Chief Digital Officer (CDO)? Auf jeden Fall gilt: Die Marken-Führung im Kontext der Transformation neu verankern.

Stellungnahme aus der Wissenschaft:
Prof. Dr. Marcus Schögel, Institut für Marketing an der Universität St. Gallen

„Markenführung im Kontext der digitalen Transformation“ hat Professor Schögel seine Stellungnahme überschrieben. Er wolle keine geschlossene Theorie zum Thema liefern, sondern Beobachtungen im Unternehmensumfeld skizzieren und Thesen zu den Konsequenzen für die Markenführung formulieren.

Als Ausgangsbasis für die Antwort auf die Frage, wie Unternehmen heute mit der digitalen Transformation umgehen, nutzte Prof. Schögel eine Definition des MIT Massachusetts Institute of Technology: „The realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle.“

Digitale Transformation ist das Neuausrichten oder die Neuinvestition in Technologie und Geschäftsmodelle, um effektiver mit digitalen Kundenkontakten an jedem Touch Point entlang der Customer Experience arbeiten zu können. – Damit wird, so Schögel, alles, was mit Kundenkontakt zu tun hat, was wir unter Markt- oder Kundenorientierung zusammenfassen, digital durchdrungen.

Doch wie gehen Unternehmen mit dem Neuen um? Die Technologie treibt. Die Kunden sind dabei. Doch die Unternehmen tun sich schwer – beobachtet Professor Schögel. Die Kernfrage lautet: Wer soll sich im Unternehmen um die Digitalisierung kümmern? Die Antwort: Das geben wir einem im Unternehmen und der macht das dann. Und die anderen können sich um das kümmern, was sie bisher gemacht haben. Das funktioniert heute nicht mehr, so Schögel. „Sie können nicht ein digitales Projekt aufsetzen, das isoliert vorantreiben und damit einen digitalen Kunden ansprechen. Die digitale Transformation betrifft Jeden im Unternehmen.“

Die Kunden sind beim Digitalen bereits voll dabei. Sie leben „research online – purchase offline“. Im Internet gefunden zu werden, das ist für viele Unternehmen die maßgebliche Herausforderung. Doch eine große Barriere macht Prof. Schögel in der Mentalität der Führungskräfte aus: Warum müssen wir mit unserem Unternehmen digital werden? Mir ist der persönliche Kontakt wichtiger. Viele Führungskräfte seien sich nicht im Klaren, dass andere Unternehmen schon sehr viel weiter sind.

Was aber bedeutet das für die Markenführung? Professor Schögel formulierte seine Konsequenzen in fünf Thesen:

  1. Kundenprozesse sind nicht linear, sondern gleichen einem „Hummelflug“. Der Kunde kennt keinen Prozess, in dem er verschiedene Stufen nimmt , um eine Kaufentscheidung vorzubereiten. Er geht nicht den linearen Weg. Der Kunde läuft vorwärts, rückwärts, seitwärts, links, rechts. Wie eine Hummel. Also können auch wir uns im Unternehmen nicht linear aufstellen.
  2. Ein neuer „Moment of truth“ prägt die Markenwahrnehmung. Dazu Prof. Schögel: Wenn über 50 Prozent aller Kundenkontakte online starten, dann haben Sie einen neuen Moment of truth. Und der heißt: Gefunden werden. Das Suchverhalten ist anders. Ich suche nicht den Händler als erstes, sondern die Marke. Wir müssen lernen, wie wir dafür unsere Marke aufstellen. Es geht nur um „search“.
  3. Experimentieren und Prototypen entwickeln. Theodore Levitt hat bereits 1964 im Journal of Marketing gesagt: Wir müssen experimentieren und so zu einer neuen Kultur kommen. Schögel: Wir müssen probieren und merken, dass es nicht funktioniert. Testen Sie bei Ihren Kunden, die werden Ihnen Feedback geben und dann können Sie Ihre Idee weiterentwickeln. Und das ist ein ongoing process. Ausprobieren, das haben wir verlernt.
  4. Die weichen Faktoren der (Marken-) Führung sind spielentscheidend. Denn der Mensch steht im Mittelpunkt des gesamten Spiels.
  5. Chancen aktiv nutzen geht vor Risiken vermeiden. Zur Digitalisierung gibt es keine best practices und keine benchmarks; ich muss es selber lernen, so Prof. Schögel. Es gibt zu viele Unternehmen, die das Internet als Risiko ansehen. Das sei verkehrt. Ich muss mich aktiv darum kümmern, dass ich etwas ändere.

Nach den Beobachtungen im Unternehmensumfeld und den Thesen zu den Konsequenzen für die Markenführung gab Professor Schögel erste Ansätze für eine Verankerung, eine Organisation der digitalen Transformation im Unternehmen. Er macht drei Ebenen im Unternehmen aus, auf denen etwas stattfinden muss: Die Unternehmensebene, die Abteilungsebene und die persönliche Ebene.

Für die Unternehmensebene zeigte Prof. Schögel drei typische Organisationsmodelle für digitale Interaktion: Zentralisiert, kollaborativ und integriert. Dazu die Anmerkungen: Zentralisiert – die Digitalen haben keinen Kontakt zum Rest des Unternehmens, leben ein ganz anderes leben. Kollaborativ – digitale Aktivitäten teilweise dezentralisiert, aber zentral koordiniert. Integriert – Jeder hat digitale Aufgaben, es gibt keine digitalen Spezialisten und keine Digital-Abteilung (vgl. Abb.).

Für die Abteilungsebene erklärte Prof. Schögel die Aufgaben anhand des Digital Acceleration Teams im Headquarter von Nestlé: Eine Abteilung, die sich damit beschäftigt und erfährt, wo über das Unternehmen geredet wird. Die zugleich als Change Agent wirkt, Digital-Aufgaben als Trainer und Evangelist in die einzelnen Länder trägt, um dort das Digital-Thema voranzutreiben.

Für die persönliche Ebene setzte sich Prof. Schögel besonders ein: Es geht nicht um Big oder Smart Date; es geht darum, dass Sie als Unternehmensführer wissen, was diese Daten Ihnen sagen. Sie brauchen analytische Skills; machen Sie nicht den Fehler, dass Sie sich auf etwas verlassen, was Sie selbst nicht nachvollziehen können. Und: Wir brauchen alle das gemeinsame Verständnis dessen, was wir digital tun. Wir müssen alle eine gemeinsame Sprache haben. Schließlich: Das größte Problem besteht gegenwärtig ganz oben: dass man versteht, was man gegenwärtig alles digital tun muss.

Starten Sie eine Initiative, sich ins Digitale reinzuwagen – ist die Empfehlung von Professor Schögel. Was bedeutet, die digitale Transformation auszuprobieren. „Probieren Sie aus mit dem Bewusstsein, dass es schiefgehen kann. Die meisten ersten digitalen Projekte gehen schief, die zweiten sind meistens die erfolgreichen. Aus den ersten lernen Sie aber mehr als aus den erfolgreichen. Und dann verankern Sie das im Unternehmen, indem Sie Ihre Erkenntnisse den Mitarbeitern weitergeben.“

63 Charts zum Download (pdf 2,1 MB)

Bericht aus der Praxis:
Dr. Florian Resatsch, Head of Customer Experience & Brand Management, und Moritz Rose, Head of Design, beide Viessmann Group

„Digitalisierung und Disruption ist so ein bisschen überstrapaziert“ – begann Dr. Florian Resatsch seinen Bericht aus der Praxis zur digitalen Transformation bei Viessmann. Die Viessmann Group ist einer der international führenden Hersteller von Heiz-, Industrie- und Kühlsystemen. Das 1917 gegründete Familienunternehmen beschäftigt heute 11.600 Mitarbeiter, hat 22 Produktionsstätten in 11 Ländern, 120 Verkaufsniederlassungen in 74 Ländern und generiert 56 Prozent des Umsatzes aus dem Export.

Wie kommt ein hundert Jahre altes Unternehmen mit der Digitalisierung klar? Dass Viessmann Super-Produkte baut, das wusste das komplette Management, doch das Wort Disruption hatte man noch nicht gehört. Disruption oder Veränderung war nicht angesagt, bisher ging es darum, dass das Unternehmen Bestand hat – so Dr. Florian Resatsch. Doch das hat sich vor anderthalb Jahren geändert: „Man hat sehr hart angefangen, Dinge zu verändern und zu transformieren.“

Wir haben angefangen, die Unternehmens-Vision zu ändern: Weg von dem, was eine Heizung betreibt zur Vision für die Zukunft: „We take care of the planet with customer-centric energy solutions“. Es sei wichtig, sich tatsächlich darum zu bemühen, Nachhaltigkeit zu schaffen – ergänzt Dr. Resatsch – und Customer-Centric Energy Solutions zu bauen. Und das bedeute Veränderung im ganzen Unternehmen.

Viessmann hat einen zweistufigen Vertrieb: Auf der einen Seite den Installateur, auf der anderen Seite den Endkunden. Bisher habe man an den Installateur verkauft, und das werde auch in Zukunft so bleiben. Aber customer centricity verlangt nach mehr Einbezug des Endkunden. Und so habe man den Endkunden mit seinen Bedürfnissen mehr betrachtet. Man kauft in seinem Leben maximal zwei Mal eine Heizung, außer sie geht kaputt, dann vielleicht drei Mal. Aber der Zyklus ist ein ganz langer. Doch dann muss die Marke „Viessmann“ im entscheidenden Moment auf den Punkt genau präsent sein.

Um den Endkunden entgegenzukommen hat Viessmann u.a. das Portal „heizung.de“ geschaffen, das die Interessenlagen des Endkunden aufgreift. Hilfestellung schon für die Informations-Phase.

Und die Marke muss immer präsent sein. Sie muss sich nach draußen zeigen für den Installateur und den Endkunden. Das bedeute eine gewisse Flexibilität. Bisher gab es den Claim „Climate of Innovation“; er wurde abgeschafft. Heute arbeitet Viessmann ohne Claim. „Wir machen einen Power Brand“, so Florian Resatsch.

Um die digitale Transformation bei Viessmann im Unternehmen gezielt zu verankern und voranzutreiben, hat man sogenannte „Collaboration Meetings“ geschaffen, bei denen sich Mitarbeiter aller drei Core-Geschäftsfelder (Heiz-, Industrie- und Kühlsysteme) treffen. Jeder zeigt seine Fortschritte im Digitalbereich. So können Alle durch den Austausch gemachter Erfahrungen profitieren.

Moritz Rose, bei Viessmann zuständig für das Thema Design (Kulturelles Design, Industrie-Design, Corporate Design und Marketing-Design), greift den von Dr. Resatsch gebrachten visionären Gedanken „We take care of the planet“ auf. Strommasten und Technologie könnten nicht die wünschenswerte Zukunft sein. Bei Viessmann arbeite man an einer Zukunft, „in der wir überhaupt keine Technologie mehr sehen“. Der ideale Viessmann-Kessel sei eigentlich unter Putz. Doch wenn kein Produkt mehr zu sehen, wo ist dann die Marke?

Zurzeit baut Viessmann ein Design Lab auf, den „Werkraum“, die Berliner Design-Einheit von Viessmann. Als Marktführer für nachhaltige Heizungs-, Industrie- und Kühlsysteme und Pionier in der deutschen Energiewende will man mitmachen, um die Welt von morgen zu schaffen. Gesucht werden excellent designers of all kinds. Ihre Aufgabe ist es, perfekt bediener- und markenorientierte Lösungen zu finden, die Menschen faszinieren und ihnen ein nachhaltigeres Leben ermöglichen.

Was wir allerdings in Wirklichkeit machen – so Moritz Rose: wir integrieren die Leistungsmerkmale und die Features unseres Produkt-Angebotes. Dies mit der Zielsetzung, dem Kunden ein Dienstleistungs-Angebot zu bieten. Ein Angebot, das so selbstverständlich und so glatt funktioniert, dass Wärme einfach ein ganz normaler Teil des Lebens wird. So arbeite man an der Idee „Heizung in der Wand“. Für ein Fertigbauhaus könne man dann eine Wand mit Heizung von Viessmann wählen. Diese ließe sich auch von außen warten kann, der Kunde muss nicht zuhause sein.

Im Grunde ginge es um die Dimension von Wärme. Und hier geht es um Fragen wie: Lässt sich Wärme sensuell, emotional, haptisch, kontextuell aufladen mit Licht, Ton, sogar mit Wärme als haptischer Fläche? Vielleicht mit textilen Materialien oder mit Analogien von Feuer? Oder mit einer Leuchte, die sprachgesteuert ist? Oder mit einem 3D-Scan kombiniert mit Thermografie, wo ein Wohnraum mit Wärmeinformationen zusammengescannt wird? – Das sei, resümiert Moritz Rose, nur ein schneller Einblick in das, woran man bei Viessmann aus Designsicht forscht.

Veränderung, greift Dr. Florian Resatsch das zentrale Thema noch einmal auf, zeigt sich beim Designprozess ganz besonders, hier mache man Vieles anders als früher. Für die Viessmann Group ist digitale Transformation hochaktuell. Anlässlich „100 Jahre Viessmann“ (2017) spricht man von Aufbruch in der Energiewende und von Aufbruch in die Digitalisierung. Zweimal Transformation. Ob man für die Transformation in die Digitalisierung einen Chief Digital Officer, einen CDO benötige? Maximilian Viessmann (vierte Generation der Unternehmerfamilie) ist der CDO der Viessmann Group. Seine Aufgabe sei, Themen der Digitalisierung voranzutreiben und nicht nur organisational das Ganze zu verzahnen. Dazu gehöre auch, die Kultur im Unternehmen zu ändern.

Maximilian Viessmann selbst sagt in einem Interview mit der Handelszeitung, Zürich, vom 1. Dezember 2016: „In erster Linie habe ich das Ziel, mich bzw. die Position des CDO überflüssig zu machen. Die digitalen Elemente unseres Geschäftsmodells müssen Teil der bestehenden Aktivitäten werden. Daher transformiere ich das Geschäft im Kern und sorge für digitale Innovationen von außen.“

PDF:Digital Brand Transformation

PDF:Programm 21.GEM Markendialog

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens, verliehen. Diesen Award hat die G·E·M 2010 anlässlich „100 Jahre G·E·M“ geschaffen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« wurden 2011 Emil Underberg, 2012 Albert Darboven, 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, 2014 Dr. h.c. August Oetker, 2015 Prof. Götz W. Werner, 2016 Herbert Hainer und am 15. Februar 2017 Alfred T. Ritter.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa / Michael Königs, Berlin
Sponsor: Pharma-Peter GmbH, Hamburg

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Zum 20. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Das Thema am 25. Februar 2016 im Science & Conference Center des SEMINARIS CampusHotel Berlin lautete:

Innovation neu denken – Energie für die Marke

Zwei Themen, so Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, in seiner Begrüßung, werden für die Markenführung immer wichtiger: Innovation und Wertewandel. Zwei Themen, über die viel gesprochen, geschrieben und diskutiert wird. Das Kuratorium der G·E·M hat sich mit beiden Themen eingehend befasst und den Blick auf viele thematische Details gerichtet. Vor allem beim Thema „Innovation“ bestand große Unsicherheit, was man in Wissenschaft und Praxis darunter versteht. Damit aber wurde das Thema nur noch spannender.

Aus den Diskussionen im G·E·M Kuratorium ist der 20. G·E·M Markendialog »Innovation neu denken – Energie für die Marke« hervorgegangen – mit vier Themen:

1. Kunststück Innovation – was erfolgreiche Innovatoren verbindet
2. Wandel im Wertewandel verlangt innovatives Denken in der Markenführung
3. Innovationen als „neue Kombinationen“ zur Verfügung stehender Ressourcen
4. Innovationen brauchen eine Unternehmenskultur.

Für die Aufbereitung dieser Themen konnten äußerst kompetente Referenten aus Wissenschaft und Praxis gewonnen werden:

Für die Keynote-Speech Prof. Dr.-Ing. habil. Hans-Jörg Bullinger, der Innovation als eine Herausforderung, ein Wagnis, Ziel und eine Reise begreift. Für den ersten Themenblock Prof. Dr. Christian Scholz, der sich umfassend mit dem Wertewandel der Generation Z befasst, und Frank Niewöhner, der bei den Ford-Werken an einer Markeninitiative als Antwort auf den Wertewandel mitwirkt. Für den zweiten Themenblock Sohrab Mohammad, der als Jungunternehmer bestehende Ressourcen rund um das Reiskorn innovativ kombiniert, und Wolfgang K.A. Disch, der Schumpeters Gedanken zur Innovation aufbereitet. Für den dritten Themenblock Prof. Dr. Sören Salomo, der für Innovationen im Unternehmen eine Unternehmenskultur empfiehlt, und Dr. Michael Seibold, der am Beispiel von Hauff-Technik gelebtes Innovationsklima beschreibt.

Überschrieben war der 20. G·E·M Markendialog mit einem Gedanken von Aristoteles: »Wir können den Wind nicht ändern, aber die Segel anders setzen«.

Keynote:Kunststück Innovation – was erfolgreiche Innovatoren verbindet

Die Keynote-Speech hielt Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil., Prof. e.h. mult., Dr. h.c. mult. Hans-Jörg Bullinger, von 2002 bis 2012 Präsident, seit 2013 Senator der Fraunhofer-Gesellschaft. Bullinger gilt als einer der kompetentesten Wissenschaftler, wenn es um das verständliche und spannende Aufbereiten des Themas „Innovation“ geht, so Friedrich Neukirch in seiner Einführung.

Professor Bullinger misst dem Thema Innovation eine hohe Bedeutung zu: „Das Thema Innovation ist für unsere gesamte Gesellschaft von substanziellem Interesse“. Aber er macht auch klare Ansagen: „Wir müssen besser werden, wir müssen aber auch schneller werden mit Innovationen“. Und: „Wir dürfen Innovationen nicht nur fordern, wir müssen sie auch fördern“.

Für Bullinger ist jede Innovation, die glückt, ein „Kunststück“, denn die Chancen zu scheitern, sind nicht gering. Doch diese Kunst kann man erlernen. Bei Fraunhofer arbeite man an vielen Projekten – so Bullinger – und man habe mal geschaut, was die erfolgreichen Innovatoren auszeichnet. Es seien eigentlich vier Punkte:

1. Eine klare Strategie
2. Das beste Team und beste Arbeitsbedingungen
3. Einen unbeugsamen Willen zum Gewinnen
4. Laufend Qualitäts- und Ergebniskontrollen.

PDF: Kunststück Innovation

Block I:
Wandel im Wertewandel verlangt innovatives Denken in der Markenführung

Aus der Wissenschaft:
Die Generation Z in ihrer Rolle als „etwas anderer“ Konsument.
Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz, Universität des Saarlandes

Im ersten Themenblock geht es um die Wertvorstellungen der Menschen, die sich zu allen Zeiten verändert haben. Die „aktuelle“ Diskussion wurde in den 1970er Jahren von Ronald Inglehart angestoßen: Eine Abwendung von materiellen Werten und eine Zuwendung zu postmateriellen Werten. 2002 formuliert der Mainzer Soziologe Prof. Dr. Stefan Hradil den Begriff „Wandel des Wertewandels“: Die neue Suche nach Sicherheit, Ordnung und Gemeinschaft in einer individualisierten Gesellschaft. 2014 bringt Prof. Dr. Christian Scholz sein Buch heraus: „Generation Z. Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt“.

PDF: Generation Z

Aus der Praxis:
Umstellung der Markenkommunikation in Reflexion auf den Wertewandel.
Frank Niewöhner, Leitung Marketingkommunikation, Ford-Werk GmbH, Köln.

2013 legt Ford seine „Automotive Zeitgeist“ Studie zum ersten Mal auf, seitdem jedes Jahr. Man will genauer erfahren, wie sich die eigene Kundschaft verändert und was das für die Führung der Marke Ford bedeutet. Es entstand die „Ford Markeninitiative“ in der Verantwortung von Reinhard Zillessen, Marketing Direktor, und Frank Niewöhner, Leitung Marketingkommunikation.

PDF: Automotive Zeitgeist Studie 3.0

Block II:
Innovationen als „neue Kombination“ zur Verfügung stehender Ressourcen

Der Begriff „neue Kombinationen“ im Zusammenhang mit Innovation stammt von Joseph Schumpeter. 1910 schrieb er in seinem Beitrag „Über das Wesen der Wirtschaftskrisen“: „Das Wesen der wirtschaftlichen Entwicklung liegt darin, dass die Produktionsmittel, die bisher bestimmten statischen Verwendungen zugeführt wurden, aus dieser Bahn abgelenkt und in den Dienst neuer Zwecke gestellt werden. Diesen Vorgang bezeichnen wir als die Durchsetzung neuer Kombinationen .“ Auf diesem Grundgedanken von Schumpeter basiert die Headline zum zweiten Themenblock: Innovationen sind neue und andersartige Kombinationen der zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Unter der Überschrift „Von Schumpeter lernen“ bereitet Wolfgang K.A. Disch die Grundgedanken Schumpeters (des Innovationspioniers, des Begründers der Innovationsforschung, des Prophet of Innovation) zur „Innovation“ auf und fasst diese in fünf Thesen zusammen:

  1. Innovation ist nicht notwendig etwas aufsehenerregend Wichtiges
  2. Aufgabe des Unternehmers ist das „Kunden innovieren“
  3. Innovationen sind neue und andersartige Kombinationen der zur Verfügung stehenden Ressourcen
  4. Innovation ist ein Prozess, der von innen heraus revolutioniert, die alte Struktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft
  5. Eine nicht durchgesetzte Erfindung ist tot. Das Leben kann ihr erst die Innovation einhauchen.

Was Innovationen als „neue Kombinationen“ zur Verfügung stehender Ressourcen in der Praxis bedeuten kann, schildert Dipl.-Wirt-Ing. Sohrab Mohammad, Geschäftsführender Gesellschafter der 2011 in Bremen gegründeten Reishunger GmbH in seinem Vortrag „Innovativ rund um das Reiskorn“. Er beschreibt, wie er und sein Partner Torben Buttjer für ein doch so klassisches Produkt wie Reis Innovation betrieben haben, die zu etwas für den Verbraucher bisher ungewohnt Neuem geführt hat.

22 Reissorten aus 13 Ländern, direkt bei Reismühlen oder Bauern gekauft, hat Reishunger im Angebot. Hinzu kommen Zubehör und Zutaten für Reisgerichte. Insgesamt über 300 Produkte rund um das Reiskorn werden heute unter der Marke „Reishunger“ auf dem Onlineshop reishunger.de an tausende Kunden in Deutschland, Österreich und der Schweiz verkauft.

Sohrab Mohammad macht anschaulich, was das Innovative bei Reishunger ist – und schlägt damit die Brücke zu Schumpeter: Bei Reishunger hat man bestehende Ressourcen neu miteinander verknüpft.

PDF:Innovativ rund um das Reiskorn

Block III:
Innovationen brauchen eine Unternehmenskultur

Der dritte Themenblock handelt von der ganzheitlichen Ausrichtung des Unternehmens auf Innovationen. Aus der Sicht der Wissenschaft bereitet Prof. Dr. Sören Salomo, Professor für Innovation Management an der DTU Technical University of Denmark, Kopenhagen, das Thema „Innovationen im Unternehmen verankern“ auf. Diese Verankerung ist entscheidend für den Erfolg von Innovationen. Denn: Auch intern haben wir einen Markt, der Neues übernehmen muss – unsere Mitarbeiter. Dabei sind Adoptionsbarrieren zu überwinden. Hier ist das Innovationsmanagement gefordert. Zum Beispiel fragen Mitarbeiter: Haben wir eine Kultur, die es mir erlaubt, dass ich wage zu wissen und dieses Gewagte auch auszusprechen? Dabei geht es eigentlich um die formale Organisation. Aber jede Aktivität in der formalen Organisation hat ein spill-over ins Informale. Und das Informale ist bei der Innovation das Wichtigere. Denn die Unsicherheit ist hoch, weil wir nicht alles planen können. Wir müssen uns darauf verlassen können, dass wir einen shared mindset im Kopf haben, damit alle im Unternehmen selbst in unvorhergesehenen Situationen richtig handeln. Deswegen ist die Kultur im Bereich Innovationen viel wichtiger als in vielen anderen Bereichen. Im innovativen Kontext ist sie entscheidend.

Wie eine Innovationskultur, ein Innovationsklima in einem Unternehmen bewusst gelebt wird, darüber berichtet Dr.-Ing. Michael Seibold, Geschäftsführer der Hauff-Technik GmbH & Co KG, Hermaringen, in seinem Beitrag „Mit Begeisterung flexibel“. Hauff-Technik ist als mittelständisches Unternehmen einer der europaweit führenden Hersteller von Kabel- und Rohrabdichtungssystemen. Seit 1955 zieht sich das Thema Innovation als roter Faden durch die Unternehmensgeschichte.

Es sei eigentlich ganz leicht zu innovieren, sagt Dr. Seibold. Es ist vor allen Dingen kein Privileg einer Elite im Unternehmen. Und das ist vielleicht einer der wichtigsten Schritte: Jeder, jede, egal, ob in der Fertigung, in der Administration oder …, jeder kann innovieren. Das bedeutet Kultur des Unternehmens, die die Voraussetzung bildet, damit Innovationen zum Leben kommen, andererseits die ganze Firma das trägt.

Wir haben zwei große Felder: Das eine ist ein sogenannter singulärer Innovationsprozess. Entwicklungsprojekte, das sind Produkt- und Vertriebsinnovationen. Parallel gibt es den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Begeisterung leben.

Innovation muss raus aus den abgeschlossenen Abteilungen der Technik-Freaks, Innovation muss im gesamten Unternehmen gelebt werden. Das heißt: Mitarbeiter können ihre Innovationskraft ohne administrative Hürden einsetzen. Mit Begeisterung. Innovation lebt von Disziplin und Führung, aber auch von Spaß und einem motivierten Team. Und: Ein guter Innovator stört auch mal. Wichtig ist, die Lust der Mitarbeiter auf Innovationen gezielt zu fördern, immer wieder Lust aufs Neue zu machen.

PDF: Mit Begeisterung flexibel

PDF: Dokumentation Markendialog 2016

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2011 wurde Emil Underberg, mit dem »G·E·M Award« 2012 Albert Darboven, mit dem »G·E·M Award« 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, mit dem »G·E·M Award« 2014 Dr. h.c. August Oetker, mit dem »G·E·M Award« 2015 Prof. Götz W. Werner und am Vorabend zum 20. G·E·M Markendialog, am 24. Februar 2016, mit dem »G·E·M Award« 2016 Herbert Hainer.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Zum 19. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Das Thema am 19. Februar 2015 im SEMINARIS CampusHotel Berlin:

Die digitale Beschleunigung verlangt mehr Markenführung

Digitale Beschleunigung, so Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, in seiner Begrüßung, fängt ein für unsere Zeit insgesamt zutreffendes Thema ein: das Unbehagen der Menschen an der überall stattfindenden Wandlungs-Beschleunigung.

Dieses Unbehagen thematisierte der Gießener Philosoph Odo Marquard bereits vor 20 Jahren:
„Wir leben in einer Welt der Wandlungs-Beschleunigung, aber wir leben nicht behaglich in dieser Welt. Für zu viel Veränderung ist das Menschenleben zu kurz; die Kürze unseres Lebens zwingt uns zur Schnelligkeit. Doch Menschen sind grundsätzlich langsam. Daraus entsteht die Fundamental-Schwierigkeit der modernen Welt: Wir müssen beides leben – die Schnelligkeit (Zukunft) und die Langsamkeit (Herkunft).“

Schnelligkeit der modernen Welt auf der einen Seite – grundsätzliche Langsamkeit der Menschen auf der anderen Seite. Konkreter auf das Metier bezogen, das uns beschäftigt: Digitale Beschleunigung auf der einen Seite – Sicherheit und Vertrauen bietende Marken auf der anderen Seite.

Daraus haben wir das Thema „Die digitale Beschleunigung verlangt mehr Markenführung“ für den 19. G·E·M Markendialog entwickelt – aufbereitet von Referenten aus Wissenschaft und Praxis:

Wie viel digitale Beschleunigung verträgt der Mensch?
Keynote von Prof. Dr. Werner Thiede

Digitale Beschleunigung Etablierte Unternehmen
Prof. Dr. Thomas Rudolph, Oliver Hempel und German Schulz

Hektisches Reagieren Nachhaltiges Vertrauen
Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch und Marcus Macioszek

Back to the Essentials Trend Hopping
Prof. Dr. Dirk-Mario Boltz, Prof. Dr. Carsten Baumgarth und Teilnehmer des 19. G·E·M Markendialogs.

Keynote:
Wie viel digitale Beschleunigung verträgt der Mensch?

Die Keynote-Speech hielt Prof. Dr. Werner Thiede, Theologe und Publizist, der sich mit der digitalen Welt, ihren positiven und negativen Facetten, schon länger auseinandersetzt. 2013 ist sein Buch „Die digitalisierte Freiheit“ erschienen, 2014 in zweiter Auflage. Wenige Tage vor dem 19. G·E·M Markendialog wurde sein neuestes Buch ausgeliefert: „Digitaler Turmbau zu Babel“. Jeder Teilnehmer erhielt ein druckfrisches Exemplar.

Professor Thiede spitzte die Frage „Wie viel digitale Beschleunigung verträgt der Mensch?“ zu auf die Frage: Wie bekommt uns das auf die Dauer? Diese Frage stellt sich mit Dringlichkeit. Doch sie beschäftigt uns wohl aus gegenläufigen Interessenlagen heraus. Die einen wollen auf Biegen und Brechen wissen, wie hoch sich das Tempo treiben lässt. Andere mögen sich dagegen von der digitalen Hetze bereits beschädigt fühlen und wollen überlegen, wie man individueller und kultureller Entschleunigung näher treten könnte. Friedrich Nietzsche habe, so Thiede, sich bereits im 19. Jahrhundert mit der Beschleunigung befasst und sei zu der Erkenntnis gelangt, dass mit einem immer höheren Tempo sich die menschliche Wahrnehmung verändert: „Bei der ungeheuren Beschleunigung des Lebens wird Geist und Auge an ein halbes oder falsches Sehen und Urteilen gewöhnt“.

Professor Thiede schlussfolgert: „Es kommt darauf an, zu einer menschengerechteren Lebensart zurückzuschalten, um nicht von den beschleunigten Verhältnissen um genau das gebracht zu werden, was eigentlich Menschsein und Menschenwürde zutiefst ausmacht: klares, ruhiges, gewissenhaftes und verantwortliches Denken.“ Daher auch die Empfehlung: „Je mehr es den digitalen Beschleunigern eilt, desto eiliger sollte ein Weg aus der Beschleunigungsfalle hinaus gesucht und gefunden werden.“

Professor Werner Thiede endet seine Keynote mit: „Und wie viel digitale Beschleunigung verträgt nun der Mensch tatsächlich? Meine Antwort auf diese Frage lautet kurz und bündig: Der Mensch verträgt jenes Maß an digitaler Beschleunigung, das es ihm noch erlaubt, sein Menschsein zu bewahren.“

Aufmerksamer Zuhörer des Vortrages von Professor Thiede war Prof. Götz W. Werner, der am Vorabend mit dem »G·E·M Award« 2015 geehrt worden war.

In der Diskussion greift er den Gedanken von Beschleunigung und Entschleunigung auf. Hatte er sich doch gerade in seiner März-Kolumne von „alverde“, dem Monatsmagazin von dm-drogerie markt, dazu geäußert: „Es sollte unser Anliegen sein, den Zeitraum zwischen dem oft externen Reiz und der eigenen Reaktion zu dehnen. Wir können dies auch ‚Reflektieren‘ nennen.“ Denn, so Götz Werner, als Markenführer versuchen wir ständig, Reize auszusenden. Und erzeugen damit Reaktionen. „Aber genau das ist diese menschliche Frage, die wir uns stellen müssen: Was richten wir damit an?“ Hier geht es um Verantwortung als Unternehmer. „Letzten Endes versuchen wir, mit unseren Marken anderen Menschen zu helfen, ihre Biografie zu gestalten, ihr Leben besser bewältigen zu können. Das wäre für mich Marketing: anderen Menschen helfen, ihr Leben so zu gestalten, dass sie später sagen können‚ es war mühevoll und anstrengend, aber es hat Sinn gemacht. Und das ist die Verantwortung, die wir als Marketingleute haben.“

Block I:
Digitale Beschleunigung Etablierte Unternehmen

Der erste Themenblock geht davon aus, dass die digitale Welt Beschleunigung bringt, dass sich aber Marketers schlecht gewappnet fühlen für dieses digitale Zeitalter. Daher die Überschrift: „Digitale Beschleunigung Etablierte Unternehmen„. Ein Beitrag aus der Wissenschaft, zwei Beiträge aus der Unternehmenspraxis.

Prof. Dr. Thomas Rudolph, Direktor des Forschungszentrums für Handelsmanagement der Universität St. Gallen, hatte im Herbst 2014 seine neue Studie „Cross-Channel Management“ vorgelegt, die zweite Studie nach 2011. Und zu dieser Studie heißt es: „Die Erkenntnisse aus dieser Trendstudie fordern eine neues Marketing-Verständnis, eine Anpassung in der Organisationsstruktur und mehr Wissen im Management über diesen rasanten Veränderungsprozess.“ Auf Basis dieser Studie sprach er über „Wirkungsvolles Cross-Channel Management in Zeiten des digitalen Wandels„.

Anhand von vier Thesen berichtet Professor Rudolph aus den Projekten des Forschungszentrums.
These 1: Die Digitalisierung revolutioniert alle Handelsbranchen. Unternehmen müssen sich proaktiver auf die neuen Herausforderungen einstellen.
These 2: Der schnell voranschreitende Wandel im Kauf- und Konsumverhalten verlangt einen tiefgreifenden Umbau vieler Handelsunternehmen. Eine stringente Markenführung entpuppt sich als Herkulesaufgabe.
These 3: Erfolgreiches Cross-Channel Management basiert auf einem fokussierten Leistungsversprechen, welches den Markenaufbau strategisch leitet.
These 4: Cross-Channel Management kann sich erst dann positiv auf das Unternehmensergebnis auswirken, wenn neben der Marktstrategie auch die organisatorischen und verhaltensmäßigen Voraussetzungen für Synergien geschaffen wurden.

PDF: Wirkungsvolles Cross-Channel Management

Professor Thomas Rudolph schließt seinen Vortrag mit der Aufforderung: „Es braucht Change-Management-Kompetenz. Wir brauchen viel agilere Gefäße im Unternehmen, die abteilungsübergreifend arbeiten. Wir brauchen Vernetzungskompetenz. Es braucht Organisationskompetenz im Sinne einer Redimensionierung und es braucht Führungskompetenz.“

Wie sieht es dazu heute in den Unternehmen aus? Ein Bericht von der „Digital & Social Media Conference” der Association of National Advertisers (ANA) vom 28. Juli 2014 beginnt mit: „Many brands are still not ready for the digital era as their marketing departments lack the skillsets necessary to thrive in the connected age”. Und so lautet die Überschrift zu den beiden Praxis-Berichten im ersten Block „Digitale Beschleunigung Etablierte Unternehmen“ auch: Die Antworten auf die digitale Welt im Unternehmen verankern. Es berichten Oliver Hempel, Head of Global Digital Marketing and eCommerce, Faber-Castell in Stein bei Nürnberg, und German Schulz, Leiter Marken-Management, VfL Wolfsburg.

Oliver Hempel unterstreicht, dass von großer Bedeutung sei, die Mitarbeiter in das Thema „digital“ einzubinden. Er habe zu Beginn viele Präsentationen gehalten, um den Mitarbeitern in den verschiedensten Bereichen des Unternehmens zu erklären, was ein Hashtag ist, was Social Media, worin der Unterschied zwischen Facebook und Twitter besteht, was Instagram ist, was wichtiger und was schneller sei und ob man eine Homepage dann überhaupt noch braucht. Es ginge darum, das Verständnis der Mitarbeiter für das Digitale zu erreichen. Die Mitarbeiter wollen wissen: Digitale Welt – Was ist da anders? Was muss bleiben? Wie bringen wir das Neue mit dem Bisherigen in Einklang? Hier braucht es Antworten, um die digitale Welt im Unternehmen zu verankern.

Als besonderes Problem bezeichnete Hempel das Silo-Denken in den Unternehmen. Jeder verfolgt seine eigenen Ziele, hat sein Revierdenken und will sein Revier verteidigen. Doch digital geht das gesamte Unternehmen an, muss für das Unternehmen ganzheitlich angegangen werden. Nur so ist die Schnelligkeit des Digitalen realisierbar. Hempel sieht sich selbst in der Rolle eines CDO, eines Chief Digital Officer, mit einer abteilungsübergreifenden Aufgabe. Damit alle Mitarbeiter an demselben Strang ziehen können. Oliver Hempel sieht das als eine Langfristaufgabe, er versuche nach wie vor, im Unternehmen das Wissen Richtung digital anzuheben, sodass jeder mitdenken und mitreden kann.

PDF: Antworten auf die digitale Welt

German Schulz zeigt einleitend auf, wo überall der VfL Wolfsburg mit dem Thema „Digitalisierung“ befasst ist: Homepage, der eigene TV-Sender „Wölfe TV“ auf der Homepage, VfL-Shops stationär und als Online-Shop, E-ticketing, VfL-App, EA Sports, Social Media. Ein großes Thema sei Digitalisierung im Stadion (Ausstattung mit WLAN). Gegenwärtig baut man an einer Fußballwelt als interaktiver Erlebniswelt, wo die Leute interaktiv mit viel digitaler Technik eingebunden werden.

Die Frage der Verankerung des Digitalen im Unternehmen ist, so German Schulz, das gleiche Thema wie bei Faber-Castell. Am Anfang hätten alle Vereine immer ihre Pressemitteilung auf Facebook und dann auf die anderen Kanäle runtergebrochen und dabei übersehen, dass es völlig unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Ansprachen sind. Deswegen habe man beim VfL Wolfsburg versucht, alles in eine spezielle Abteilung zu überführen, die das Thema „Digital“ mit allen Abteilungen bespricht und versucht, vernetzt zu arbeiten. Wichtig sei eine Bündelung der Themen für eine übergreifende Strategie und eine Förderung der Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen. In einer idealen Welt, sagt German Schulz, sähe das dann so aus, dass wir ein Kernteam „Digitale Strategie“ haben, das sich vor allem mit der IT abstimmt. Das Kernteam kümmert sich auch darum, die Medien-Kommunikation und alle anderen Abteilungen auf- und mitzunehmen.

Und speziell zu Social Media: Weil ein Kernthema der digitalen Strategie, ist dies nicht nur ein Thema der Kommunikations-Abteilung, sondern ein Fachbereich im Bereich Unternehmensentwicklung. Aktuell ist man dabei, Social Media Tools neu zu implementieren. U.a. geht es um ein Projekt, die Lieblingslieder der Spieler den Fans nahezubringen, um die Kommunikation mit den Fans aufrechtzuerhalten.

Zum Schluss betont German Schulz noch einmal, dass besonders wichtig sei, analog und digital oder digital und real zusammenzubringen. Was man ab 7. März 2015 mit der „VfL FußballWelt“ verwirklichen wird: Auf 800 m² eine interaktive Fußballwelt, die aus sehr vielen digitalen Inhalten ist, die aber den Fußball auch sehr erlebbar macht.
Auf 21 Stationen kann sich jeder wie ein Bundesliga-Star fühlen und das Profigeschäft Fußball miterleben.

PDF:Digital Media bei VFL Wolfsburg

Block II:
Hektisches Reagieren Nachhaltiges Vertrauen

Die Überschrift zum zweiten Themenblock mutet an wie etwas Unüberwindbares: Auf der einen Seite „Hektisches Reagieren“ als Antwort auf die rasanten Veränderungen und die digitale Beschleunigung, auf der anderen Seite „Nachhaltiges Vertrauen“ als Basiskonstante der Marke. Wiederum nehmen Wissenschaft und Praxis Stellung:
– Aus der Wissenschaft Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch mit dem Thema „Real, Digital, Social? Egal: Hauptsache Marke„.
– Aus der Praxis Marcus Macioszek mit dem Bericht „Warum Unternehmen mit verzögerten Entscheidungen erfolgreich sind„.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Lehrstuhl für Markenmanagement und Automotive Marketing sowie Direktor Institut für Marken- und Kommunikationsforschung an der EBS Business School in Oestrich-Winkel, beginnt mit dem Statement „Menschen sind Sinnsucher und Marken sind Sinnstifter“ und stellt die Frage: Warum sollte sich das ändern? Bloß weil es neue Möglichkeiten gibt, weil wir von real zu digital und social kommen und uns überlegen, wie wir das miteinander sinnvoll für die Marke und unsere Kunden nutzen können?

Professor Esch bereitet als Konsequenz für die Markenführung drei zentrale Bereiche, er nennt es „Angebote“, auf:
1. Erweiterung der Kommunikations- und Interaktionsplattform
2. Erweiterung des Geschäftsmodells
3. Auswirkung auf das normative Gerüst der Marke.

Angebot Nr. 1 ist logisch, sagt Franz-Rudolf Esch: Natürlich müssen wir unsere Kommunikations- und Interaktionsplattform erweitern. Einerseits geht es darum, die Inhalte der Kommunikation medienspezifisch aufzubereiten, damit man die Kunden erreicht. Zum anderen kann man mit der digitalen Entwicklung völlig neue Dinge anstoßen, die den Kunden in seinem Lebensraum erreichen. Und schließlich geht es um das ganzheitliche Erlebnis, was zu Fragen führt wie: Wie kann ich die relevanten Kontaktpunkte miteinander vernetzen? Welches sind die relevanten Kontaktpunkte aus der Sicht des Kunden? Wichtig ist, dass man die Customer Journey wirklich versteht.

Angebot Nr. 2: Wenn wir nur über Kommunikation nachdenken, springen wir zu kurz. Oftmals ist eine Erweiterung des Geschäftsmodells notwendig. Ich weiß nicht, sagt Esch, ob es immer gut ist, hier zu warten. Ich weiß aber, dass es nicht gut ist, wenn man nur probiert, statt systematisch zu experimentieren. Wenn BILD gesagt hätte, wir sind im Zeitungs-Business, dann wäre man heute nicht da, wo man ist. In which business are you in? – das gilt es zu hinterfragen.

Angebot Nr. 3: Marken sind lebende Gebilde. Marken entwickeln sich weiter. Und die Entwicklungen haben teilweise Auswirkungen auf das normative Gerüst der Marke. Hier gilt es Fragen zu beantworten: Wir haben einen Unternehmenszweck – warum gibt es uns? Wir haben bestimmte Werte – für was stehen wir ein? Wir haben eine Vision. Und wir haben die Identität der Marke – wer sind wir eigentlich als Marke? Wenn sich das Geschäftsmodell verändern muss, muss dann die Marke teilweise mitgehen? Professor Esch: „Schauen Sie sich erfolgreiche Internet-Marken an, die haben alle ein starkes normatives Gerüst.“

Professor Franz-Rudolf Esch greift zum Ende seines Vortrages „Real, Digital, Social? Egal: Hauptsache Marke“ sein zu Beginn gebrachtes Statement auf: „Wer sagt, das Ende der Marke ist da – und das ist die gute Botschaft –, versteht die Marke nicht. Denn: Menschen sind Sinnsucher und starke Marken sind Sinnstifter.“

Marcus Macioszek, Marketingleiter der Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG, setzt in seinem Praxisbeitrag „Warum Unternehmen mit verzögerten Entscheidungen erfolgreich sind“ den Gedanken von Professor Esch fort indem er formuliert: „Marke und Menschen stehen auf Augenhöhe. Und die Menschen, die uns das Vertrauen schenken, indem sie unser Produkt kaufen, erwarten, weil sie mit uns auf Augenhöhe stehen, dass wir dieses Vertrauen in sie zurückspielen.“ Für Macioszek ist das Ausdruck von „Qualität“. Wenn das Produktversprechen öfter gehalten wird, entsteht Vertrauen. Und der große Bruder der Produktqualität sei Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit ist bei Gerolsteiner die Fortsetzung der Qualitätsstrategie.

Gerolsteiner versteht sich als Informationslieferant zum Thema Mineralwasser. Alle Fragen, die die Menschen haben, werden auf der Website www.gerolsteiner.de umfangreich und intensiv beantwortet, um den Menschen die Möglichkeit zu geben, sich für die Produkte von Gerolsteiner zu entscheiden. Ergänzt wird dieses Angebot durch den Mineralienrechner, die die Mineralisierung von tausend Mineralwässern aufführt. Die Bewertung bleibt auch hier dem User überlassen. Man hat das Selbstbewusstsein: Unsere Produkte sind so gut, die Menschen werden sich für uns entscheiden.

Macioszek ergänzt: Dieses Vertrauen muss sich über die Zeit entwickeln, ist auch Teil einer Partnerschaft, die man mit dem Konsumenten eingeht. Und diese Partnerschaft gelte nicht nur für das Verhältnis „Unternehmen – Konsument“, sondern auch für das Handling der Partnerschaft mit Agenturen und Dienstleistern. Hier wird Vertrauen, Wissen und Kompetenz aufgebaut und gemeinsam weiterentwickelt.

Nicht die nächste tolle Kampagne, der großartige Event, das nächste Online-Posting ist im Blickfeld, sondern Kontinuität und Konsistenz in der Markenführung, die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz schaffen. Man könne auch von Entschleunigung sprechen. Und das nimmt auch Druck vom Marketingmann. Ein limitiertes Budget fördert dabei sogar die Entscheidungsqualität, weil man sich eher auf das kontinuierliche Kommunizieren konzentriert, auf die konsistente Botschaft, die im Kern mit der Marke verbunden ist. Das erzeugt Glaubwürdigkeit.

Structure follows strategy – die Marketing-Organisation muss sich anpassen. Bei Gerolsteiner hat sich das Organigramm von der klassischen Struktur zum Netzwerk entwickelt. Der Marketing-Manager hat viele interne und externe Partner, mit denen er gemeinsam arbeitet. Es geht um Partner, die sich wertgeschätzt fühlen in der gemeinsamen Arbeit. Was zu hervorragenden Ergebnissen führt, so Marcus Macioszek. Und er beschließt seinen Bericht:

„Ich glaube, die Basics haben sich gar nicht verändert. Wir müssen versuchen, den Menschen mit seinen Bedürfnissen in den Fokus unserer Bemühungen zu stellen und dann versuchen, die neuen Möglichkeiten zu nutzen. Dabei ist es wichtig, mit jedem Einzelnen ins Gespräch zu kommen.“

PDF: Warum Unternehmen mit verzögerten Entscheidungen erfolgreich sind

Insert:
Marketing’s new and re-designed 7 P’s

Eingeschoben zwischen Block II und III wurde ein „Insert”, mit dem der Wandel von den bekannten klassischen 4 P’s des Marketing Mix (1960, McCarthy) zu den neuen, dem digitalen Zeitalter angepassten 7 P’s zur Diskussion gestellt wird. Den Anstoß hatte eine Veröffentlichung (2014) von Toni Keskinen gegeben: „Marketing’s new and re-designed 7 P’s“.

Marketing-Mix and the 4 P’s – zu Beginn wirft Wolfgang K.A. Disch einen Blick zurück: Der Begriff „Marketing Mix“ wurde erstmals 1950 von Neil H. Borden, Professor of Advertising, Graduate School of Business Administration, Harvard University, in seinem Buch „Advertising – Text and Cases“ benutzt. 1960 hat E. Jerome McCarthy, Ph.D., Associate Professor of Marketing Management, University of Notre Dame, über „Development of a Marketing Mix“ geschrieben und „The Four P´s“ entwickelt.
In seinem Buch „Basic Marketing. A Managerial Approach“ schreibt er: Marketing management continually faces the same kinds of problems: Consumer analysis and analysis of the product , channels, promotion and pricing.

It may be helpful to think of the four variables which marketing managers can use as the four „P´s“:
(1) Product
(2) Place
(3) Promotion
(4) Price.

Die 4 P’s sind seit 55 Jahren fester Bestandteil in Marketing-Büchern weltweit.

Marketing’s new and re-designed 7 P’s – ist der zentrale Beitrag in diesem Block. Toni Keskinen, Bachelor of Business Administration/Marketing, Founder and CEO at Future CMO – Catalyst for Growth, Helsinki. FutureCMO.org is a network of individuals (CMO = Chief Marketing Officers willing to push the limits, contribute, share and learn together) hat die 7 P’s aus seiner praktischen Marketingarbeit heraus entwickelt. Es reiche nicht mehr aus, mit den klassischen 4 P’s von E. Jerome McCarthy zu arbeiten, die digitale Welt mit Multi-Channels verlange nach einem Re-Design des Marketing. Sein Angebot:

The new 7 P’s of marketing:
(1) Position refers to where brands feature in customer thinking.
(2) Performance is about the user experience over time.
(3) Proximity: getting up close and personal with customers.
(4) Price is no longer the fixed figure it used to be.
(5) Presence replaces Place in the new marketing mix.
(6) Perceived Product: consumer’s opinion of a product’s ability to fulfill his expectations.
(7) Promotion: owned media, earned media, partner media and paid media.

PDF: Marketing’s new and redesigned 7 P‘s

Block III:
Back to the Essentials Trend Hopping

Die Überschrift zum dritten Themenblock bringt es zum Ausdruck: Zu sehr ist man in den Unternehmen mit dem Aufspringen auf Trends und Hypes, mit hektischem Reagieren auf die Veränderungen des Digitalen befasst, was zu Preis- und Promotion-Aktionen führt. Und schon sind wir in die Falle des „Markenaktionismus“ getappt – wie Jens Thiemer, Mercedes Marketing-Chef, es kürzlich beschrieben hat. Wir denken zu wenig nach über die Basis-Werte der Marke, die Grundwerte der Marke, das unerschütterliche System der Marke, das Systemimmanente der Marke. Wir brauchen ein „Back to the Essentials“.

Und so lautet das übergreifende Thema zum Block III auch: Das unerschütterliche System der Marke. Was kommt, was geht, was bleibt?

Im Spätherbst 2014 hatte die G·E·M eine Grundlagen-Studie zu den Basis-Werten der Marke angedacht und im Dezember 2014 ins Feld gebracht. Die Durchführung lag in den Händen von Prof. Dr. Dirk-Mario Boltz, Professor für Marketing-Kommunikation, und Prof. Dr. Carsten Baumgarth, Professor für Marketing, insbesondere Markenführung, beide an der HWR Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin. Sie betreuen auch den dritten Themenblock „Back to the Essentials Trend Hopping“.

Die Studie war auf vier Runden angelegt, zwei davon mit Experten im Vorfeld des
19. G·E·M Markendialogs, zwei weitere live mit den Teilnehmern des 19. G·E·M Markendialogs am 19. Februar 2015 in Berlin.

1. Runde: Anfang Januar 2015 wurden per Mail 180 Experten aus Wissenschaft und Praxis angesprochen und gebeten: Bitte nennen Sie die drei wichtigsten Problemfelder der Markenführung, die zukünftig in der Praxis bewältigt werden müssen. Und: Bitte nennen Sie die drei wichtigsten Themen der Markenführung, welche die Wissenschaft in Zukunft erforschen sollte. Die Expertenstudie brachte 70 Antworten mit über 400 Statements, die zu 38 Themenfeldern verdichtet wurden.

2. Runde: Anfang Februar 2015 folgte als zweite Runde eine Online-Befragung bei den 70 Antwortgebern der ersten Runde. Ziel war, herauszufinden, wie relevant die gefundenen 38 Themenfelder als sog. „Essentials“ der Markenführung sind. 40 Antworten wurden ausgewertet.

PDF: Das unerschütterliche System der Marke

Die „Expertenstudie“ fand ihre Fortsetzung live am 19. Februar 2015 in Berlin mit den Teilnehmern des 19. G·E·M Markendialogs im Block III „Back to the Essentials Trend Hopping”. Wie lauten die Grundgesetze der Markenführung heute und morgen? Was hat gestern funktioniert, was wird morgen funktionieren? Welches sind die stabilen, die konstanten, die unveränderlichen Merkmale der Marke?

Der „Live Research“ mit den Teilnehmern des 19. G·E·M Markendialogs erfolgt in zwei weiteren Runden, der 3. und 4. Runde. Es geht um das „Wesen der Marke“, das „Systemimmanente der Marke“, das „unerschütterliche System der Marke“.

3. Runde: Die Teilnehmer werden gebeten, mittels eines TED Abstimmungssystems über die Gültigkeit von Domizlaffs „Grundgesetzen der natürlichen Markenbildung“ heute und morgen abzustimmen. Dafür wurden von den Professoren Baumgarth und Boltz die 22 Grundgesetze von Hans Domizlaff auf 19 reduziert und sprachlich angepasst.

Die Abstimmung erfolgt in drei Kategorien: Nein, trifft heute nicht mehr zu. Ja, begünstigt die Markenführung. Ja, ist ein Gesetz der Markenführung. Das Ergebnis: Sieben Gesetze der Markenführung. Sechs Verstärker der Markenführung. Sechs veraltete Grundgesetze.

PDF:Ergebnisse Live-Research Domizlaff Revisited

4. Runde: Auf sieben Metaplanwänden haben die Professoren Boltz und Baumgarth sieben Themeninseln eingerichtet. Diese Themeninseln spiegeln wider, was die Expertenstudie als die wichtigsten Problemfelder und die wichtigsten Herausforderungen der Markenführung zurückgemeldet hatte: (1) Digitalisierung verändert Alles. (2) Marke und Beschleunigung. (3) Wertewandel. (4) Der ideale Marken-Manager. (5) Explosion der Marken-Kontaktpunkte. (6) Silo-Denken im Unternehmen. (7) Stopp mit Täuschung: Ehrliche Marken.

Die Teilnehmer am 19. G·E·M Markendialog wurden gebeten, zu den ihnen zugewiesenen Themeninseln zu gehen und dort ihre Gedanken in wenigen Worten auf Karten zu schreiben und an die Wand zu pinnen. Die Ergebnisse der Arbeiten an den sieben Metaplanwänden in zwei Runden wurden fotografisch festgehalten, werden ausgewertet und in der Dokumentation zum 19. G·E·M Markendialog, die Mitte 2015 erscheint, aufbereitet.

Das unerschütterliche System der Marke. Was bleibt, was geht, was kommt?
Im Schlusswort zum Block III gibt Prof. Dr. Dirk-Mario Boltz erste Antworten als ein Résumé aus den vier Runden der G·E·M Grundlagen-Studie:

Was bleibt?
Die Marke als Signal für eine verlässliche Welt (Rolf W. Schirm, Hirnforscher, 1982). Die Markeals konzentrierte Idee, differenzierend, alleinstellend, von hoher Qualität, mit deutlicher und wiedererkennbarer Gestalt. Gesetze der Markenführung, es gibt sie noch. Als unerschütterliche Basis, auf die wir uns berufen können. Domizlaff ist aktuell, ein Fels in der Brandung zeitgeistiger Marketing-Aufgeregtheit (Dr. Josef Ernst, Daimler AG, 2005). Und: Vertrauen, Orientierung und Integrität als dominante Markenwirkung, das bleibt.

Was geht?
Falsche Marken. Zu offene Marken. Zu starre Marken, Marken, die einen ganzheitlichen und funktionsübergreifenden Markenführungsgrundsatz ignorieren. Marken, die nicht mit ihren Verwendern, ihren Sympathisanten, aber auch mit ihren Gegnern sprechen wollen. Marken, die an Routinen festhalten, von falsch verstandenen Design-Richtlinien bis zur unpassenden Organisationsstruktur. Marken, die erstarrt sind, die sich nicht entwickeln, die Umwelteinflüsse nicht antizipieren.

Was kommt?
Die ehrlichen Marken. Marken müssen noch intensiver als bisher Relevanz und Integrität beweisen und auch kommunizieren. Und es kommt die digital transformierte Marke.

Nach den drei im Titel genannten Fragen „Was bleibt, was geht, was kommt?“ stellt Professor Boltz als vierte Frage:

Was fehlt?
Oder: Wie geht es weiter? Die Frage ist heute nicht mehr was, sondern wie. Wie kriege ich das in die Organisation, wie kriege ich das auf die Straße, wie kriege ich das umgesetzt? Wie führen, wie organisieren, wie kommunizieren, wie messen? Wir brauchen Transfer, Dialog, Befruchtung. Wir brauchen die lernende Marke. Und letztendlich fehlt: Vertrauen in Menschen, Märkte und vielleicht auch manchmal in die Kraft der Marke.

 

Begleitende Ausstellung:
„Farbrausch trifft RAL 4010”

Am 18. und 19. Februar 2015 zeigte Prof. Dr. Carsten Baumgarth die Pop-up-Ausstellung zu dem Thema „Marke und Kunst“ im Foyer des Seminaris CampusHotel Berlin. Er führte während der zwei Tage durch die Ausstellung und stellte die verschiedenen Stationen wie z.B. Klassische Berührungspunkte, Markenkunst, Markenzitate in der Markenführung oder Kunstbasierte Markenidentität vor. Insgesamt waren knapp 100 Exponate von rund 50 Künstlern und über 40 Marken in der Pop-up-Ausstellung aufgebaut. Mit dem Auftritt dieser Pop-up-Ausstellung im Rahmen des 19. G·E·M Markendialogs sollten insbesondere Markenverantwortliche für Kooperationen zwischen Kunst und Marke sensibilisiert werden.

PDF: Programm 19.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2015

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens verliehen.

Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2011 wurde Emil Underberg, mit dem »G·E·M Award« 2012 Albert Darboven, mit dem »G·E·M Award« 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell, mit dem »G·E·M Award« 2014 Dr. h.c. August Oetker und am Vorabend zum 19. G·E·M Markendialog, am 18. Februar 2015, mit dem »G·E·M Award« 2015 Prof. Götz W. Werner.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Zum 18. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Am 20. Februar 2014 ging es um das Thema:

Das digitale Zeitalter fo(ö)rdert Markenführung über alle Sinne

Sie sind gekommen, begrüßte Friedrich Neukirch, Präsident der G·E·M, die über 90 Teilnehmer, um mit uns ein sehr spannendes Thema zu erörtern: „Das digitale Zeitalter fo(ö)rdert Markenführung über alle Sinne“. Die Spannung liegt bereits darin, dass es im Grunde zwei Themen sind – Digitalisierung und Sinne des Menschen. Mit beiden Themen befassen wir uns bei der G·E·M schon länger. Heute bringen wir diese beiden Themen zusammen. Und wagen zugleich einen Ausblick.

Das digitale Zeitalter haben wir diskutiert 2009, vor fünf Jahren, auf unserem 13. G·E·M Markendialog „Marken im Einfluss des Internet“. Und dann 2012 bei unserem 16. G·E·M Markendialog „Markenführung vor drei großen Herausforderungen“ im 3. Teil, der überschrieben war mit „Markenführung mit Facebook, Twitter & Co – Ja, aber wie?“.

Was die Sinne angeht, so verweise ich besonders gern auf unsere sechs G·E·M Foren: Wie Marken wirken, sprechen, klingen, duften, sich anfühlen und schmecken.
2008 in Münster, 2009 in Göttingen, 2010 in Berlin, 2011 in Bochum, 2012 in Leipzig und 2013 in Potsdam haben wir den interdisziplinären Ansatz bei der Erforschung des Markenwesens gesucht – und jeweils gefunden „Impulse für die Markenführung“.

Ihnen, meine Herren, mit denen wir diese sechs Foren gestalten durften, bin ich sehr dankbar für die Tage, die wir mit Ihnen gemeinsam an Ihrer Lehr- und Forschungsstätte verbringen konnten. Meinen ganz besonderen Dank möchte ich Ihnen aber sagen dafür, dass Sie heute zu uns nach Berlin gekommen sind, um beim 18. G·E·M Markendialog unser Thema der Sinne, die wir bisher mit jeweils großen Tiefgang einzeln ausgelotet haben, auf dem Podium zusammenzuführen.

Ich begrüße sehr herzlich die Herren Professor Dieter Ahlert, Professor Albert Busch, Carl-Frank Westermann, Professor Hanns Hatt, Dr. Martin Grunwald und Professor Theo Smaczny. Dass Sie heute bei uns sind, das ist keine Selbstverständlichkeit, es zeigt vielmehr Ihre große Verbundenheit mit der G·E·M. Nochmals ein herzliches Dankeschön.

Block I:
Beziehungen zu Marken durch sinnliches Erfahren

Die Beziehungen zu Marken durch sinnliches Erfahren wurden im ersten Themenblock von zwei sehr unterschiedlichen Standorten betrachtet: Zu Beginn Gedanken des Philosophen, anschließend Erkenntnisse aus sechs G·E·M Foren.

Prof. Dr. Wilhelm Schmid:
Über den Verlust der Menschen an Sinnerfahrung

Als Key Speaker hatte die G·E·M den Berliner Philosophen Prof. Dr. Wilhelm Schmid gewonnen. Er eröffnete den ersten Themenblock mit seinen Gedanken „Über den Verlust der Menschen an Sinnerfahrung“.

»Ich bin ein Philosoph. Wahrscheinlich ist es Ihre erste Begegnung mit einem Philosophen«, begann Professor Schmid seine Ausführungen. »Aber trösten Sie sich, es ist auch die erste Begegnung eines Philosophen mit Markenleuten. Ich wusste zwar, dass so was existiert wie Marke, aber ich kannte da niemanden persönlich und ich habe da bis vor wenigen Monaten auch keinen Bezug zur Philosophie gesehen«. Dass sich das geändert hatte, ließ Professor Schmid seine Zuhörer in seinem Vortrag u.a. mit den folgenden Gedanken miterleben:

»Wenn eine Idee sinnvoll ist, erkennen wir einen Zusammenhang zwischen der Idee und dem Zweck, zu dem diese Idee dienen könnte. Sinn entsteht immer da, wo eine Beziehung ist.

Je stärker eine Beziehung ist, die ein Mensch hat, desto stärker machen Menschen die Erfahrung von Sinn. Wenn die These stimmt, dass in Beziehungen Sinn steckt, dann wissen wir, was es bedeutet, wenn Beziehungen zerschlagen werden. Sinn wird zerschlagen. Deswegen kommen so viele Menschen und fragen nach Sinn, weil es in unserer Zeit keine verlässliche Beziehung mehr gibt.

Und das hat mit der Entwicklung von Marken in moderner Zeit wahrscheinlich sehr viel zu tun, denn Marken füllen das Vakuum mit neuem Sinn. Mit neuen Beziehungen. Erfolgreiche Marken leben genau davon, dass sie Beziehungen zu Menschen über lange Zeit hinweg knüpfen können und diesen Menschen auf diese Weise Sinn vermitteln können.

Die Sinne – sehen, hören, schmecken, tasten, riechen – verschaffen uns sehr viel Sinn des Lebens, indem sie eine Beziehung herstellen zwischen uns und der Welt. Auch die Beziehung zu einer Marke kann dem Leben sehr viel Sinn geben und ist meist mit starken sinnlichen Erfahrungen verbunden. Mit Klängen und Geräuschen, mit Gerüchen und Geschmackserlebnisse – die Sinnlichkeit begründet Beziehung wie kaum irgendetwas sonst.

Auch eine Marke kann zum Freund werden. Und dass das häufig geschieht, lässt auf das wachsende Bedürfnis vieler Menschen heute nach guter, verlässlicher, dauerhafter Freundschaft schließen. Das einzige Problem mag sein, dass mit der Marke nicht viel gesprochen werden kann. Aber vielleicht ist das ja auch ein Vorteil, dass mit ihr nicht viel gesprochen werden muss. Dass da endlich mal etwas ist, was einen nicht zutextet. Könnte zum Beispiel für die Markenführung Konsequenzen haben. Texten Sie die Menschen nicht zu, wenn Sie eine Marke etablieren wollen.

Wenn Sie mit einer Marke dazu beitragen, dass Menschen wieder Sinn in ihrem Leben finden können, dann sollten Sie nicht versuchen, über die Marke totalen Sinn zu vermitteln. Totaler Sinn kann ruinös werden, und zwar für die Marke selber. Es macht sich daher immer gut, wenn ein Sinn und auch der Sinn einer Marke ironisch gebrochen werden kann. Wenn es auch mal Werbestrategien gibt, die schmunzeln lassen und nicht mit tödlichem Ernst die Bedeutung der Marke verkünden«.

Professor Wilhelm Schmidt endete mit der Bemerkung: »Ich hoffe, dass ich Ihnen damit auch als Philosoph ein paar Grundgedanken beisteuern konnte, damit Sie Marken und Markenführung ein bisschen besser verstehen«.

Aus den sechs G·E·M Foren:
Wie Marken wirken, sprechen, klingen, duften, sich anfühlen und schmecken

Im zweiten Teil des Themenblocks „Beziehungen zu Marken durch sinnliches Erfahren“ hatte die G·E·M eine Besonderheit zu bieten: Die Themen ihrer G·E·M Foren – Wie Marken wirken, sprechen, klingen, duften, sich anfühlen und schmecken.

Multisensuale Markenführung, auch Sensory Branding oder Multisensory Branding genannt, ist nach wie vor ein großes Thema: die Ansprache des potenziellen Käufers über visuelle, akustische, olfaktorische, gustatorische und haptische Reize. Die G·E·M hat sich dieses „großen“ Themas in besonderer Weise angenommen: Man hat jeweils einen der sensorischen Sinnesreize gezielt aufgegriffen und tief ausgelotet. Dies in Zusammenarbeit mit einem Lehrstuhl oder einer Forschungsstätte. Und dies waren die sechs G·E·M Foren:

1. G·E·M Forum: Wie Marken wirken. Impulse aus der Neuroökonomie für die Markenführung am 18. November 2008 am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Distribution und Handel, Leitung Prof. Dr. Dieter Ahlert, Westfälische Wilhelms-Universität Münster.

2. G·E·M Forum: Wie Marken sprechen. Impulse aus der Linguistik für die Markenführung am 17. November 2009 am Seminar für Deutsche Philologie, Georg-August-Universität Göttingen, Philosophische Fakultät, Prof. Dr. Albert Busch.

3. G·E·M Forum: Wie Marken klingen. Impulse aus der Klang-Forschung für die Markenführung am 16. November 2010 an der Universität der Künste Berlin, Masterstudiengang Sound Studies, Prof. Dr. Martin Supper und Carl-Frank Westermann.

4. G·E·M Forum: Wie Marken duften. Impulse aus der Geruchs-Forschung für die Markenführung am 25. Oktober 2011 am Lehrstuhl für Zellphysiologie, Fakultät für Biologie an der Ruhr-Universität Bochum, Prof. Dr. Dr. Dr. med. habil. Hanns Hatt.

5. G·E·M Forum: Wie Marken sich anfühlen. Impulse aus der Haptik-Forschung für die Markenführung am 13. November 2012 am Paul-Flechsig-Institut für Hirnforschung, Haptik-Forschungslabor, Universität Leipzig, PD Dr. phil. habil. Martin Grunwald.

6. G·E·M Forum: Wie Marken schmecken. Impulse aus der Geschmacks-Forschung für die Markenführung am 12. November 2013 beim Deutschen Institut für Ernährungsforschung Potsdam-Rehbrücke (DIfE), Prof. Dr. Wolfgang Meyerhof.

Die G·E·M klopfte bei ausgewählten Disziplinen an, die sich mit einzelnen sensorischen Bereichen befassen und erarbeitete auf gemeinsamen Veranstaltungen, was man dort lernen und von dort für die Praxis der Markenführung mitnehmen kann. Die Ergebnisse sind in Berichten von den sechs G·E·M Foren auf der Homepage der G·E·M nachzulesen.

Beim 18. G·E·M Markendialog sind die Vertreter der sechs G·E·M Foren der Einladung der G·E·M gefolgt, sich im Themenblock I „Beziehungen zu Marken durch sinnliches Erfahren“ unter der Moderation von Dr. Oliver Nickel, Managing Partner SWELL GmbH, Nürnberg, Referent beim 5. G·E·M Forum (Haptik), gemeinsam auf dem Podium zu präsentieren:

Prof. Dr. Dieter Ahlert, Prof. Dr. Albert Busch, Carl-Frank Westermann, Prof. Dr. Dr. Dr. med. habil. Hanns Hatt , PD Dr. Martin Grunwald und Prof. Dr. Theo Smaczny (in Vertretung von Prof. Dr. Wolfgang Meyerhof).

Ausgewählte Notizen aus den sechs Präsentationen.

Prof. Dr. Dieter Ahlert (1. Forum):
Verabschieden müssen wir uns von der Idee, man könne Marken machen. Marken entstehen im Gehirn. Dabei kann man beeinflussend tätig werden. Wie Marken in den Gehirnen der Menschen wirken, haben wir Anfang dieses Jahrtausends neurowissenschaftlich untersucht.

An den Philosophen Wilhelm Schmid richtete Prof. Ahlert die Frage, warum Marken in den Köpfen der Menschen entstehen. Gibt es da irgendwelche evolutionsbiologische Gründe? Gibt es da Selektionsvorteile für den Menschen?

Bleibt noch eine Frage: Was kann Marken auch zerstören? Oder anders gefragt: Was ist zu bekämpfen, um die Zerstörung etablierte Marken zu verhindern? Als Beispiel nannte Prof. Ahlert den undisziplinierten Preisverriss im Handel.

Prof. Dr. Albert Busch (2. Forum):
Als Sprachwissenschaftler bin ich überzeugt, dass Marken Sinnstifter sind, kulturelle Sinnstifter, Leitsysteme, in denen wir denken und über die wir sprechen. Sie können keine Marke kreieren, Sie können keine Marke denken, über die Sie nicht sprechen können.

Marken-Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Ich kann Markensinn nicht setzen. Ich kann nicht die Botschaft einer Marke verkünden und erwarten, das die Resonanz ist: das ist super. Marken sind Aushandlungssysteme. Marken werden konstruiert zwischen Markenproduzenten und Markenrezipienten und all denen, die im Markenuniversum leben und über Marken sprechen. Marken sind soziale Produkte, sie sind dialogisch, plastisch und in hohem Maße stereotyp. Wobei stereotyp die soziale Kognition meint, die über Markenbedeutungs- und Sinnsysteme existiert.

Carl-Frank Westermann (3. Forum):
Denken Sie immer wieder darüber nach, dass auch Sound ein strategisches Instrument sein kann, Ihrer Marke Bedeutung zu geben. Bitte nicht als einzelnes Sinneselement, sondern immer im Kontext mit den anderen. Deshalb bin ich unheimlich froh, dass wir heute gemeinsam auf dem Podium sitzen.

Hallo Marke, kümmere dich darum und entscheide, wie du klingst – finde das heraus und frage nicht von vornherein die Zielgruppe, wie du klingen sollst. Wenn du die Zielgruppe fragst, wie du klingen sollst, dann klingen alle Marken gleich. Aber du hast eine Chance, auch übe den Sound deine DNA, deine Persönlichkeit zum Ausdruck zu bringen. Und habe ruhig mal Ecken und Kanten, dann wirst du auch gehört.

Prof. Dr. Hanns Hatt (4. Forum):
Gerüche sind deswegen so wichtig, weil sie das Sinnessystem sind, das den direktesten und unmittelbarsten Zugang zu den beiden Zentren im Gehirn haben, die für Marken so wichtig sind: Für die Erinnerung, das Gedächtnis, und für Emotionen, Gefühle, Stimmungen, Triebe. Sie können eine Marke nicht besser stabilisieren in Ihrem Gehirn, nicht dauerhafter und ohne ständige Wiederholung sogar, als wenn Sie einer Marke einen Duft geben.

Sie können mit Düften, mit der Nase, Marken erkennen. Und: Sie bewerten alle Marken, die Sie gerochen haben. Vor allem: Sie erreichen eine Bindung zu dieser Marke mit dem Duft, eine stabile, eine feste Bindung. Sie können Ihre Produkte mit einem Duft markieren, Sie können mit dem Duft einer Marke auch belohnen. Sie setzen sozusagen eine Duftmarke. Mit dem Setzen einer Duftmarke erreichen Sie vielleicht mehr als mit vielen anderen Sinnessystemen.

Und ein letztes: Gehen Sie nicht nur mit offenen Augen, sondern mit offener Nase durch die Welt. Dann werden Sie sehen eine unsichtbare Welt, die Sie umgibt, die Sie mit jedem Atemzug aufnehmen. Und die spannende Informationen und Emotionen für Sie liefert.

Dr. Martin Grunwald (5. Forum):
Herr Hatt hat um sein Sinnessystem gekämpft. Ich kämpfe um ein noch viel größeres, noch bedeutenderes Sinnessystem, um das Tastsinnsystem. Wir vertreten als Haptik-Forschungslabor die Ansicht, dass wir Menschen die Welt begreifen. Wir haben immer Kontakt zu irgendetwas in der physischen äußeren Welt, auch zu unserem eigenen Körper.

Auf diese Weise, im direkten körperlichen Kontakt, treffen wir Entscheidungen. Über den Geruchssinn werden ganz sicherlich emotionale Kanäle geschaltet und sehr lange bereitgehalten. Aber die Haptik, die Tastsinnerfahrung über Produkte, das sind natürlich elementare Prozesse. Wir sagen, dass starke Marken vor allen Dingen auch Marken sind, die eine ganz klare haptische Ansprache haben. Also unverwechselbares Material, körperliche Eigenschaften, die mit unserem Körper, mit unseren Händen interagieren – und das merken wir uns.

Das ist etwas, wo Marke sich essenziell unterscheiden kann von anderen Produkten. Ich denke, dass moderne Markenentwicklung von den Bedürfnissen des Tastsinnsystems ausgehen sollte.

Prof. Dr. Theo Smaczny (6. Forum)
Als Vertreter von Prof. Dr. Wolfgang Meyerhof stellt Prof. Smaczny die Interscience-Praxis des G·E·M Forums „Wie Marken schmecken“ heraus. Der Pharmazeut Dr. Uwe Löffler hatte für seinen Beitrag den Titel „Wie man den Geschmack überlistet“ gewählt.

Ich muss etwas verpacken, was in der Regel nicht schmeckt, das bitter ist. Hier kann ich bitter mit Vanille überdecken. Ich kann harmonisieren mit Wermut. Ich kann tarnen und täuschen. Ich kann auch etwas verpacken, so dass der Geschmackssinn mit dem schlechten Geschmack nicht in Berührung kommt. Es geht eben über die Reizempfindungen hinweg und dann ist dieser nicht gewollte Geschmack nicht da. Verpacken, nannte er das. Und er kann es verstecken, indem er es zum Beispiel in Cyclodextrine einpackt oder in Fett. Aber, so schloss er, man kann nur überlisten, man kann nicht wirklich ändern.

Den Präsentationen zu den sechs G·E·M Foren schloss sich eine intensive Diskussion zu multisensorischen Markenführung unter der Moderation von Dr. Oliver Nickel an, die in der Dokumentation zum 18. G·E·M Markendialog nachzulesen ist.

 

Block II:
Das digitale Zeitalter fordert neue Ansätze
für die Markenführung über alle Sinne

Die Beziehungen zu Marken durch sinnliches Erfahren war Thema des ersten Themenblocks. Der zweite Themenblock lenkt den Blick auf das digitale Zeitalter: Wie ist Markenerleben möglich, wenn Mensch und Marke räumlich voneinander getrennt sind? Wenn der Mensch der Marke nicht analog begegnet, sondern über den Bildschirm virtuell? Das digitale Zeitalter fordert neue Ansätze für die Markenführung über alle Sinne.

Zu Beginn kritische Anmerkungen über die Veränderungen, die das digitale Zeitalter für den Menschen bringt – und die Folgewirkungen; im zweiten Teil Erfahrungen mit neuen Möglichkeiten, Marken in der digitalen Welt über alle Sinne erlebbar zu machen.

Bernd Kauffmann:
Alles verschwindet. Vom Aufgalopp der Virtualität

Bewusst hatte die G·E·M als Auftakt einen kritischen Geist geladen und ihn auch als solchen angekündigt: Bernd Kauffmann, Generalbevollmächtigter und Geschäftsführer der Stiftung Schloss Neuhardenberg, Berlin, der durch seine mutigen Betrachtungen zum kulturellen Wandel und den fatalen Folgen mancher neuer Erscheinungsformen in unserer Gesellschaft hervorgetreten ist.

»Lassen Sie uns ein wenig nachdenken« – begann Bernd Kauffmann seinen Vortrag – »über den kulturellen Wandel, seine Veränderungsschübe und Verwerfungen, dank derer nur wenig so bleiben wird, wie es einmal war, so viel verschwindet, was einmal als unverzichtbar galt.«

Und dann eine Anmerkung zu Marken:

»Marken sind immer und zu aller Zeit auch kreative Produkte des Kulturellen in Wort, in Form, in Stil und in Ästhetik. Sie sind „Produkt-Vertrauens-Brücken-Bau-Versuche“ in einer nationalen oder supranationalen Welt, die sich seit Beginn des neuen Jahrtausends aufs entschiedenste zu ändern beginnt.

Andererseits wird der Mensch von soviel „Markerei“ umstellt, dass man zuweilen – quasi markenbelagert – den Eindruck haben muss, alles sei Marke. Wenn aber Marke alles ist, ist Marke nichts. So gesehen scheint der Logos unseres Netzzeitalters auch zum „Logo“ der Marke zu mutieren.«

Im Laufe seiner Ausführungen betonte Kauffmann, dass er die Vorteile, den Nutzen von App und Netz und allen digitalen Fazilitäten durchaus nutze und zu schätzen wisse. Wenn er hier vor allem über die fatalen Folgen mancher Erscheinungsformen spreche, so wolle er vornehmlich vor kritikloser Ganzhingabe, egomanischer Selbstinszenierung und schamloser Zurschaustellung warnen.

Die folgenden Absätze sind eine selektive Auswahl aus dem Vortrag von Bernd Kauffmann, aus Tonaufzeichnungen und stenographischen Notizen.

»Mit dem rasant um sich greifenden Verlust des Sprach- und Stilgefühls verliert die Sprache in wachsendem Maße auch das, was sie zur Bedingung des Humanen macht: Ihre Ursprünglichkeit, ihre Bildhaftigkeit, ihre Unmittelbarkeit, ihre Klarheit, ihre Transparenz, ihre Gespanntheit und Ruhe, ihren Klang und ihre Rhythmik.

Wir erleben dagegen in Unmaßen täglich/stündlich gravierende Verstöße gegen die Sprache, werden eingedeckt mit Phrasen und Plastikwörtern, mit Floskeln verhunzter Alltäglichkeit, mit Statements und Proklamationen miserabelster Wortgarnitur. Was dringend Not tut, wäre der systematische Versuch einer Sensibilisierung der Sprechenden gegenüber dem Unheil der sich verquatschenden, der verquatschten Sprache.

Wenn auch die kommunikativen Segnungen der weltumspannenden Netze im Heute in nichts bestritten werden sollen, so bleibt doch als unstreitig zu konstatieren, dass das immer noch weiterwuchernde Übermaß an Twitterei und Simserei, an exhibitionismusgesättigtem Facebookisieren samt der ganzen übereilten e-Mailerei zu einer stetig um sich greifenden Sprachschrumpfung und -schändung führt, die man durchaus als Kränkung unserer zivilisatorischen Befindlichkeit bezeichnen kann.«

»Das Leitbild der Kommunikations- und Informationsgesellschaft ist der flexible Mensch, ein beschleunigter elektronischer Netz-Passagier, der – getrieben von der Unruhe, etwas zu verpassen – immer auf der vergeblichen Suche nach Halt, Sinn, Orientierung ist. Diesem nicht zur Ruhe kommenden Nomaden muss folgerichtig die verinnerlichte Moral abhanden kommen. Die Moralproduktion übernehmen nämlich jetzt der globale Markt und die Medien.«

Nicht umsonst nenne sich heutzutage das „Neue Testament“ der Utilitaristen, Ich-Agenten und hungrigen Selbstdarsteller „Facebook“, zu deutsch „Gesichtsbuch“. »In diesen gefacten Buch kann man zwar untilgbare Spuren, aber keinen wirklichen Menschenschatten hinterlassen, allenfalls nur digitales Streugut „enthemmter Charaktere“, die mit maskierter Schamfunktion ihr Leben im Netz simulieren und denen das Gefühl abhanden gekommen ist, jemals belästigt werden zu können.« (vgl. FAZ vom 24. Oktober 2011).

Und mit Facebook, das sich für 19 Milliarden Dollar gerade „WhatsApp“ hinzugekauft hat, sei es nicht getan. „Whisper“ heiße jetzt das aktuell-innovative Web-Format, das insbesondere die Jugend in Amerika gerade aufmische (vgl. SZ vom 4. Februar 2014). Wer hier mitmache, müsse nichts hinterlassen: keine e-Mail-Adresse, keine Telefonnummer, nichts – Einfach herunterladen, starten und schreiben. Nutzerprofile, Freundschaften – das alles gibt es nicht. Whisper werde von seinen Anbietern mit „where the truth lives“ beworben.

Diese Wahrheit liegt nach Ansicht ihrer Erfinder im Verborgenen, im Geheimen, in der Anonymität. Wer Whisper nutzt, müsse sich mit nichts mehr herumärgern. Soziale Anonymität und Pseudoanonymität kehren zurück in den medialen Mainstream (vgl. Pascal Paukner zu allem, SZ a.a.O.).

Für Kauffmann stellt sich – so effizient die Selbstentblößung des Menschen im Netz auch sein möge – die Frage:
Was verliert eine Gesellschaft, was verlieren ihre Menschen durch die Selbstpreisgabe ihrer Intimität?

»In jedem Fall verlieren sie das Vertrauen zueinander. Vertrauen ist immer ein Akt des Glaubens, der in Zeiten leicht verfügbarer Information allerdings immer entbehrlicher zu sein scheint. Wem soll ich noch ahnend vertrauen, wenn ich doch alles von ihm via Netz-Ausleuchtung erfahre, also viel mehr weiß, als ich glauben muss?«

Die Informations-Gesellschaft diskreditiere in wachsendem Maße das „glaubende Vertrauen“, denn Vertrauen werde ohne genaue Kenntnisse geschenkt, über die man nun netzerprobt verfüge, womit man dem Vertrauen den Laufpass geben könne.

Ganz abgesehen davon, dass dieses vermeintliche Wissen auch nur ein Gerümpel irgendwelcher Daten und Fakten aus dem Katalog der digitalen Persönlichkeitsmuster sei.

»Nur: Wenn es kein wirkliches Vertrauen mehr gibt, ist das ziel- und vertrauenslose Dahintreiben geradezu vorprogrammiert. „Drift“ nennt Richard Sennett dieses Verhalten. Und „Driften“ bedeutet naturgemäß die fast vollständige Außengeleitetheit des Menschen.

Hat die Flexibilität und Selbstpräsentation des Netzmenschen als oberstes Prinzip also eine Gesellschaft von Driftern zur Folge, in der Loyalität, Treue, Verpflichtung, Verbindlichkeit und Vertrauen ihren sozialen und moralischen Wert verlieren werden? So jedenfalls fragen immer mehr Menschen mit Staunen wie mit Befremden. Wird also in Zukunft die Schwäche von Bindungen unsere vermeintliche Stärke sein, wie Norbert Bolz es fragend formuliert?

Denn in der supranationalen Informationsgesellschaft unseres 21. Jahrhunderts scheint der Prozess des Vergessens eine Dimension erreicht zu haben, die alle bisherigen Stadien zu übertreffen droht. Wir nehmen teil an der „Illusionscharade“ der Gedächtnis-Entlastung durch die digitalen Kommunikationssysteme. Sie erziehen zum Primat des Kurzzeitgedächtnisses.

Gleichzeitig zeichnen sich Tendenzen einer Liquidierung tradierter Einrichtungen des Gedächtnisses (Bibliotheken, Theater, Opernhäuser, Museen, etc.) ab. Und dies wird noch begünstigt durch den rapiden Verlust der nur noch an der Vermittlung von Zukunftskompetenz ohne konzise Herkunftskenntnis orientierten Erziehungssysteme sowie der fatalen realen Erfahrungslosigkeit virtueller Medien- und Informationswelten.«

Uwe Munzinger:
Die neuen Möglichkeiten, Marken in der digitalen Welt erlebbar zu machen

Ich möchte Sie mitnehmen auf eine kleine Reise durch die neuen Möglichkeiten, Marken im digitalen Raum erlebbar zu machen – begann Uwe Munzinger, Partner bei Sasserath Munzinger Plus GmbH, Gesellschaft für umsetzungsorientierte Markenberatung und Markenentwicklung, Berlin, seinen Vortrag. Ich werde mich dabei ganz bewusst auf das Mögliche im Hier und Jetzt beschränken, also das, was tatsächlich heute in der digitalen Welt passiert. Die Zukunft, die Vision, überlasse ich dem dritten Themenblock.

Ich möchte über drei Punkte reden:

  1. Zum einen: Warum eigentlich Markenerleben, warum reden wir so viel über das Markenerleben im digitalen Zeitalter?
  2. Der zweite Punkt „Markenerleben im digitalen Zeitalter“ beschäftigt sich anhand vieler Beispiele mit den neuen Möglichkeiten.
  3. Und abschließend möchte ich gerne noch ein paar Gedanken loswerden, was sich eigentlich durch die Digitalisierung für Marken konkret ändert.

Zu 1.: Wir alle kennen die Situation – Marken haben es schwerer als jemals zuvor. Immer mehr Marken, immer mehr Produkte, immer mehr Angebote, immer mehr Services, immer mehr Webseiten, immer mehr Content. Vor dem Hintergrund passt das Statement von Marshall McLuhan besser als je zuvor: Jeder erlebt mehr als er versteht. Und das Erlebnis, heute müssten wir eigentlich anfügen „über alle Sinne“, bestimmt unser Verhalten, nicht das Verständnis, nicht, das, was wir verstehen, sondern das, was wir erleben.

Und wenn man über Markenerleben spricht, dann macht es Sinn, in zwei verschiedene Perspektiven zu trennen: Da ist zum einen die ganzheitliche Perspektive, also die Betrachtung der Summe der Begegnungen zwischen Menschen und Marken. Die andere Ebene ist die der einzelnen Erlebnisse, die eine Marke durchaus prägen und manchmal auch nachhaltig transformieren können.

Zu 2.: Das Digitale verändert uns. Es verändert die Art und Weise, wie wir uns informieren, die Art und Weise, wie wir kommunizieren, wie wir konsumieren, wie wir einkaufen. Und es eröffnet viele neue Möglichkeiten. Auch Möglichkeiten, andere Arten von Erlebnissen zu schaffen, Erlebnisse, die Menschen Nutzen bringen. Die Charts 9 bis 31 (vgl. Downloadmöglichkeit unten) geben dazu Beispiele.

Zu 3.: Durch die Digitalisierung ändert sich für Marken Dreierlei: Kunden werden in der digitalen Welt Teil des Marken-Erlebnisses. Die Zukunft der Marken-Kommunikation liegt im Engagement. Und: Ganze Märkte ändern sich.

PDF:Marken in der digitalen Welt erlebar machen

 

Block III:
Das digitale Zeitalter fördert neue Möglichkeiten
für die Markenführung über alle Sinne

Der dritte Themenblock geht davon aus, dass die digitale Welt es den Menschen nicht erlaubt, Marken mit allen Sinnen – sehen, hören, riechen, schmecken und tasten – direkt wahrzunehmen. Es werden Möglichkeiten gesucht, Vorstellungen zum Beispiel von Duft, Geschmack oder Haptik auf anderen Wegen im Gehirn des Menschen zu bewirken, auszulösen. Hier werden vor allem die für Imitation und Empathie zuständigen Spiegelneuronen im menschlichen Hirn diskutiert, die sich auch online auslösen lassen. Daher die Überschrift zu diesem dritten Themenblock: Das digitale Zeitalter fördert neue Möglichkeiten für die Markenführung über alle Sinne.

Dazu aus der Wissenschaft: „Spiegelneuronen als Brücke in die digitale Welt?“ und aus der Praxis: „Wie das digitale Zeitalter (neue) sinnlich wahrnehmbare Dimensionen erschafft“.

Prof. Dr. Peter Kenning:
Spiegelneuronen als Brücke in die digitale Welt?

Die wissenschaftlichen Schwerpunkte von Prof. Dr. Peter Kenning liegen unter anderem im Bereich Consumer Neuroscience. Auf dem 1. G·E·M Forum 2008 in Münster gab er in seinem Vortrag „Fünf Jahre neuroökonomische Markenforschung. Eine Zwischenbilanz“ ein Überblick über die bis dahin gewonnenen Untersuchungsergebnisse neuroökonomischer Markenforschung.

Seinen Vortrag „Spiegelneuronen als Brücke in die digitale Welt?“ (vorerst mit Fragezeichen) gliederte Professor Kenning in:

  1. Was sind Spiegelneuronen?
  2. Gibt es Spiegelneuronen im menschlichen Hirn und wenn ja, in welchen Arealen wären diese zu lokalisieren, zu verorten?
  3. Welche Bedeutung haben diese Areale im digitalen Kontext?
  4. Welche Impulse für die Markenforschung könnten sich aus dem Konzept der Spiegelneuronen ergeben?

Zu 1.: Ein Spiegelneuron ist eine Nervenzelle, die im Gehirn von Primaten beim Betrachten eines Vorgangs das gleiche Aktivitätsmuster aufweist, wie wenn dieser Vorgang selbst (aktiv) durchgeführt würde. 1992 hatten der italienische Neurophysiologe Giacomo Rizzolatti und seine Kollegen entdeckt, dass wenn ein Affe, das Versuchstier, sieht, wie der Experimentleiter etwas greift, die gleichen Neuronen aktiv sind wie in der Situation, wenn der Affe selber greift.

Daraus hat man geschlossen, dass der Affe offensichtlich in der Lage ist, die Aktivitäten in den Neuronen zu spiegeln. Diesen Neuronen gab man den Namen Spiegelneuronen.

Zu 2.: Im Hinblick auf die Lokalisierung von Spiegelneuronen im menschlichen Hirn erscheinen zwei Areale besonders bedeutsam: Broca-Area und TPJ.

Zu 3.: Es gibt keine Befundlage zu digitalen Entscheidungsprozessen vor dem Hintergrund der Spiegelneuronen. Auf Basis einer Studie zum Interaktionsverhalten in sozialen Netzwerken kommt Professor Kenning zu dem Schluss: Das Konzept der Spiegelneuronen scheint grundsätzlich auf digitale Kontexte übertragbar zu sein.

Zu 4.: Wenn das Konzept der Spiegelneuronen auf die Markenführung in digitalen Kontexten übertragen wird, so eröffnet dies die Möglichkeit zur Integration neurobiologischer Variablen in die Markentheorie und – damit verbunden – zur Entwicklung neuer, spannender Hypothesen.

Fazit von Professor Kenning zu „Spiegelneuronen als Brücke in die digitale Welt“ (nun ohne Fragezeichnen):

  • Das Konzept der Spiegelneuronen bildet einen wichtigen Ausgangspunkt der Theoretisierung menschlichen Interaktionsverhaltens (auch in digitalen Kontexten).
  • Die weiterführende Beschäftigung mit der Struktur, Funktion und Konnektivität der beiden mit dem Konzept verbundenen Areale – Broca und TPJ – bietet die Möglichkeit, neue Zusammenhänge herzustellen, wissenschaftlich zu prüfen und darauf aufbauend in der Praxis zu nutzen.
  • Allerdings ist dieser Ansatz des „Brain Based Marketing Engineering“ mit hohen Rüstkosten verbunden und setzt voraus, dass wir die „Neuroanatomie der Marke“ (noch besser) verstehen.
  •  

PDF:Spiegelneuronen als Brücke in die digitale Welt

Torsten Henning Hensel:
Wie das digitale Zeitalter sinnlich wahrnehmbare Dimensionen erschafft

Im zweiten Themenblock hatte Uwe Munzinger mit seinem Vortrag bewusst den Blick auf das gerichtet, was heute in der digitalen Welt geschieht, um Marken erlebbar zu machen. Torsten Henning Hensel, Head of Strategy, GREENKERN International GmbH, Berlin, weitet den Blick auf das, was morgen möglich ist unter der Überschrift „Wie das digitale Zeitalter (neue) sinnlich wahrnehmbare Dimensionen erschafft“.

Das Thema ist durch Komplexität gekennzeichnet. Und die Herausforderung, so Torsten Henning Hensel, besteht darin, vorerst einmal zu verstehen, was die digitale Welt eigentlich ausmacht, sodann zu beschreiben, was Sinne sind und welche Sinne für das Digitale sinnvoll ansprechbar oder nutzbar sind und schließlich, welche neuen Sinneswahrnehmungen sich im Digitalen hervorbringen, erschaffen lassen. Und so gliedert er in:

  1. Was ist eigentlich die digitale Welt?
  2. Was sind neue Sinnes-Erfahrungen?
  3. Wie bringen wir in der digitalen Welt neue Sinnes-Erfahrungen hervor, wie erschaffen wir diese?

Zu 1.: Die digitale Welt ist mehr als bloß unser Computer, Tablet oder Smartphone, worauf wir häufig gerade im Marketing die Aufmerksamkeit richten. Es ist auch mehr als das Internet, wie wir es kennen. Die digitale Welt hat sich eigentlich zu etwas entwickelt, was man als zweite Realität bezeichnen könnte. Ein technologischer Layer über der physischen Welt und damit eine Erweiterung der realen Welt und des Menschen.

Zu 2.: Eine meiner Grundthesen ist, dass das Digitale an sich schon eine eigene Sinnlichkeit besitzt. Es ist nicht nur sinnlich wahrnehmbar, sondern hat eine eigene Sinnesqualität.

Digitale Sinnlichkeit fokussierte bisher auf hören und sehen. Die übrigen drei Sinne – fühlen, schmecken und riechen – werden durch die aktuelle Generation von Computern und Devices noch nicht angesprochen. Es existieren jedoch erste Versuche, auch unseren Geschmacks- und Geruchssinn anzusprechen. Allerdings ist noch keine Technologie wirklich marktreif. Gleiches gilt für den Tastsinn.

Der Fokus der bisherigen Bemühungen lag vor allem darin, das Wirklichkeitserleben technisch zu imitieren. Zukünftig wird es zunehmend darum gehen, das Wirklichkeitserleben technisch zu erweitern.

Dabei stellt sich die Frage, ob sinnliches Erleben auf fünf Sinne beschränkt ist. Professor Schmid hat bereits als sechsten den Bewegungssinn erwähnt. Torsten Henning Hensel ist auf die Suche nach weiteren Sinnen gegangen und hat bei Rudolf Steiner „Die 12 Sinne des Menschen“ gefunden (vgl. Chart 31 – 34 im unten angebotenen Download). Weitere Sinnesdimensionen sind: Erkenntnissinne, Sozialsinne, Leibessinne (vgl. Chart 35) sowie Orientierungs-Sinn (Raum+Zeit), Kollektiv-Sinn/-bewusstsein, Metaphysischer Sinn (Spiritualität), Telepathischer Sinn (vgl. Aborigines), Ästhetischer Sinn („Geschmack“).

Fazit von Hensel: Wenn man dieses erweiterte Verständnis von Sinnen als Ausgangspunkt nimmt und mit den zahlreichen neuen Möglichkeiten der Datengewinnung kombiniert, entstehen digital vorangetriebene Technologien und Anwendungen, welche die Fähigkeit haben, unser sinnliches Wirklichkeitserleben immens zu erweitern.

Zu 3.: Die digitale Welt endet nicht an der Grenze der Wirklichkeitsnachahmung oder -simulation. Vielmehr sehen wir, dass die neuen technologischen Möglichkeiten unsere Sinne nicht einfach nur direkt „reizen“ (über unsere Perzeption), sondern dass sie tatsächlich indirekt auch gänzlich „neue“ Sinneserlebnisse ermöglichen (durch Assoziation oder Evokation).

Das Digitale wird damit zu einem Katalysator für die Erweiterung unserer sinnlichen Fähigkeiten. Wir werden ein neues Gefühl für uns selbst und unsere Umwelt durch die Nutzung digitaler Technologien bekommen können.

Bleibt eigentlich am Ende nur noch zu fragen: Was bedeutet das alles für die Marke? Welchen Einfluss haben diese Entwicklungen auf die Markenführung? Wie verändert sich unser Verständnis um das Wesen der Marke?

Als Anstoß für eine weiterführende Diskussion endet Torsten Henning Hensel seinen Vortrag mit drei Gedanken/Fragen:

  1. Nutzer erwarten heute immer mehr situative Unterstützung, wir nennen das App-Mentalität. – Müssen Marken also immer auch eine digitale Komponente haben, um zukünftig erfolgreich zu sein?
  2. Das Thema „Internet of Things“ bedeutet, dass Konnektivität zunehmend alle Lebensbereiche durchdringt. – Verlangen „Soziale Medien“ und „Soziale Objekte“ in letzter Konsequenz auch nach sozialen Marken?
  3. Die digitale Welt als Erweiterungs-Layer der realen Welt. – Müssen Marken, um erfolgreich zu sein, das Bewusstsein und die Sinne/Fähigkeiten von Menschen erweitern?
  4.  

PDF: Wie die digitale Welt (neue) sinnlich wahrnehmbare Dimensionen erschafft

PDF: Programm 18.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2014

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« verliehen: für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award« 2011 wurde Emil Underberg, mit dem »G·E·M Award« 2012 Albert Darboven, mit dem »G·E·M Award« 2013 Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell und mit dem »G·E·M Award« 2014 am Vorabend zum 18. G·E·M Markendialog, am 19. Februar 2014, Dr. h.c. August Oetker.

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Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Geschäftsführer G·E·M, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Photo Journalist, Berlin

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Zum 17. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch – den G·E·M Markendialog. Am 28. Februar 2013 ging es im SEMINARIS CampusHotel Berlin um das brisante Thema:

Marken brauchen Preisführung

Sie sind gekommen, begrüßte Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, die Teilnehmer, um mit uns gemeinsam das Thema „Marken brauchen Preisführung“ zu erörtern. Ein hochaktuelles, zugleich langfristig brisantes Thema, was ich aus eigener Erfahrung bestätigen kann, bin ich doch seit 1968 aktiv als Marktteilnehmer dabei.

Die zweite GWB-Novelle von 1973 hat das Verbot der vertikalen Preisbindung per 1. Januar 1974 gebracht. Dazu war der Hintergrund, die starke Rolle der Industrie abzufedern und für mehr Wettbewerb auf der Handelsebene zu sorgen. Dass wir uns heute in einer umgekehrten Situation befinden, nämlich Nachfragemacht des Handels, erklärt die Forderung des Markeninhabers auf Herstellerseite, mehr Einfluss auf die Preisstellung zu nehmen. Denn: Verlässt eine Marke die vom Hersteller positionierte Preisstellung, so werden die mit der Marke verbundenen Werte verändert. Dies führt zu Wert- und Imageverlust.

Wolfgang Twardawa, eine Kenner der Markenszene, GfK-Experte, hat das kürzlich mit wenigen Worten auf den Punkt gebracht: „Durch die Konzentration im Handel hat sich das Kräfteverhältnis zugunsten des Handels verschoben. Dies beklagen vor allen Dingen mittelständische Hersteller. Aktuell wird die doppelte Preishoheit des Handels vor dem Hintergrund wachsender Eigenmarken beklagt.“

Markenführung mit allen Instrumenten des Marketing-Mix – Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation – ist dem Markenartikler als Markeninhaber kaum noch möglich. Darüber müssen wir sprechen. Nicht nur mit dem Handel, sondern auch mit dem Kartellamt.

Doch offenbar wagt sich niemand an dieses Thema heran. Wer hat Angst und wovor? Ist das Thema zu heiß? Dann, meine Damen und Herren, ist es ein Thema für die G·E·M, für die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens. Und so sind wir heute in Berlin zusammen gekommen, um das Thema „Marken brauchen Preisführung“ auf den Tisch zu legen und neue Denkansätze zu entwickeln, die der Marke und der Wirklichkeit in der Markenwirtschaft näher kommen. Dabei werden uns die von uns eingeladenen Referenten und Diskussionspartner helfen.

Block I:
Marke und Preisführung – Rückschau bis ins Jahr 1875

Historische und theoretische Erkenntnisse hat Wolfgang K.A. Disch, G·E·M Geschäftsführer, in einer bis ins Jahr 1875 zurückreichenden Studie aufbereitet. In seine Präsentation der zentralen Ergebnisse eingeblendet wurden zwei Beiträge:
(1) „Als der Instrument Preisbindung der 2. Hand verloren ging. Ein Zeitzeuge berichtet“. Zeitzeuge ist Peter Zühlsdorff, Industriemanager seit 1967.
(2) „Der Preis als Orientierungsgröße für den Konsumenten. GfK-Daten zur Sicht der Verbraucher“. Ein Bericht von Claudia Gaspar, Head of Knowledge Management GfK Verein, Nürnberg.

Mit „Begriffe sind die Werkzeuge der Geisteswissenschaften“ begann Wolfgang K.A. Disch seinen Bericht. „Preisführung“ sei ungewohnt, vielleicht sogar neu. Preisführung ist ein Teil der Markenführung und bedeutet: Der Marken-Inhaber bestimmt, setzt, leitet, lenkt, steuert den Preis in den Absatzwegen, über die er seine Endkunden erreichen will. Weil der Preis für seine Endkunden eine wichtige Orientierungsgröße, ein entscheidender Wertmaßstab ist.

Die Studie, die bis ins Jahr 1875 zurückreicht, zeigt, dass der Preis ein sehr bewegtes Leben hinter sich hat. Vom ausgehandelten Preis über den Festpreis zur Preisbindung. Bindung der Letztverbraucher als Ziel der Markenartikler. Preisbindung, Wunsch des Fachhandels. Pioniere der Preisbindung. Markenschutz als Vorreiter der Preisbindung. Der Handel schiebt sich zwischen Hersteller und Verbraucher. Die bewegten 1930er Jahre. Meinungen zur Preisbindung 1947 ff.: Von Ludwig Erhard bis Konrad Mellerowicz. Warum Verbot der Preisbindung? Die Macht des Handels wächst schon früher. Marketing-Mix in neuer Verteilung. Hersteller auf dem Rückzug? Pro Beibehaltung der Preisbindung. Preisführung für Marken heute. Was wird sein?

PDF: Marke und Preis: Rückschau bis ins Jahr 1875

Peter Zühlsdorff war in der Zeit, als das Verbot der Preisbindung der 2. Hand vorbereitet und vollzogen wurde und danach dabei: erst im Marketing bei Klosterfrau, dann als Geschäftsführer des Solinger Unternehmens Tondeo, ab 1978 als Vorstand von Wella. Sein Zeitzeugen-Bericht war kritisch:

Die Umstellung von der Preisbindung zur Preisempfehlung in 1973/74 hatte per Saldo bei Nahrungs- und Genussmitteln keine Preissenkungswirkung zur Folge. Das aber war ein Ziel der zweiten GWB-Novelle. Wozu die Aufregung? Aber was ist in der Praxis tatsächlich passiert? Zühlsdorff schlug einen großen Bogen von der Mitte der 1970er Jahre bis in die heutige Zeit, in der wir „vor einem Oligopol des Handels stehen“. Und er gab Antworten auf seine Frage: „Was ist die Konsequenz daraus?“

Peter Zühlsdorff endete mit: „Ich bin ganz eindeutig der Meinung, dass die Preispositionierung ein dramatischer, ein wesentlicher Punkt der Markenführung ist. Wenn die verlorengeht, verlieren Sie die Marke aus der Kontrolle und es kommt zu dramatischen Konsequenzen. Ich kann aus meiner Erfahrung nur sagen: „Wehren Sie sich sachlich gegen das, was auf Sie zukommen soll. Denn das, was vonseiten der Kartellbehörden angestrebt wird, das ist weltfremd. Das ist falsch und das führt dazu, dass der Markenartikel immer weniger Bedeutung haben wird.“

Claudia Gaspar beleuchtete unter der Überschrift „Der Preis als Orientierung für den Konsumenten“ die „Sicht der Verbraucher“. Dabei reichte ihr Zeithorizont von Cournot über Georg Bergler und Wilhelm Vershofen, GfK-Daten aus 2006 und 2009 bis hin zu Daten, die vom GfK Verein im Januar 2013 eigens für den 17. G·E·M Markendialog erhoben wurden.

Diese aktuellen GfK-Daten zur Sicht der Verbraucher basieren auf dem „Price-Quality Schema“ der amerikanischen Professoren Netemeyer, Lichtenstein und Ridgway aus den 1990er Jahren. Deren Items-Batterie wurde, ergänzt um weitere, in eine Omnibusumfrage (2.168 Personen) eingestellt. Die Ergebnisse erlauben Einblicke in die Sicht der Verbraucher heute, u.a.:

  • Ich finde, die Höhe des Preises sollte tatsächlich etwas über die Qualität des Produktes aussagen.
  • Wenn eine Marke ständig im Sonderangebot ist, zweifle ich, dass ihr normaler Preis gerechtfertigt ist.
  • Das Preis-Qualitäts-Schema ist nicht (mehr) komplett intakt, doch das Prinzip gilt noch.
  • Heute steht das Preisniveau auch für ethische Dimensionen wie Umwelt und Fairness. Claudia Gaspar: „Wir haben heute so etwas wie ein Preis-Ethik-Schema“.
  • Bei der Preishoheit (Wer sollte den Preis eines Produktes bestimmen, Hersteller oder Handel?) ist die Sicht der Verbraucher gespalten.

PDF: Preis als Orientierung für den Konsumenten

Block II:
Marke und Preishoheit – Status quo und Ausbruch

Zum zweiten Themenblock sprachen Prof. Dr. Dieter Ahlert, Ordinarius em. für Betriebswirtschaftslehre und Direktor des Marketing-Centers, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, für die Wissenschaft – für die Unternehmenspraxis Hanns-Thomas Schamel, Geschäftsführender Gesellschafter Schamel Meerrettich GmbH & Co. KG, Baiersdorf.

Ich persönlich möchte bekennen, dass ich kein Freund der Preisbindung bin – begann Professor Ahlert seine Ausführungen zu „Marke und Preishoheit“. Ich bin sehr wohl ein Freund einer geordneten Preisgestaltung im Kanal, Preispflege genannt, jedoch kein Freund von Preisbindung. Aber: ich bin auch kein Freund des Preisbindungs-Verbotes. Und ich will versuchen, diesen scheinbaren Widerspruch heute aufzuklären.

Im Mittelpunkt unserer Diskussionen steht die Frage: Darf der Hersteller als Marken-Inhaber überhaupt die Preise in seinem Wertschöpfungssystem steuern? Oder darf ein Mitglied des Absatzkanalsystems, das zum Beispiel per Gesetz angeblich die Hoheit über die Preise hätte, darf dieses Mitglied diese Hoheit auch dazu nutzen, um die Preissteuerung an einen anderen zu übertragen?

Prof. Ahlert bereitete seine Gedanken über vier Vortragsmodule auf:

  1. Preis-Chaos und Markenbildung:
    Neuroökonomische Aspekte
  2. Preis-Chaos und Fortschrittsprozesse:
    Wettbewerbstheoretische Aspekte
  3. Preishoheit: ein „Naturrecht des Handels“?:
    Wirtschaftsverfassungsrechtliche Aspekte
  4. Vertikale Preiskoordination: Sind die Voraussetzungen einer „Freistellung vom Kartellverbot“ erfüllbar?:
    Kartellrechtliche Aspekte.

Und er schloss mit der Frage: Welche drei Optionen des Marken-Inhabers gibt es, wenn er Einfluss nehmen will auf die Preise?

  • Die erste Option ist Vorwärtsintegration, der Übergang zu einem integrierten System. Weil diese Distributionssysteme rechtlich bevorzugt werden gegenüber freien und kooperierenden Systemen.
  • Die zweite Möglichkeit: Wenn Sie in einem kooperierenden System sind, und das ist immer noch die Mehrzahl, dann müssen Sie wirkungsvolle Überzeugungsarbeit innerhalb des Systems leisten. Und hier geht meine Bitte an unsere Kartellrechtspraxis: Nicht mit einem generellen Kommunikationsverbot im vertikalen System diese Überzeugungsarbeit strangulieren, wenn auch nur am Rande mal über Preise gesprochen wird.
  • Und die dritte Lösung, für die ich plädiere und was im Augenblick mein Hauptarbeitsgebiet ist: Das so genannte prospektive Kartellrechtsmanagement. Das heißt: die Befreiung der vertikalen Preiskoordination vom Kartellverbot.

Als Befürworter der „vertikalen Preiskoordination“ hat Prof. Ahlert in Heft 6/2012 BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis einen Beitrag veröffentlicht: „Chancen und Risiken der vertikalen Preiskoordination“ – Die Deregulierung der Konsumgüterdistribution nach dem Fallklassenansatz.

PDF: Marke und Preishoheit

Anschließend berichtete Hanns-Thomas Schamel, wie man erfolgreich in einem Familienunternehmen in fünfter Generation mit „Marke und Preis“ umgeht: Schamel Meerrettich. Sein Thema war überschrieben mit: Einsatz für die Glaubwürdigkeit der unverbindlichen Verkaufspreise (UVP).

Schamel ist davon überzeugt, dass gut geführte Marken die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette tragen; und Preisführung ist ein Teil der Markenführung. Für ihn sind Preise nicht nur Zahlungseinheit, sondern Qualitätsindikatoren. Kunden hätten Sehnsucht nach Vertrauen und Verlässlichkeit. Und konstante Preise geben der Kundschaft die beruhigende Gewissheit, stets das richtige Produkt gekauft und den richtigen Wert erhalten zu haben.

Was ist eigentlich der „richtige“ Preis? Auf diese Frage gab Hanns-Thomas Schamel die Antwort: Der richtige Preis ist immer der, der vom Markenführer in Verantwortung für die langfristige Qualität und die gesamte Wertschöpfungskette kaufmännisch ordentlich kalkuliert, festgelegt und gepflegt wird. Es gibt keinen anderen richtigen Preis. Nirgendwo.

Auf die von seinem Unternehmen praktizierten unverbindlichen Verkaufspreise eingehend, sagte Schamel: Unsere UVP sind kaufmännisch sinnvolle und vernünftige Vorschläge. Unsere Empfehlungen sollen die nachhaltige wirtschaftliche und qualitative Entwicklung der gesamten Wertschöpfungskette sichern und den Kunden die notwenige Verlässlichkeit bei ihrer Kaufentscheidung geben.

Und er schloss mit dem Fazit: Richtig verstandener Kundennutzen besteht nicht in kurzfristig niedrigen Preisen, sondern langfristig gute Qualitäten. Das ist ein Kernsatz, den sich jeder Beteiligte am besten eintätowieren lassen sollte.

In der Diskussion zum zweiten Block „Marke und Preishoheit – Status quo und Ausbruch“ brachte Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, einen neuen Begriff ein, indem er sagte: Ich will die Aufmerksamkeit mehr auf den Handel als Markenteilnehmer lenken. Ich benutze hier bewusst den Begriff „Marken-Teilnehmer“. Ja, dieser Begriff ist neu, aber er beschreibt genau die Situation, in der wir uns befinden und die wir diskutieren. Waren es in der Ersten Generation der Eigenmarken des Handels die „No-Names“ oder „Weißen“, dann sind es heute Marken, die die gleichen Mechanismen nutzen wie die Markenartikler. So wurde der Handel durch diese Entwicklung zum Markenteilnehmer.

PDF: Einsatz für die Glaubwürdigkeit der UVP

Block III:
Streitgespräch – Marken brauchen Preisführung

Durch die Konzentration im Handel hat sich das Kräfteverhältnis zugunsten des Handels verschoben. Aktuell wird die doppelte Preishoheit des Handels vor dem Hintergrund wachsender Eigenmarken beklagt. Also ungleiche Voraussetzungen bei Hersteller und Handel, wenn es um Preisführung geht.

Im dritten Block des 17. G·E·M Markendialogs „Marken brauchen Preisführung“ hat die G·E·M zu einem Streitgespräch geladen: Hersteller, Handel, Wettbewerbszentrale, Kartellamt, Wissenschaft, Marken- und Rechtsberater, Zeitzeugen und Fachjournalisten.

In zwei Runden diskutieren: Professor Dr. Dieter Ahlert als Betriebswirt; Rechtsanwalt Jan Dietze aus Hamburg; Christian Ewald, Chefökonom des Bundeskartellamtes; Dr. Reiner Münker, Geschäftsführendes Präsidiumsmitglied der Wettbewerbszentrale; Friedrich Neukirch, Vorsitzender der Geschäftsführung Klosterfrau Healthcare Group, Köln; Josef Sanktjohanser, 25 Jahre Top-Management REWE, Präsident HDE; Manfred Schmidt, Institut für Markentechnik Genf; Peter Strahlendorf, Chefredakteur Markenartikel – Das Magazin für Markenführung sowie Professor Dr. Christsian Wey, Professor der Volkswirtschaftslehre, insbesondere Wettbewerbs- und Regulierungsökonomie.

Die Moderation lag in den Händen von Professor Dr. Martin Fassnacht, Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbesondere Marketing und Handel, WHU – Otto Beisheim School of Management in Vallendar/Koblenz. Zu seiner Expertise gehören das Preis-Management, Handels-Marketing, Marken-Management und marktorientierte Unternehmensführung.

Alle Beiträge wurden aufgezeichnet. Die Abschriften werden gegenwärtig mit den Teilnehmern am Streitgespräch abgestimmt und in der Mitte Mai 2013 erscheinenden Dokumentation zum 17. G·E·M Markendialog „Marken brauchen Preisführung“ veröffentlicht.

PDF: Programm 17.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2013

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung.
Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens verliehen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award 2011« wurde Emil Underberg, mit dem »G·E·M Award 2012« Albert Darboven. Am Vorabend zum 17. G·E·M Markendialog, am 27. Februar 2013, war Preisträger des »G·E·M Award 2013« Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell.

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Bericht: Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

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Zum 16. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch, den G·E·M Markendialog. Am 23. Februar 2012 ging es im SEMINARIS CampusHotel Berlin um:

Markenführung vor drei großen Herausforderungen

Innovation und Tradition – diese beiden Begriffe waren am gestrigen Abend bei der Verleihung des »G·E·M Award 2012« an Herrn Albert Darboven ein zentrales Thema. Innovation und Tradition spielen – so Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, in seiner Einführung – auch bei unserer heutigen Veranstaltung eine Rolle: Das innovative „Science & Conference Center” des SEMINARIS CampusHotel Berlin einerseits und der „G·E·M Markendialog“ mit Tradition andererseits. Gibt es diesen doch bereits seit 1997.

Allerdings steckt auch in unserem heutigen Markendialog eine kleine Innovation: Nicht mehr – wie bisher – ein aktuelles Thema, das in drei Unterthemen gegliedert wurde, sondern drei große Themen, mit denen sich die für Marken Verantwortlichen heute befassen müssen. Zusammengefasst unter „Markenführung vor drei großen Herausforderungen“. Die drei großen Herausforderungen sind:
1. Markenführung braucht Dynamisierung
2. Ethik und Nachhaltigkeit in der Markenführung schaffen Vertrauen
3. Markenführung mit Facebook, Twitter & Co – Ja, aber wie?

Wie bisher bei unseren G·E·M Markendialogen üblich, sprechen zu jedem Thema Wissenschaftler und Praktiker, um im Anschluss jeweils mit Ihnen, dem Auditorium, zu diskutieren. Doch dies nicht mehr – wie bisher – unter der Moderation von Prof. Dr. Richard Köhler, der nach 15 Moderationen um eine „Befreiung“ gebeten hat. An diese Stelle treten drei „Gesprächsleiter“, die je einen der drei Themenblöcke betreuen. Dies sind die Ihnen bekannten Herren Wolfgang K.A. Disch, Peter-Michael Thom und Martin Ruppmann.

Herausforderung I:
Markenführung braucht Dynamisierung

Zum ersten Themenblock referierte Prof. Dr. Christoph Burmann, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement und Marketing (LiM), Universität Bremen, als Vertreter der Wissenschaft. – Für die Unternehmenspraxis sprach Lothar Korn, Leiter Marketing Kommunikation, AUDI AG, Ingolstadt.

Warum ist unser Thema besonders relevant? – fragte Professor Burmann als Einstieg. Seine Erklärung: Wegen der deutlichen Verkürzung der Lebenszyklen. Wenn sich Lebenszyklen verkürzen, dann bekommen wir mehr Zeitdruck in der Markenführung. Damit entsteht ein stärkerer Druck zur Veränderung über die Zeit. Dynamisieren bedeutet, etwas an die Veränderung der allgemeinen Bemessungsgrundlage anzupassen. Also: es geht um Anpassung an einen veränderten Kontext um die Marke herum.

Hans Domizlaff hat dazu in seiner „Markentechnik“ auf der letzten Seite seines Buches formuliert: „Alte Marken müssen eine erhebliche Qualitätssteigerung und auch eine neue Stilanpassung erfahren, wenn sie Aussicht auf neue Erfolge haben sollen.“ Stilanpassung hat mit der kommunikativen Seite einer Marke zu tun. Die Art, wie ich kommuniziere, die Kanäle, die ich zur Kommunikation verwende, das Outfit einer Marke, Verpackung, Farben, Materialien variieren, anpassen, um neue Erfolge zu haben.

Wenn wir die Erscheinungsformen dieser Dynamisierung klassifizieren wollen, dann macht es Sinn, drei Erscheinungsformen voneinander zu trennen:
(1) Verjüngung: Ansprache einer neuen, jüngeren Zielgruppe
(2) Identitätsveränderung: Hinzufügen eines Nutzens (bei gleicher Zielgruppe) oder Wegnehmen eines Nutzens (bei gleicher Zielgruppe)
(3) Aktualitätssicherung: Laufender Prozess der Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen und neue Trends („Stilanpassung“). Hier geht es darum, die Marke konstant dynamisch zu halten, dauerhaft aktuell und begehrenswert zu halten. Zum Beispiel durch Nutzung innovativer Vertriebssysteme.

Prof. Dr. Christoph Burmann schloss mit einer kritischen Bemerkung: „Erfolgreiche Marken sterben nie. Sie werden immer ermordet – von ihrem eigenen Management.“

PDF: Markenführung braucht Dynamisierung

Wir sind hier eingeladen als Marke, die sich dynamisch weiterentwickelt hat, begann Lothar Korn seinen Praxis-Beitrag. Ich möchte Ihnen gern berichten über die dahinter stehenden Erfolgsfaktoren, die zu unserer Entwicklung geführt haben.

(1) Geschichte: Wir haben eine sehr bemerkenswerte Historie.
(2) Positionierung: Sie alle haben vielleicht noch in Erinnerung, wo wir als Marke AUDI herkommen. Wir hatten vielleicht die Gunst der Stunde, dass AUDI erst später Gas gegeben hat und von daher sind wir definitiv eine Marke, die mit sehr viel mehr Understatement auch in eine Zeit reingekommen ist, wo es um ganz andere Werte geht.
(3) Marke: Unsere Markenwerte sind sportlich, progressiv und hochwertig. Das Herz der Marke ist „Vorsprung durch Technik“, seit vielen Jahren. Ein Thema, was wir immer wieder neu beleben müssen und über die Jahre stets gut belebt haben. Da kommen wir auch zu neuen Herausforderungen, weil es nicht nur um Technik um jeden Preis geht, sondern auch darum, sich als Marke über die reine Technik hinaus weiterzuentwickeln, was beispielsweise neue Mobilitätskonzepte angeht.
(4) Zielgruppe: Verjüngung spielt eine große Rolle. Der Premium-Automobilmarkt wird grundsätzlich älter, rein durch das Älterwerden der Bevölkerung. Wir sind sehr stolz drauf, dass wir im Moment die einzigen sind, die tendenziell ein bisschen jünger werden.
(5) Technologie: Das für eine Marke, die in ihrer DNA „Vorsprung durch Technik“ hat. Wir haben von jeher einige Kerntechnologien gehabt, mit denen wir groß und stark geworden sind, aber es ist wichtig, dass man dort eine Identität hat und die Dinge immer weiterentwickelt.
(6) Kommunikation: Das Thema ist „weitere Kanäle“. Wir versuchen, mit der Marke wirklich Dynamisierung, also Kanäle zu bespielen, wo wir normalerweise nicht sind oder wo man uns unmittelbar nicht erwartet. Begegnungskommunikation ist ein solches Feld, wo es wirklich darum geht, in Kontakt zu kommen mit der Marke, eine Marke zu erleben. Und wir wissen auch, dass auf Social Media irrsinnig viel passiert. Da tummeln sich unglaublich viele Menschen. Ich kann heute nicht sagen, was das bringt. Ich kann nur sagen: Es eine absolute Pflicht, dort zu sein, es wäre töricht, dort nicht zu sein.

Herausforderung II:
Ethik und Nachhaltigkeit in der Markenführung schaffen Vertrauen

Zum zweiten Themenblock sprachen Frau Prof. Dr. Nicole Fabisch, Professorin für Marketing und Internationales Management, EBC Hochschule Hamburg, für die Wissenschaft – für die Unternehmenspraxis Reinhard Schneider, Vorsitzender der Geschäftsführung und Mehrheitsgesellschafter Werner & Mertz GmbH, Mainz.

Verbraucher suchen vertrauensvolle Marken, sagte Frau Professor Fabisch, und belegte dies mit aktuellen Studienergebnissen. Doch sei es für den Verbraucher manchmal nicht ganz einfach, einer Marke wirklich vertrauen zu können, auch wenn er es eigentlich gerne will, weil ihn z.B. plötzlich der eine oder andere Skandal erreicht. Anhand der Maslow’schen Bedürfnispyramide zeigte sie, wo das Bedürfnis nach sinn- und wert(e)vollen Marken angesiedelt ist.

Vertrauensaufbau, so Nicole Fabisch, erfolgt durch (ethische) Corporate Social Responsibility und gelebte Nachhaltigkeit. Und das ist eindeutig mehr als gelegentlich Gutes zu tun. Es ist mehr als gelegentlich einige Projekte zu unterstützen. Es ist ein umfassendes Management-Konzept, was wirklich diese Dimensionen ausweist.

Anschließend zeigte Prof. Fabisch, wie Ethik und Nachhaltigkeit sich im Marketing- Mix niederschlagen können. Wie kann ich dafür sorgen, dass die Marke in den klassischen 4 P’s des Marketing-Mix ethisch werden kann? In den Bereichen Product, Price, Place und Promotion. Als Beispiel griff sie die Produkt-Obsoleszenz auf. Soll-Bruchstellen, die eingebaut werden, damit das Produkt nach Ablauf der Garantie bald kaputt geht, obwohl es nach Ansicht der Ingenieure nicht kaputt gehen müsste. Auch das ist ein ethisches Thema.

Vertrauenswürdige Marken brauchen nicht nur Ästhetik, sondern Ethik und Ästhetik. Ethik muss über die gesamte Wertschöpfungskette, von der Herstellung über die Positionierung als gutes Produkt bis hin zum Recycling greifen.

Frau Professor Fabisch endete mit der Bemerkung: Ethische Marken brauchen Pioniere mit langem Atem, die auch das Risiko eingehen, Neues zu versuchen und durchzusetzen.

PDF: Etik und Nachhaltigkeit in der Markenführung

Anschließend zeigte Reinhard Schneider am Beispiel Werner & Mertz, wie Nachhaltigkeit in der Firmenphilosophie als Erfolgsfaktor greift. 2009 wurde die Marke Frosch mit dem deutschen Nachhaltigkeitspreis ausgezeichnet. 1986 eingeführt, war sie vom Beginn an ein grüner Bio-Pionier im Bereich Wasch- und Reinigungsmittel.

Fast alle Anbieter in unserem Markt erheben mittlerweile einen gewissen Nachhaltigkeitsanspruch, sagt Reinhard Schneider. Die Frage ist: Wem glaubt letztlich der Konsument, erst recht in der Reizüberflutung, in der Verkaufssituation? Und in der Tat: die gelebte Praxis dieses Vertrauens ist zumindest in unseren Warengruppen deutlich infrage gestellt worden.

Die Philosophie von Werner & Mertz ist, Nachhaltigkeit gemeinsam zu leben, gemeinsam von Ökonomie, Ökologie und Soziales. Man muss das Thema greifbar machen. Vertrauen wächst langsam und selektiv. Die Marke Frosch gewinnt zum zehnten Mal in Folge die Auszeichnung „Most Trusted Brand“ (Reader‘s Digest European Trusted Brands 2011).

Zum greifbar Machen der Nachhaltigkeit tragen Kooperationen mit NGO wie WWF und NABU bei. Und die Zertifizierungs-Label.

Immer geht es um die Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeit. Hersteller, so Reinhard Schneider, verhalten sich beim Thema Nachhaltigkeit eher als Getriebene – das geht schon vorbei. Das Ergebnis ist Stückwerk und Halbherzigkeit. Es braucht die Änderung zum Treiber. Vielleicht haben es hier Mittelständler etwas leichter, langfristig zu planen und damit glaubwürdige Nachhaltigkeit erlebbar zu machen.

PDF: Nachhaltigkeit in der Firmenphilosophie

Herausforderung III:
Markenführung mit Facebook, Twitter & Co. – Ja, aber wie?

Der dritte Themenblock galt den Social Media. Es sprachen Prof. Dr. Marc Drüner, Professur für Marketing und Innovationsmanagement, Steinbeis-Hochschule Berlin SHB, als Vertreter der Wissenschaft – aus der Unternehmenspraxis Levin von Bothmer, Google Germany, Beratung für die Einbindung der Google Tools in das Online Marketing, sowie Florian Wieser, Mitinhaber der Agentur coUNDco, Zürich, Leiter Community Building.

Social Media nur ein Hype? – das ist natürlich nicht meine Meinung, entgegnete Professor Drüner auf die Einstiegsbemerkung des Gesprächsleiters. Bei der Vielzahl der Leute, die fasziniert sind von dem, was da passiert, da muss was dran sein; und die lassen sich das auch nicht mehr wegnehmen. Das Phänomen an sich, das würde ich erst einmal vorab sagen, das wird bleiben. Mit Social Media müssen Sie sich auseinandersetzen, ob Sie wollen oder nicht.

Die Zeit, wo man einfach mal auf Facebook gegangen ist, was ausprobiert hat, ist vorbei. Wenn Sie nicht wissen, was Sie da wollen, ob Sie verkaufen wollen, ob Sie Leads generieren wollen, Ihre Kunden glücklich machen wollen, dann gehen Sie nicht dahin. Sie müssen sich Ziele setzen, wenn Sie bei Facebook mitmachen wollen. Und dabei müssen Sie nicht jemand anders sein, sondern so, wie in der realen Welt.

Prof. Drüner zeigt anhand zahlreicher Beispiele, was bei Google und Facebook läuft. Dabei unterstrich er: Ich weiß, wie schwer es ist, 10.000 Leute auf Facebook zu aktivieren, mit denen zu reden, sie zu engagieren. Verhalten von Menschen zu ändern ist das Schwierigste. Schon immer. So auch bei der Gewinnung von Mitmachern bei Facebook.

Social Media, so Marc Drüner, sind heute die Visitenkarte des Unternehmens, seiner Kultur, die man nach außen kehrt. Das zeige sich besonders beim Mitarbeiter Recruiting: als erstes schauen die Menschen auf Social Media nach, wie das Unternehmen dort sich präsentiert.

Wenn es um Käufer geht, dann gilt: Käufer sind ständig anders, mal wollen sie im Geschäft kaufen, dann im Netz. Daher gibt es nicht Online oder offline, die Lösung für das Umwerben heißt: Klassik + Online. „Ein Riesen Pluszeichen. TV und Google zusammen, das ist super.“ Und: Der Einsatz auf Social Media soll nicht am Handel vorbei, sondern zum Handel führen, den Handel einbinden.

PDF: Markenführung mit Facebook, Twitter & Co.

Kunden aus der analogen in die digitale Welt zu begleiten – nennt Levin von Bothmer seine Aufgabe bei Google. Er ist seit drei Jahren dabei, hat die Abteilung Food + Beverage mit aufgebaut. Key Accounts für Retail-Unternehmen, für Travel-Reise-Unternehmen und für Konsumgüter-Unternehmen beraten bei Google hinsichtlich Suchmaschinen-Marketing und YouTube.

Mit Beispielen machte von Bothmer deutlich, was heute auf Google und YouTube passiert, wie man auf die Herausforderung Social Media reagieren oder auch nicht reagieren sollte. Zum Beispiel: Es ist alles andere als sinnvoll, einen TV-Spot auf die eigene Website zu stellen, bloß weil er vermeintlich so schön aussieht. Das hat einfach keine Relevanz, das ist ein Fernsehspot. Erst einmal sollte es sowieso ein Bewegtbild-Spot sein, der auf allen Kanälen laufen kann, die werblich relevant sind. Zum andern ist es ein bisschen Irrglaube, dass die Menschen wirklich dann nochmal den Fernsehspot für ihr Mineralwasser, für ihren Kaffee oder sonstiges Produkt auf der Webseite des Unternehmens sehen wollen.

Ein Riesenproblem, so Levin von Bothmer, eine Herausforderung ist auch: Kommunikation ist always on. Das kann budgetär für den Marketingmenschen eine absolute Katastrophe werden, weil er in seinem Unternehmen durchbringen muss: Wir müssen leider immer werben. Wir können eine Hauptwerbezeit haben, aber: Wenn jemand da ist, der sich mit unserer Marke auseinandersetzen will, dann müssen wir dort sein.

Auch die Orchestrierung funktioniert nicht mehr ganz so wie bisher. Orchestrierung ist mehr als nur integrierte Kommunikation, z.B. die Super Print-Kampagne mit Super TV-Spots gut abgestimmt. „Heute müssen Sie eben leider einfach auch dort sein, wo Ihre Zielgruppe ist. Bei älteren Zielgruppen ist man teilweise noch sehr gut im TV aufgehoben. Bei allen, die zu den 14/29 gehören, da schlägt ein Facebook und ein Google und ein YouTube und GMX einfach alles. Die schauen nicht mehr so viel fern und auch nicht mehr zu den Zeiten, wo Sie vermeintlich werben.“

PDF: Markenführung in der digitalen Welt

Ich habe Ihnen eine Metamorphose mitgebracht, begann Florian Wieser seinen Bericht, die zeigt, wie sich der User verändert hat. Der User wird schlauer, folgt nicht mehr jeder Hype-Welle, er will nicht mehr nur den Corporate Monolog, er will nicht nur zuhören, sondern einen Beitrag leisten. Dazu will er eingeladen werden. Das Problem ist, dass wir noch nicht dort sind, wo die Kampagnen-Führung eine Beziehungs-Führung ist. Moderne Kampagnen-Führung ist Community Building.

Warum folgen Menschen einer Marke auf Social Networks? Wieser zitierte aus Untersuchungen, dass 38 % „sich einbringen, mitreden“ wollen. Das bedeute einen Wandel in der „Kundenpflege“ – von der „Bestrahlung“ zur „Einladung“. Bei der bisherigen „Bestrahlung“ ist die Marke zwar im Kopf, aber eine Aufgabe und eine Legitimation zur Kontaktaufnahme fehlt und muss jedes Mal von neuem erarbeitet werden. Anders in der Situation „Einladung“: Die Marke ist „Mitmensch“, darf fragen, kann fordern, fördert und lernt sichtbar mit. Es besteht eine gemeinsame Mission. Gemeinsam geht man Schritt für Schritt. Die Menschen sind in guter Gesellschaft.

Und dann geht es immer um Speed. Wie schnell kann ich denn so eine Community bauen? Florian Wieser: Unsere Erfahrung zeigt, dass Communities bis zu einer dreijährigen Aufbauphase brauchen, bevor sie überhaupt kommerziell eine Rolle spielen.

Dabei ist erste Community im Unternehmen selbst. Daniel Bloch von Camille Bloch, dem Schweizer Traditions-Schokoladenunternehmen, hat seinen 13 Abteilungsleitern gesagt: „Ich finde es super, dass wir jetzt in diese digitale Welt gehen, aber ich bitte Sie, liebes Marketing, achten Sie auf den Rhythmus. Wir müssen alle mitkommen, sonst wird dieses Projekt scheitern.“ Für das Umdenken ist die vernetzte Zusammenarbeit aller Abteilungen wichtig. Wo ein Community-Gemeinschaftsgefühl besteht, entsteht eine echte Chance, ein Community-Building, dieses Social Media mit Aussicht auf Erfolg zu starten.

PDF: Das Markenwesen

PDF: Programm 16.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2012

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der »G·E·M Award« für Menschen, die hinter der Marke stehen, für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens verliehen. Ausgezeichnet mit dem »G·E·M Award 2011« wurde Emil Underberg. Am Vorabend zum 16. G·E·M Markendialog, am 22. Februar 2012, war Preisträger des »G·E·M Award 2012« Albert Darboven.

Bericht: Notizen von Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

Zum 15. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog„. Am 24. Februar 2011 ging es im Harnack-Haus, der Tagungsstätte der Max-Planck-Gesellschaft in Berlin-Dahlem, um das höchst aktuelle Thema „Markenstrategien im Spannungsfeld Hersteller – Handel„.

Ein Spannungsfeld ist laut Brockhaus-Wahrig/Deutsches Wörterbuch ein Bereich mit gegensätzlichen Kräften, die aufeinander einwirken.

A never ending story

Vor 44 Jahren schreibt Prof. Dr. Otto Angehrn zu diesem Spannungsfeld im Hinblick auf das Thema „Marke“ (Der Volkswirt, 2. Juni 1967: Kraftprobe mit der Handelsmarke) von „der Natur des Marktes, der sich als Spannungsfeld gegensätzlicher Kräfte kennzeichnet“. Und bemerkt:
„Es kann keine Rede davon sein, dass die eine Art von Marken die andere aus dem Felde zu schlagen vermöchte. Die Erwartungen eines absoluten „Sieges“ der einen oder anderen Seite widerspricht der Natur des Marktes.

Vor 87 Jahren bereits erscheint ein Buch mit dem Titel „La Lutte entre l’Industrie et le Commerce. La Marque – son lancement, sa vente, sa publicité“. Von Francis Elvinger, Paris 1924. Viktor Mataja nennt dieses Buch eine „sehr lebendig gehaltene, inhaltsreiche Schrift, die sich sehr einlässlich mit den mit dem Markenwesen zusammenhängenden Interessengegensätzen und Kämpfen zwischen Industrie, Handel und den einzelnen Betriebsformen befasst.“

Und 2011 lautet das Thema des 15. G·E·M Markendialog:

Markenstrategien im Spannungsfeld Hersteller – Handel

Das Thema scheint auf den ersten Blick in der Tat nicht neu – sagt Friedrich Neukirch, Vorsitzender der G·E·M, in seiner Einführung. Finden wir doch in vielen Tagungen und Seminaren das Thema schon in den 1960er Jahren. Die G·E·M hat 1970 begonnen, sich mit dem Thema intensiver auseinander zu setzen. Ich will nur auf eine Arbeit hinweisen, die die G·E·M gefördert hat: 1971 als Buch „Kooperative Absatzwirtschaft. Grundlagen, Erfordernisse und Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel“ von Arno Sölter.

Doch meist ging es um Hersteller und Handel generell, um Interessengegensätze und um Möglichkeiten der Zusammenarbeit, der Kooperation. Heute wollen wir das Thema weit spezifischer angehen: Nicht „Absatzwirtschaft“, nicht „Marketing“, sondern „Markenstrategien“ stehen dabei im Fokus, wenn wir das „Spannungsfeld Hersteller – Handel“ betrachten.

Wie bei den G·E·M Markendialogen seit 1997 üblich, haben wir das Thema in drei Themenblöcke unterteilt:

  • 1. Markenstrategien aus der Sicht des Herstellers
  • 2. Markenstrategien aus der Sicht des Handels
  • 3. Kooperative Markenstrategien von Hersteller und Handel.

Zu jedem Themenblock sprechen jeweils Wissenschaftler und Vertreter aus der Unternehmenspraxis.

Um danach mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Emeritus am Marketing-Seminar der Universität zu Köln, zu diskutieren.

1. Markenstrategien aus der Sicht des Herstellers

Zum ersten Themenblock referierte Prof. Dr. Thomas Rudolph, Lehrstuhl für BWL und Marketing, Universität St. Gallen, sowie Direktor des dortigen Forschungszentrums für Handelsmanagement, als Vertreter der Wissenschaft. – Für die Unternehmenspraxis sprach Dr. Reinhard Zinkann, Geschäftsführender Gesellschafter Miele & Cie. KG, Gütersloh, sowie Vizepräsident Markenverband.

Ich möchte Sie ein wenig in die Zukunft führen – begann Professor Thomas Rudolph seine Gedanken zu Markenstrategien aus Sicht der Hersteller. Deshalb folgen jetzt sieben Thesen für ein erfolgreiches Marken-Management, mit denen ich Ihnen Impulse mitgeben möchte.

These 1: Die Prinzipien der Markenführung sind für Hersteller zu erweitern, weil Anzahl und Relevanz von Markenkontaktpunkten sich erheblich verändern. Markenkontaktpunkte 1980: Personen, Shop, TV, Radio und Zeitung. 2011 kommen als Markenkontaktpunkte hinzu: Facebook, Blogs, E-Mail, Websites, Viral Ads, SMD, Mobile Web und Twitter.

These 2: Mit der Verbreitung des mobilen Internets findet eine Demokratisierung der Markenführung statt. Beispiel: Das Smartphone als Self Service Technologie und die Vernetzung von Informationskanälen

These 3: Hersteller müssen die „die letzten 5 Minuten“ am Point of Purchase für ihr Markenmanagement besser nutzen. Es geht in der Kaufphase darum, dramaturgische Exzellenz zu zelebrieren, den Kunden zu inspirieren. Und in der Nachkaufphase auch darum, cross-selling Potenziale zu realisieren.

These 4: Mit der Eröffnung von Monobrand-Stores eröffnet sich Herstellern die Möglichkeit, Marken konsistenter zu inszenieren.

These 5: Der Paradigmenwechsel von der top-down geprägten Markenführung hin zur emergenten Markenführung verlangt nach einem neuen Grundverständnis. Die Möglichkeit, in sozialen Medien aktiv zu werden, verändert die Prinzipien der Markenführung und der Lehrbücher.

These 6: Konsistentes Markenmanagement verlangt die Abkehr von der funktionalen Markenführung und damit einen Umbau der Ablauforganisation. Bessere Koordination in drei Bereichen: Markenkontaktpunkte, Marketinginhalte und Informationsaufbereitung.

These 7: Das Marketing muss nachhaltiger werden, sonst wird es der Markenführung schaden. Strategische Hinterfragen auch des Markenkerns. Das Marketing muss mithelfen, den Kern des Produktes zu verbessern. Ohne Substanz keine nachhaltige Kundenbindung. Es braucht Kundenvertrauen. Dazu muss das Marketing stärker beitragen.

Dr. Reinhard Zinkann beschrieb das „Spannungsfeld Hersteller – Handel“ als einen schwelenden Konflikt, der sich zwischen dem ausgeprägten Bedürfnis des Herstellers nach Wertdarstellung, dem Bedürfnis bestimmter Vertriebsformen im Handel nach Demonstration ihrer ausschließlichen Preisattraktivität und dem Bedürfnis des Gesetzgebers nach möglichst uneingeschränktem Wettbewerb bewegt. Diesen Konflikt aufzulösen sei nicht ganz einfach, zumal unter den Parteien ein vertikaler Wettbewerb um den individuellen Anteil am sogenannten „total channel profit“ herrscht, der Verteilung des Gesamtgewinns zwischen Hersteller und Handel. Dr. Zinkann plädierte für ein gemeinsames Markenmanagements aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Partner.

An Beispielen von Miele, dem weltweit führenden Hersteller von Premium-Hausgeräten, erläuterte Dr. Zinkann:
1. Markenführung durch „selektiven Vertrieb“: Unterstützung des stationären Fachhandels, Fokussierung auf mehrwert-orientierten Verkauf, Mitgestaltung der Distributionskanäle und Stärkung der Premium-Positionierung.
2. Markenführung durch „MCA“ (Miele Chartered Agency): Die Vertriebspartner verkaufen auf Rechnung des Hersteller und erhalten dafür eine Provision; der Hersteller gestaltet den POS, finanziert die Ausstellung, kontrolliert den Preis, hat den „heißen Draht“ zum Endkunden; die Vertriebspartner profitieren von niedrigem Kapitaleinsatz und stabilen Margen; ein konsistenter und qualitativ hochwertiger Markenauftritt ist sichergestellt.

Sein Fazit fasste Dr. Zinkann in drei Thesen zusammen:
1. Hersteller und Händler bilden eine Art Schicksalsgemeinschaft, die es unabdingbar macht, ihre Markenbotschaften auf Basis gemeinsamer Spielregeln detailliert aufeinander abzustimmen.
2. Hierbei muss der Hersteller das Steuer fest in der Hand behalten. Dass dies nicht immer frei von Spannung über die Bühne geht, liegt in der Natur der Sache, ist aber auch im positiven Wortsinn spannend. Und es macht Teil des Reizes der unternehmerischen Markenführung aus.
3. Eine Marke überall auf der Welt am point of sale erlebbar und wiedererkennbar zu machen im Sinne eines feel – smell – touch, ist enorm aufwändig. Hierbei sind die Händler auf die Unterstützung der Hersteller angewiesen, nicht nur inhaltlich, sondern auch finanziell. Diesen Aufwand können eigentlich nur starke Marken treiben.

Schließen möchte ich – so Dr. Reinhard Zinkann – mit einem Appell an alle, die ein Produkt vermarkten beziehungsweise eine Marke führen: Unterschätzen Sie nicht die Bereitschaft der Menschen, für herausragende Qualität, herausragenden Service oder auch ein herausragendes Einkaufserlebnis den einen oder anderen Euro zusätzlich zu bezahlen. Wir bei Miele sind mit dieser Zuversicht in den zurückgelegten 112 Jahren jedenfalls recht ordentlich gefahren. Und unsere Partner im Handel auch.

2. Markenstrategien aus der Sicht des Handels

Zum zweiten Themenblock sprachen Prof. Dr. Werner J. Reinartz, Direktor des Seminars für Handel und Kundenmanagement, Universität zu Köln, sowie des Instituts für Handelsforschung als Vertreter der Wissenschaft – und Josef Sanktjohanser, Vorstand REWE Group, Köln, sowie Präsident Handelsverband Deutschland – Der Einzelhandel (HDE) als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Die Perspektive des Handels zum Thema Markenführung beleuchtete Professor Werner J. Reinartz und kam dabei immer wieder auf das Rollenverständnis von Herstellern und Händlern zu sprechen.

Letztendlich sei das Ziel, woran sowohl Herstellermarken als auch vermehrt Handelsmarken und Händler arbeiten, einen Mehrwert im Kopf des Konsumenten zu erzeugen. Wenn man das schafft, dann schafft man es auch, das Preispremium oder das Loyalitätspremium entsprechend darzustellen. Und das schafft man durch Darstellung von Informationseffizienz, Risikoreduktion und ideellem Nutzen.

Bei der Informationseffizienz geht es um die Wahrnehmung einer Marke durch den Konsumenten. Zum Beispiel die Wiedererkennung. Das sei natürlich ein Instrumentarium, was Hersteller außerordentlich gut beherrschen. Doch das sei auch ein Punkt, wo immer mehr Händler ansetzen und versuchen, einen entsprechenden Wert zu schaffen. Das Marken-Risiko reduzieren, also Vertrauen aufbauen, ist die zweite Stufe des Mehrwertes, den Marken schaffen. Marken können, drittens, einen ideellen Nutzen stiften. Ziel ist die Schaffung von positiven, starken und einzigartigen Produktassoziationen. Und daran arbeiten heute viele Händler mit ihren Handelsmarken im Hintergrund systematisch.

Traditionelle Rollenverständnisse von Herstellern und Händlern stoßen an ihre Grenzen, betont Prof. Reinartz. Und zitiert Christoph von Guionneau, Chef von Schuhhändler Görtz: „Der Händler muss heute zum Hersteller werden und der Produzent muss Händler werden.“ Und das sehen wir heute de facto immer mehr über die verschiedenen Handelsbranchen, über die verschiedensten Produkt-Kategorien hinweg. Und wir sehen es genauso auf der Herstellerseite.

In seiner Zusammenfassung formulierte Prof. Reinartz drei Kernpunkte zu Markenstrategien aus der Sicht des Handels:
1. Die Rolle des Händlers als Marke hat signifikant zugenommen und wird auch noch weiter zunehmen; sie wird in Zukunft professioneller.
2. Der Marktanteil von Handelsmarken wird sich durch eine weitere Professionalisierung der Markenführung und durch eine stärkere vertikale Wertschöpfung weiter erhöhen. Und steht damit natürlich im Spannungsfeld zu den Herstellermarken. Gleichzeitig sind Hersteller dabei, selber in die Vorwärtsintegration in der Distribution zu gehen.
3. Die Messlatte für Markenführung und vertikale Wertschöpfung im Handel ist es, für den Konsumenten wahrgenommenen Nutzen und Mehrwert zu schaffen. Und das ist eigentlich ein Know-how, was Hersteller de facto beherrschen, was Händler sich aber immer mehr aneignen.

Josef Sanktjohanser begann seine Einblicke in Markenstrategien des Handels, insbesondere am Beispiel der REWE Group, Köln, damit, dass einer mal gesagt haben soll, dass der Handel die Markenführung als terra incognita jetzt doch entdeckt habe und so langsam wach würde.

Aber wichtig sei doch, dass wir wirklich in den letzten Jahren ein Erwachen hatten und gesehen haben, dass die klassische Markenführung wirklich so viel Erfolgspotenzial hat für eine Händlermarke. Das wurde für die REWE nicht neu entdeckt, aber es hat doch eine hohe Dynamik bekommen.

Es gibt einige Besonderheiten der Markenführung im Handel, so Sanktjohanser:
1. Retail Branding hat eine enorme Komplexität
2. Die einheitliche Markenführung ist im Handel deswegen weit weniger gewährleistet, also anstrengender, als in der Konsumgüter-Industrie, aber
3. Der Vorteil der Markenführung im Handel liegt in der Interaktion zwischen Mitarbeitern und heterogenen Kundencharakteren. Mitarbeiter sind Markenbotschafter.

Für das Konzept des Retail Branding nannte Sanktjohanser sechs Faktoren:
1. Image der Marke als Erfolgsgarant
2. Retail Branding – Markierung der Verkaufsstelle und des Sortiments
3. Physisches Marketing durch Name, Logo, Design, Claim und Eigenmarken
4. Identitätsbasiertes Marketing durch eine Assoziationsstruktur für Qualität, Prestige, Selbstdarstellungsmöglichkeit des Kunden, Behavioral Branding
5. Dachmarkenstrategie
6. Einzelmarkenstrategie.

Josef Sanktjohanser gab in seinem Referat Antworten auf sog. „politische Fragen“ wie: Ist der Handel der Herrscher im Absatzkanal? Wechselt die Paradedisziplin der Industrie, das „Verbraucher- Marketing“, zum Handel? Findet dieser Paradigmenwechsel wirklich statt? Wird der Hersteller zum Erfüllungsgehilfen des Handels zurückgestuft?

Diese eher provokanten Fragen würde ich alle mit tendenziell „nein“ beantworten. Es ist eine Frage der Sichtweise. Wir können ja auch fragen, ob denn der Herrscher im Absatzkanal bisher die Industrie war. Und natürlich haben wir heute Verbraucher-Marketing. Werden die fünf REWE-Marken eine echte Alternative zu Marken der Hersteller, den Markenartikeln im Sortiment? Natürlich sind sie eine Alternative; sie begrenzen die Möglichkeit vor allen Dingen der B-Marken oder der Mittelmarken, deren Wachstum.

Und: Ist die Markenstrategie von REWE eine bewusste Kampfansage an die Hersteller, deren Marken im REWE-Sortiment geführt werden? Nein. Warum sollten wir gegen Hersteller kämpfen. Wir kämpfen für den Kunden, für eigenen Umsatz. Auch besteht für die REWE das im Tagungsthema genannte „Spannungsfeld Hersteller – Handel“ nicht, weil wir das auflösen müssen. Wir kämpfen ja nicht gegen, sondern wir wollen möglichst viel Nutzen, vor allen Dingen aus der hohen Innovationskraft, den technologischen Voraussetzungen, die in der Vorstufe beim Hersteller bis zum Erzeuger sind.

Als „politische Bedrohungen“ nannte Sanktjohanser Eigenmarken-Begrenzungen, Konditionen-Gesetze und Kartellrechtliche Zwänge. Ein abendfüllendes Thema. Und ging deshalb zu den marktwirtschaftlichen Antworten über:
1. Vertikale Integration im Handel und in der Industrie
2. Vertikale Kooperation im Rahmen des Category Managements und der Optimierung der Wertschöpfungskette
3. Erhaltung der Verhandlungsspielräume und der Kontrahierungsfreiheit.

Das sind alles Reflexe auf das, was wir in der Tat erwarten in dem Heraushalten des Staates, in Reglementierungsdichte und -tiefe, die wir gerade auch bei den Kennzeichnungsverordnungen wieder erleben. Ein mühsames Unterfangen, den Staat wirklich aus wirtschaftlichen Prozessen herauszuhalten. Das ist, glaube ich, eine ganz große Herausforderung, die wir gemeinsam anpacken müssen.

Die Zukunft heißt ganz klar: Stärkung der Marke – der Hersteller- und Händlermarke!

3. Kooperative Markenstrategien von Hersteller und Handel

Der dritte Themenblock handelte von Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Hersteller und Handel bei Markenstrategien. Es sprachen Prof. Dr. Prof. h.c. Bernhard Swoboda, Pofessur für Marketing und Handel der Universität Trier als Vertreter der Wissenschaft – sowie als Vertreter der Unternehmenspraxis für den Hersteller Willi Schwerdtle, Vice President Global Customer Business Development, Procter & Gamble, Schwalbach am Taunus, und für den Handel Franz-Friedrich Müller, Direktor Markant AG, Pfäffikon/Schweiz.

Mit einem Blick auf mögliche Partnerschaftstypen leitete Prof. Dr. Bernhard Swoboda seine Überlegungen zu kooperativen Markenstrategien von Herstellern und Händlern ein. Weil er nicht von der Marke komme, sondern von der Kooperation. Ihm ging es um die Frage: Welche Konsequenzen haben Kooperationen von Hersteller und Handel tatsächlich für die Marken? Und wie sehen diese aus, wenn wir Dominanztypen haben, das heißt, wenn einer von den beiden Partnern im Kanal dominiert. Und wie sieht das aus, wenn wir Partnerschaftstypen haben, also wenn beide gleichberechtigt sind?

Prof. Swoboda zeigte an Beispielen und wissenschaftlichen Befunden, zu welchen Ergebnissen hersteller-dominante Strategien oder eher handels-dominante Strategien führen und was sich bei einer Kollaboration, bei der die Partner gleichgewichtig sind und sich deswegen zusammenraufen müssen, ergibt.

Ansatzpunkt der Kooperation liegen zum einen im Trade Marketing: Breites Instrumenten-Mix und Professionalisierung des Handels mit (mittelbaren) Markeneffekten. Und im Efficient Consumer Response (ECR) Management: Branchenspezifische Ansätze im Supply Chain Management mit mittelbaren Markeneffekten und Ansätze im Category Management mit unmittelbaren Markeneffekten. Von Wissenschaftlern würde u.a. festgestellt: Wenn Kooperation im Supply Chain Management, dann ist es besser, der Händler hat den Hut auf. Das heißt: dann zeigen sich stärkere Effekte für Hersteller und Händler in der Wertschöpfungskette.

Es gibt oft gegenläufige Ziele von Herstellern und Händlern, so Prof. Swoboda. Auf der einen Seite Einkaufsstätten-Bindung, auf der anderen Seite Marken-Bindung. Man kann aber auch zeigen, dass dyadische Partnerschaften, also Zweier-Partnerschaften zwischen Herstellern und Händlern, erfolgreich sein können.

Anders die Dominanztypen. Auf der einen Seite die Händler-Dominanz. Dann sind Themen das Reverse Marketing, also eine bewusste Bearbeitung der Beschaffungsmärkte, Vertikalisierung bis hin zu Regiebetrieben. Und der Hersteller als Handelsmarken-Produzent. Auf der anderen Seite hersteller-dominante Systeme. Hier geht es vor allem um Kontrakt-Vertriebssysteme wie diese im Fashion-Handel an Bedeutung gewinnen und unmittelbar dafür gedacht sind, die Marke zu stärken.

Als Fazit fasste Prof. Swoboda zusammen: Es gibt viele Möglichkeiten, Einfluss auf die Marke zu nehmen. Sie können das Ganze vollvertikal integriert machen, um das Image mit Flagship Stores zu stärken, um Überproduktion in Factory Outlets zu verkaufen oder ähnliches, was aus Fashion-Branchen bekannt ist.
Sie können sich den selektiven, exklusiven oder sonstigen Vertrieb auf die Fahne schreiben. Oder Sie können mit kollaborativen Systemen operieren.

Prof. Swoboda schloss mit einem Blick auf Entwicklungstendenzen der Kollaboration: Zum einen Weiterführung/Weiterentwicklung im Bereich ECR (ECR-Reloaded), zum anderen Unsicherheit in Deutschland wegen der in den nächsten zwei Jahren zu erwartenden Aktivitäten des Kartellamtes zur Kooperation zwischen Hersteller und Handel. Und: Zunehmende Internationalisierung sowie Herausforderungen zum nachhaltigen Handeln erzeugen Druck, sich gemeinsam zusammenzuraufen.

Es gibt immer noch genügend Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit von Industrie und Handel und viele komplett neue Herausforderungen, die uns zwingen, noch enger zusammenzuarbeiten. So Willi Schwerdtle zu Beginn seines Vortrages über kooperative Markenstrategien von Hersteller und Handel – aus der Sicht von Procter & Gamble.

Die Überarbeitung der value chain ist mit Sicherheit eine Riesen-Herausforderung, eine Riesen-Chance, dass Handel und Industrie enger zusammenarbeiten.

Der Handel hat unglaublich viele Daten und er nutzt diese wesentlich mehr und intensiver als früher. Wie weit wird man diese auch austauschen dürfen? Ich bin trotzdem überzeugt, dass 1+1 nicht 2 sein kann, sondern 3, wenn man die Daten smart und intelligent zwischen Industrie und Handel vernetzt und nutzt.

Wenn ECR vor 20 Jahren der erste Ansatz war, dann sehen wir heute auf der globalen Ebene, dass ECR-Reloaded die new ways of walking together, die neuen Wege der Zusammenarbeit sind.

Dabei kommt es zum Teil auf die Kultur an, ob und wie man zusammenarbeitet, anstatt nur einfach die Systeme miteinander sprechen zu lassen.

Es geht um Zusammenarbeit, um Collaboration, und nicht nur um die Frage, wie der Producer zum Endverbraucher kommt. Mit Sicherheit haben wir es 20, 30 Jahre auch erfolgreich geschafft, durch den Handel an den Endverbraucher unsere Produkte zu liefern. Doch das hat sich die letzten Jahre massiv verändert.

Die Zusammenarbeit von Procter & Gamble und Metro bei der Entwicklung spezieller Product Solutions für bestimmte Zielgruppen nannte Willi Schwerdtle ein Wheel of Growth. Es geht um eine zielgruppenspezifische Produktfamilie für Profi-Kunden, wo P&G bisher noch nicht präsent ist. Im Bereich HORECA, Hotels, Restaurants, Catering, nutzt P&G Tools und Möglichkeiten, die die Metro bietet. Zum Beispiel den Metro-Außendienst, der P&G Produkte – Spülmittel, Waschmittel und Sanitärreiniger, die speziell auf die Produktbedürfnisse dieser Zielgruppe abgestimmt sind – bei den Hotels und Restaurants vorstellt. Wir probieren das aus – in Spanien und Ungarn – und wir werden mit Sicherheit irgendwann einen Schlussstrich ziehen und uns fragen: Lohnt sich das für die Metro und für uns? Aber es ist zumindest mal ein anderer Ansatz.

Oder die Zusammenarbeit von Procter & Gamble mit real SB-Warenhäuser, die zur METRO GROUP gehören. Es geht um Familien mit Kindern und die Marke Pampers. Es geht darum, Category-Wachstum und Wertschöpfung zu generieren, also einen viel breiteren Ansatz, den man bei P&G den POME= Point of Market Entry nennt, zu nutzen. Kundenbindungsprogramme zu entwickeln, die möglichst lange die junge Familie an die Marke und an die Einkaufsstätte binden. Das versucht man mit Programmen, die die Familie loyal zur Marke Pampers machen. Und mit den Programmen, die der Handelskunde hat, zum Beispiel dem Payback-Programm von Metro und real.

Willi Schwerdtle: Wie schaffen wir es, die Daten der Metro, die Kundendaten, mit unseren Daten zu verknüpfen? Wie schaffen wir es, die junge Mutter an die Marke zu binden, aber auch an die Einkaufsstätte? Und das nicht nur mit einem Coupon, der dann im Endeffekt einen billigeren Preis irgendwo macht. Wie schaffen wir es, über eine Zeitspanne von bis zu 10 Jahren die Mutter und die Familie an die Marke und die Einkaufsstätte zu binden? Bei uns heißt das: „Hallo Baby“, dann „Hallo Entdecker“, „Hallo Mini“ und Hallo Kids“.

Auf jeden Fall, schloss Schwerdtle die Präsentation seiner Beispiele der Zusammenarbeit von Hersteller und Handel, gibt es einen Riesenbereich an Möglichkeiten, wo wir enger zusammenarbeiten müssen.

Kooperative Markenstrategien von Hersteller und Handel – aus der Sicht einer Handelskooperation, hatte Franz-Friedrich Müller seine Präsentation bewusst überschrieben. Wir kooperieren seit fast 60 Jahren, aber Sie kennen uns vielleicht gar nicht, sagt er den Zuhörern. Und ergänzt: Die Markant AG ist die größte Handels- und Dienstleistungskooperation im Lebensmittelhandel in Europa mit mehreren Jahrzehnten an Markterfahrung. Unsere Handelspartner sind in erster Linie privatwirtschaftliche Unternehmen. Sie handeln mit Waren aus dem Food- und Nonfood-Bereich. In Deutschland Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser, Handelskettengeschäfte und Supermärkte, Cash + Carry Märkte, Baumärkte / Gartencenter / Warenhäuser / Technikmärkte, Drogeriemärkte / Pharma, Convenience-Kanäle, Großverbraucher und Onlineshops.

Wir sind für unsere Partner tätig als Dienstleister für Warengeschäft und Verrechnung, für die Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette „Handel – Hersteller – Konsument“. Wir können nur Kooperation, davon leben wir. In der horizontalen Kooperation sind wir auf unsere Mitglieder angewiesen. Deshalb müssen wir Dienstleistungen entwickeln, die der Handel nutzt und die dem Handel nutzen.
In der vertikalen Kooperation unterbreiten wir unseren Industriepartnern Angebote, die so intelligent sind, dass daraus erhebliche Erleichterungen in Prozessen entstehen und Angebote, durch die die Ansprache des Konsumenten gesichert wird. Abgestimmt mit und auf die eigene markenindividuelle Kommunikationsstrategie.

Wichtigster Aspekt der Kooperation ist für Markant das Ressourcen-Management. Arbeit, Boden und Kapital müsse um eine weitere Dimension ergänzt werden: Information! Und zwar Information in all ihren Facetten. Aktuell, korrekt, kundengerecht, zeitgerecht umfassend. Unsere Partner haben die Pflicht, uns aktiv mit Qualitäts-Informationen zu versorgen, aber auch das Recht, jegliche Information in ihrem Sinne zum gegenseitigen Vorteil verwertet zu wissen. Information ist sowohl Hohl- als auch Bringschuld.

Information heißt Kooperation auf jeder Stufe. In der horizontalen Kooperation unserer Gruppe klappt das mittlerweile ausgezeichnet. In der vertikalen Kooperation – betont Franz-Friedrich Müller – bleibt immer noch die Frage, wann es die Industrie endlich erkennt und sich aktiv beteiligt, denn ansonsten bleiben wichtige Chancen zur Prozessoptimierung und Kostenminimierung ungenutzt.

Neben dem zentralen Artikel-Stammdaten-Pool zur Abbildung von Geschäftsprozessen pflegt Markant eine Produkt-Dokumenten-Datenbank und eine Medien-Datenbank. Erstere ist ein Datenpool für produktbezogene Dokumente, Sicherheitsdatenblätter, Zertifikate, Garantien etc. Markant nimmt seinen Partnern eine oftmals leidige Pflicht ab; und die Industrie kann hier ihre Daten ablegen. Die Medien-Datenbank beschafft, prüft und stellt bereit aktuelle Multi-Media-Daten: Display, Erlebniswelten, Produktdetails, Promotions, Neue Artikel und Instore-Medien.

Diese umfassende Datenbank nennt man bei Markant PROMIS = Produkt Management Informations Service. Bestehend aus AZ Zentraler Artikelstamm, db medien-datenbank, PDD Produkt-Dokumenten-Datenbank und Sonstigem Produkt-Content.

Franz-Friedrich Müller: Wir sehen uns als die Kooperationsplattform der qualitativen Absatzförderung für Handel und Industrie. Bei uns wird Kooperation intensiv gelebt. Die Dienstleistung und die Qualität dieser Dienstleistung sind unsere Marke.

PDF: Programm 15.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2011

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Am Vorabend zum 15. G·E·M Markendialog, am 23. Februar 2011, wurde erstmals der „G·E·M Award“ für Vordenker auf dem Gebiet des Markenwesens verliehen. Ausgezeichnet wurde Emil Underberg.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

Zum 14. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog„. Am 25. Februar 2010 ging es im Harnack-Haus, der Tagungsstätte der Max-Planck-Gesellschaft in Berlin-Dahlem, um das Thema: Markenführung in strukturell veränderten Märkten.

Bewusst hatte man als Thema nicht „Markenführung in Zeiten der Krise“, sondern „… in strukturell veränderten Märkten“ gewählt. Denn „strukturell verändert“ greift weiter. Strukturveränderungen sind die über einen längeren Zeitraum stattfindenden Verschiebungen des gesamtwirtschaftlichen Gefüges. Am Vorabend der Tagung hatte Leo A. Nefiodow bereits eindrucksvoll über den Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft in langen Wellen (40 bis 60 Jahre) gesprochen.

Strukturelle Veränderungen führen zu neuen Fragen

Der 14. G·E·M Markendialog hatte die Struktur unserer Märkte, die sich verändern, im Visier. Kurz- und mittelfristig. Diese strukturellen Veränderungen führen zu Fragen wie:
– Braucht es Innovationen gegenüber dem Absatzmarkt, die nicht nur im Bereich der angebotenen Produkte und Dienste liegen?
– Bekommt der Wert „Vertrauen“ eine veränderte Dimension, z.B. im Hinblick auf das größere globale Angebot, den wachsenden Anteil älterer Menschen als Marktteilnehmer oder die jüngsten Entwicklungen der Finanz- und Realgütermärkte?
– Wird die „Gelebte Kultur“ innerhalb eines Unternehmens von den Kunden als Entscheidung für ihren Kaufentscheid wahrgenommen und honoriert?

Durch Fragen wie diese gelangte man zu drei Unterthemen des Dachthemas „Markenführung in strukturell veränderten Märkten“:
1. Innovationen im Absatzsystem Marke
2. Vertrauen schaffende Marken-Kommunikation
3. Nachhaltig gelebte Unternehmenskultur und Marken-Erfolg.

Zu jedem Themenblock sprachen – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – jeweils ein Wissenschaftler und ein Vertreter aus der Unternehmenspraxis, um danach mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Emeritus am Marketing-Seminar der Universität zu Köln, zu diskutieren.

1. Innovationen im Absatzsystem Marke

Zum ersten Themenblock referierte Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München (Institut für Marketing), als Vertreter der Wissenschaft. Ihm folgten (erstmals) zwei Vertreter der Unternehmenspraxis, einer für den Bereich Dienstleistungen: Karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher quirin bank AG, Berlin; der andere für den Bereich Markenartikel: Holger Feldmann, Geschäftsführer Nespresso Deutschland GmbH, Düsseldorf.

Einen Reiseführer in die Zukunft der Marke nannte Professor Anton Meyer seine Gedanken zur Innovation im Absatzsystem Marke. Und fügte als Untertitel hinzu: Marke – vom Logo zum Wert(e)schaffungssystem. Nach einem kurzen Streifzug durch die Vergangenheit mit Blick auf das Markenverständnis von Georg Bergler und Paul W. Meyer beschrieb Professor Meyer unser heutiges, ein integratives Markenverständnis: „Die Marke ist ein geteiltes Werteverständnis, aus identitätsorientierter Sicht ein ganzheitlich gesteuertes und gelerntes, aus eigentumsrechtlicher Sicht über spezifische Zeichen abrufbares, aus wirkungsorientierter Sicht Schema.“

Anton Meyer teilte die Entwicklung unseres Markenverständnisses über die letzten einhundert Jahre (nach Michael A. Merz, Yi he und Stephen L Vargo (2009): The Evolving Brand Logic: A Service-Dominant Logic Perspective) in vier Zeitblöcke:
– Goods-Focus Brand Era (1900 bis 1930): Brand as identifier
– Value-Focus Brand Era (1930 bis 1990): Brand as functional and symbolic image
– Relationship-Focus Brand Era (1990 bis 2000s): Brand as Knowledge, Relationship Partner and Promise
– Stakeholder-Focus Brand Era (2000s and forward): Brand as Dynamic and Social Process.

Um anschließend die Frage aufzuwerfen: Haben wir das richtige Markenverständnis? Professor Meyers Forderung: Wir müssen uns lösen von der produkt-dominanten Logik und finden zur service-dominanten, integrativen Logik. Die klassische Denke, die den Hersteller als Createur von Werten und den Kunden als Vernichter der Werte sieht, hat ausgedient. Heute geht es um „co-creation of value“. Prof. Meyer nannte Beziehung und Interaktion als zentrale Assets und Ressourcen der Markenführung. Wir müssen uns vom „To Market“ weiterentwickeln über „Market to“ hin zu „Market with“. Von der Produkt-Orientierung über die Markt-Orientierung hin zur kundenorientierten und beziehungsorientierten Logik.

Anton Meyer schloss mit einem vierfachen Resumee:
– Marken sind und schaffen Langzeitwerte und daran sind alle Stakeholder beteiligt
– Marken formen, Marken führen, Marken verführen
– Marken leben, Marken vorleben, Marken erleben mit allen Sinnen
– Markenführung ist Leidenschaft.

Karl Matthäus Schmidt, Vorstandssprecher der quirin bank AG, Berlin, betrachtete „Innovationen im Absatzsystem Marke“ aus der Sicht des Dienstleisters. Sein credo: „Je einfacher, geradliniger und glaubwürdiger das Verhältnis zwischen Kunde und Bank ist, desto eher kann Vertrauen entstehen.“ Am Beispiel der quirin bank AG, der ersten Honorarberatungsbank Deutschlands, machte er sichtbar, wie sich das einer Dienstleistung zugehörige Absatzsystem in den Köpfen der Menschen im Markt zu einer Marke formt.

Nachdem die meisten Banken in der Vergangenheit den Weg des Wechsels von der Beratungs-Dienstleistung zum Produkte-Verkauf gegangen sind, schlägt die quirin bank bewusst einen anderen Weg ein: Mit ihrem produkt-unabhängigen Beratungsansatz verfolgt sie eine Strategie, die den provisionsgesteuerten Vertriebsmodellen der Wettbewerber ein neues, faires und transparentes Geschäftsmodell gegenüberstellt. Man will zurück zum Prinzip der Verantwortung eines ehrbaren Kaufmanns. „Mit der quirin bank ist ein erster Anbieter auf dem Bankenmarkt, der sich vom klassischen Provisionsvertrieb gelöst hat und ein in Richtung Honorarberatung zielendes Geschäftsmodell anbietet“, heißt es in einer Studie des Bundesministeriums für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (September 2008).

Die quirin bank sieht ihre Chance für einen Vertrauensaufbau nicht bei den Produkten, sondern im Absatzsystem Marke. Man betreibt keinen Produkte-Verkauf an den Kunden, sondern Strategie-Entwicklung mit dem Kunden. „Wir sind fürsprechend“, sagt Karl Matthäus Schmidt. „Wir verstehen uns als Customer Advocate Bank. Mit unserem transparenten Honorar-Beratungsmodell sind wir Pionier.“

Bei der quirin bank suchen Sie sich Ihren Honorarberater aus, der Sie professionell berät und langfristig betreut. Hier stellen wir Ihnen unsere Berater aus ganz Deutschland vor – heißt es auf der Homepage. Und mit Roadshows in ganz Deutschland werden Interessenten auf die Leistungen des neuen Private Bankings aufmerksam gemacht. Mit der Zentrale in Berlin und 12 weiteren Standorten mit über 90 Beratern hat man von Dezember 2006 bis Dezember 2009 5.500 Kunden vom Honorar-Beratungsprinzip überzeugt; das Ergebnis: 1,5 Mrd. € verwaltete Kundengelder. „Honorar-Beratung – der Weg aus der Krise“, schlussfolgert Karl Matthäus Schmidt.

Wie ein Markenartikler „Innovationen im Absatzsystem Marke“ lebt, schilderte Holger Feldmann, Geschäftsführer Nespresso Deutschland GmbH, Düsseldorf. „Wir wollen den Kunden verwöhnen. Er soll zu Hause den gleichen Kaffeegenuss erleben wie außer Haus. Das ist die Idee von Nespresso.“

Nestlé Nespresso SA, der weltweite Pionier und Marktführer im Bereich portionierter Spitzenkaffees, entwickelte die sog. „Nespresso-Trilogie“: eine Kombination aus den besten Grand-Cru-Kaffees der Welt, intelligenten, formschönen Kaffeemaschinen und einem besonderen Kunden-Service. Das vollkommene Zusammenspiel dieser drei Elemente nennt man das „perfekte Nespresso Kaffee-Erlebnis“. Das ist das Erfolgsrezept von Nespresso.

Nespresso ist ein Beispiel, an dem sichtbar wird, wie sich das einem Produkt zugehörige Absatzsystem in den Köpfen der Menschen im Markt zu einer Marke formt. Extremes Qualitätsbewusstsein beim Kaffee und die hohen Ansprüche an die luxuriösen Nespresso-Kaffeemaschinen (nach eigenen Vorgaben zu Technologie und Design gefertigt) einerseits und die Innovationen im Zusammenspiel mit dem Kunden andererseits: Eigener Direktvertrieb von Kapseln und Maschinen über Boutiquen und Internet, 24/7-Service für Informationen und Rat rund um Kaffee und Kaffeemaschinen, 48-Stunden-Liefergarantie für Kaffekapseln, Recycling der Alu-Kapseln, der Nespresso Club, das Nespresso Global Boutique Network, die Global Nespresso Community und die Nespresso Fan Community. „Das überzeugt die Kunden und hat uns in den letzten zehn Jahren jeweils 30-prozentige Umsatzsteigerungen beschert“, so Holger Feldmann.

2. Vertrauen schaffende Marken-Kommunikation

Zum zweiten Themenblock sprachen Prof. Dr. Ingo Balderjahn, Universität Potsdam (Lehrstuhl für Marketing) als Vertreter der Wissenschaft, und Tina Müller, Corporate Senior Vice President Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf, als Vertreterin der Unternehmenspraxis.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise, so Ingo Balderjahn, hat zu einem enormen Vertrauensverlust bei den Konsumenten geführt. Während das Vertrauen in die Wirtschaft sich wieder zu stabilisieren scheint, ist das Vertrauen in große Unternehmen und in die Werbung insgesamt äußerst gering. Und er stellte die Frage: Wie kann durch Kommunikation das Vertrauen in Marken verbessert bzw. zurückgewonnen werden?

Vertrauen machte Prof. Balderjahn in drei Bereichen aus:
1) Vertrauen als Persönlichkeitsmerkmal bzw. Disposition: Vertrauen ergibt sich aus einer individuellen Vertrauensneigung, die unabhängig vom Vertrauensnehmer ist.
2) Soziales Vertrauen: Vertrauen setzt ein Beziehungsverhältnis voraus. Es umfasst das Verhältnis eines Vertrauensgebers (z.B. Kunde) zu einem Vertrauensnehmer (z.B. Marke) und ist bestimmt von (stereotypen) Erwartungen an das Verhalten des Vertrauensnehmers (z.B. Zuverlässigkeit, Kompetenz). Geprägt ist diese Beziehung vom Risiko, dass der Interaktionspartner entgegengebrachtes Vertrauen missbraucht, von der Reziprozität und von der Beziehungsdauer.
3) Qualitätsvertrauen auf intransparenten Märkten mit informations-asymmetrischen Strukturen hinsichtlich relevanter Produkteigenschaften (Institutionenökonomik). Konsumenten suchen Hinweise (Vertrauenssignale) auf die jeweilige Leistungsqualität des Produkts bzw. der Marke.

Vertrauen setzt nach Ingo Balderjahn dort an, wo Wissen aufhört. Eckpfeiler des Vertrauens sind Glaubwürdigkeit und Kompetenz (Einhaltung des Leistungsversprechens und Leistungsvermögens).

In einem Exkurs ging Prof. Balderjahn auf den Einsatz von Celebrities (Prominenten) in der Marken-Kommunikation ein. Die Vermittlung von Vertrauen für eine Marke durch eine Person (Kommunikator) in der Kommunikation ist in ihrem Erfolg abhängig von der Bereitschaft des Empfängers, der Botschaft des Kommunikators zuzustimmen (Compliance), sich mit der Persönlichkeit des Kommunikators zu identifizieren (Identification), die Botschaft des Kommunikators als glaubwürdig zu übernehmen (Internalization). Celebrities müssen glaubwürdige und sympathische Idole sein.

Prof. Balderjahn schloss mit den Ergebnissen einer empirischen Studie, die er im Januar 2010 bei 263 Studenten im 1. Semester durchgeführt hatte: Experiment für die Marke Pritt. Es ging um drei Vertrauen schaffenden Kommunikationsmaßnahmen: Vertrauenssignale (Dachmarke und Testsieger) und Soziale Erwartung/Faktor Ähnlichkeit (Sponsoring) im Vergleich zur reinen Produktdarbietung (vier Anzeigenmotive).

„We sell hope” überschrieb Tina Müller ihre Ausführungen über „Vertrauen schaffende Marken-Kommunikation“ für Schwarzkopf, der mit 1,7 Milliarden Euro Umsatz größten Henkel-Einzelmarke. Und später fügte sie hinzu: „Produktqualität, Ansprache und Kommunikation, wo die Zielgruppe ist, das ist das Erfolgsgeheimnis.“

Schwarzkopf ist Masterbrand für Retail und Professional. Das im Professional gespeicherte Vertrauen wird für den Verbraucher übertragen durch den Slogan „Professional HairCare for you“.

Tina Müller unterstrich die Bedeutung von Innovation Leadership in der Kosmetikbranche. Der richtige Innovationsprozess ist entscheidend. Voraussetzung dafür ist viel mehr Consumer Insight durch Beobachtung und nicht über klassische Marktforschung, die redet. Gekoppelt mit einem weltweiten Trendscouting. Besonders bei der jungen Zielgruppe gilt es, diese in die Entwicklungsprozesse für Neues einzubeziehen, Beispiel „got2b“. Tina Müller: „Die Marke loslassen und ein Stück in die Hand der Konsumenten geben.“

Dass eine Traditionsmarke modern sein kann, zeigt Schwarzkopf mit 111 Jahre Schwarzkopf.
Das sind 111 Jahre Vertrauens-Beziehung, so Tina Müller. Ein Jahr lang wird alle Kommunikation um diese 111 gestrickt. 111 ist für uns nicht irgendeine nette Schnapszahl, sondern die drei Einsen sind für Schwarzkopf voller Symbolik:
1 steht für Innovation: Das erste Shampoo und das erste Haarspray trugen den Namen Schwarzkopf.
1 steht für Marktführerschaft: Schwarzkopf Drei Wetter Taft und Schwarzkopf Palette sind Nummer Eins-Marken in Europa.
1 steht für Vertrauen: Für immer mehr Verbraucher auf der ganzen Welt ist Schwarzkopf die persönliche Nummer 1 bei der Haarpflege

Die Exhibition „We Love Hair“ in Düsseldorf und das zum Jubiläum herausgebrachte Buch „We Love Hair“, das es für 49,90 € zu kaufen gibt, zeigen das große Interesse an der redaktionellen Aufmachung der Marke Schwarzkopf.

In der Diskussion wurde Tina Müller zum Thema „Handelsmarke“ befragt. Ihre Antwort: Eigenmarken sind genau so Marken und müssen genau so geführt werden. Wir müssen besser sein als eine Eigenmarke. Für uns ist es egal, ob der Wettbewerber L’Oréal oder eine Eigenmarke des Handels ist. Wir können uns um diese Entwicklung nicht drum herum reden. Der Wettbewerb zwischen Hersteller und Handel wird sich in Zukunft verstärken. Unser Ansatzpunkt ist der partnerschaftliche Ansatz.

3. Nachhaltig gelebte Unternehmenskultur und Marken-Erfolg

Der dritte Themenblock war der nachhaltig gelebten Unternehmenskultur gewidmet. Es sprachen Prof. Dr. André Habisch, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, als Vertreter der Wissenschaft, und Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Warum Marken? fragte André Habisch. Und er gab Antworten:
1) Marke hilft bei Qualitätsunsicherheit. Sie gibt ein überprüfbares Qualitätsversprechen und führt zur Bindung von Kunden – als Selbstbindung.
2) Marke ist Indikator wirtschaftlicher Nachhaltigkeitsorientierung.
3) Die Aufrechterhaltung des Qualitätsversprechens der Marke durch investive Managemententscheidungen bedeutet Verzicht auf kurzfristige Ertragsvorteile: kein Ersatz für minderwertige Materialien, kein Verzicht auf Forschung und Entwicklung, kein Ersatz für unmotiviertes, weil schlecht bezahltes und schlecht ausgebildetes Personal.
4) Ein Bruch des Qualitätsversprechens bedeutet Vertrauensverlust.

Am Beispiel der betapharm Arzneimittel GmbH zeigte Prof. Habisch, wie sich ein Unternehmen im Markt austauschbarer Produkte mit einer nachhaltig gelebten Unternehmenskultur zu differenzieren vermag. Bei betapharm geht man davon aus, dass ganzheitliche Krankheitsbewältigung häufig der weitergehenden Betreuung der Patienten bedarf. Das beste Medikament hilft wenig, wenn soziale Probleme nicht bewältigt werden. Und so heißt es auch im Unternehmensleitbild: Soziale Verantwortung nehmen wir ernst. Deshalb stellen wir uns auch den psychosozialen Fragen im Gesundheitswesen und fördern sozialmedizinische Zukunftsprojekte.

So gibt es betaCare, ein einzigartiges Wissenssystem für Sozialfragen im Gesundheitswesen und die betapharm Stiftung „Der bunte Kreis“, die sich um Nachsorge kümmert. Eine gezielte Grenzüberschreitung nennt es Prof. Habisch. Fachkompetenz und Sozialkompetenz in einer Hand. Und er ergänzt: Gesellschaftliche Mitverantwortung kann ein Markentreiber sein.

Erich Harsch ist seit 28 Jahren bei dm-drogerie markt, seit Mai 2008 Vorsitzender der Geschäftsführung und in dieser Funktion Nachfolger des dm-Gründers Götz W. Werner. Nachhaltigkeit – dieser Gedanke ist seit der Firmengründung 1973 fest in der Unternehmensphilosophie verankert. Nachhaltigkeit heißt, die Bedürfnisse der heute lebenden Menschen ernst zu nehmen, ohne kommenden Generationen die Chance auf ein gutes Leben zu nehmen. Um dies zu erreichen, müssen die drei Bereiche Wirtschaft, Umwelt und Soziales gleichermaßen berücksichtigt werden: Sie bilden das Dreieck der Nachhaltigkeit.

Im Mittelpunkt steht der Mensch, unterstreicht Erich Harsch. Für uns gilt: Weg vom Struktur- und Macht-Denken und hin zum Kunden-Denken. Es gilt sich zu entscheiden: denke ich in erster Linie an den eigenen Nutzen (Gewinn) oder an den Kunden-Nutzen. „Wenn ich an den Kunden denke, kann ich gar nicht verhindern, dass ich erfolgreich bin.“ Und so hat man sich auch vom Begriff „Kundenbindung“ verabschiedet. Der Kunde muss sich freiwillig mit der Leistung des Unternehmens verbinden. Marketing nicht als Druck, sondern als Sog verstehen. „Diese Vertrauensfrage ist uns sehr wichtig!“

Nachhaltigkeit wird bei dm gelebt. Vom Umgang mit Ressourcen über das Miteinander am Arbeitsplatz bis hin zu weit reichenden Fort- und Ausbildungsmöglichkeiten – die vielfältigen und langfristigen Aktionen und Projekte von dm zeigen, dass Nachhaltigkeit für dm ein in allen Bereichen und durch die Initiative aller Mitarbeiter lebendiges Prinzip ist.

Ein Beispiel: Bereits 1994 hat dm die Aktionitis abgeschafft und auf ein eigenes Dauerpreiskonzept gesetzt. Um Verlässlichkeit für den Kunden zu erzeugen. Oder: Vor zehn Jahren hat man sich bei dm entschieden, in junge Kräfte zu investieren. Und hat sie „Lernlinge“ getauft. Wie komme ich zum täglichen Lernen?

dm macht sich die Bedürfnisse seiner Kunden zu eigen – ganz im Sinne der Nachhaltigkeit und damit weit über das drogistische Angebot hinaus. Direkt spürbar wird dies unter anderem durch kostenloses Wasser höchster Reinheit, das in den Filialen für Genuss sorgt und zum Nachdenken über diese so grundlegende Ressource anregt. Im Wettbewerb „Sei ein Futurist“ greift dm das Thema Nachhaltigkeit direkt auf. Die Initiative „ZukunftsMusiker“ gibt Kindern die Chance, ihre Perspektiven durch Musik zu erweitern.

Und Nachhaltigkeit auf der Ebene der Marken? Alverde NATURKOSMETIK von dm ist eine der drei nachhaltigsten Marken Deutschlands. Zahlreiche dm-Qualitätsmarken sind mit Umweltsiegeln und Testergebnissen ausgezeichnet. Der Mensch im Mittelpunkt betont Erich Harsch immer wieder. Daher auch der dm-Slogan: Hier bin ich Mensch hier kauf ich ein.

PDF: Programm 14.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2010

Vorabendveranstaltung

Seit 2004 ist der G·E·M Markendialog flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Anlässlich des Get together zum 14. G·E·M Markendialog am 24. Februar 2010 gab der Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow als Gastreferent einen „Blick in die Zukunft. Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft“.

Die Wirtschaftsgeschichte lehrt, dass tiefe Rezessionen im Wechsel mit langen Phasen der Prosperität in einem Abstand von etwa vierzig bis sechzig Jahren auftreten. Diese langen Schwankungen werden „Kondratieffzyklen“ genannt. Den jüngsten Zyklus hat Leo A. Nefiodow in seinem Buch „Der sechste Kondratieff“ beschrieben (Rhein-Sieg Verlag, 6. Auflage, Sankt Augustin 2006). – Was können wir heute über den neuen Langzyklus voraussagen? Durch welche neuen Entdeckungen, Märkte und Technologien wird er ausgelöst werden? Leo A. Nefiodow gab darauf Antworten.

Ganzheitliche Gesundheit –
die Wachstumslokomotive des 21. Jahrhunderts

Das derzeitige Gesundheitswesen kann in seiner heutigen Ausrichtung aber noch kein Träger des sechsten Kondratieffs sein. Es ist mit zu vielen internen Problemen und Einschränkungen belastet: starke Partikularinteressen, unzureichendes Gesundheitswissen, zu viel Bürokratie, zu niedrige Produktivität, zu wenig Aufklärung und Prävention. Das derzeitige Gesundheitswesen ist in Wirklichkeit ein Krankheitswesen, da ca. 98 Prozent der Finanzmittel dafür verwendet werden, Krankheiten zu erforschen, zu diagnostizieren, zu behandeln und zu verwalten. Behandelt werden vor allem Krankheitssymptome, weniger die Krankheitsursachen.

Das herkömmliche Gesundheitswesen: Medizintechnik, Pharmaindustrie, Ernährungsindustrie, Krankendienste, Kurbetriebe/Sanatorien, Betriebsinterne Gesundheitsdienste, orthopädische Produkte, Sportartikel und –anlagen, Fitness-Studios, Verlage mit Spezialsortiment. (Nefiodow, Seite 52)

Krankheiten wird es immer geben, ein leistungsfähiges Krankheitswesen ist und bleibt auch in Zukunft unverzichtbar. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten aber ist die einseitige Ausrichtung auf Krankheiten für die Gesellschaft teuer, schädlich und nicht mehr zeitgemäß. In Zukunft kommt es darauf an, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass nicht mehr die Krankheit, sondern die Gesundheit im Vordergrund steht.

Den drohenden neuen Kosten im Gesundheitswesen kann nicht mit einem Ausbau des kurativen Therapieangebotes wirksam begegnet werden. Krankheit und Gesundheit sind Systemeigenschaften, die vom ganzen Menschen und seiner natürlichen und sozialen Umgebung abhängig sind. Auf diese ganzheitliche Sicht – körperlich, seelisch, geistig, sozial, ökologisch und spirituell – kommt es in Zukunft an. Denn die entwickelten Gesellschaften sind in eine Phase eingetreten, in der mehr und mehr Menschen bereit und finanziell auch in der Lage sind, für ganzheitliche Gesundheit zu zahlen.

De neu aufkommende Gesundheitssektor: Biotechnologie, Umweltschutz, Naturheilverfahren, Naturkost, Komplementäre/alternative Medizin, Wellness/Fitness, Gesundheits-Tourismus, Sinne (Farbe, Geruch, Musik), Architektur, Bausstoffe, Materialien, Textilien, Eigenmedikation und Eigenbehandlung, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Psychologie, Psychosomatik, Psychiatrie, Psychotherapie, Religion/Spiritualität.
(Nefiodow, Seite 52)

In der Fortentwicklung des Gesundheitswesens schlummern die größten Produktivitäts- und Wachstumsreserven. Um diese Transformation zu verwirklichen werden aber nicht nur neue Konzepte, Strategien, Institutionen und Angebote benötigt, die den ganzen Menschen und seine Potentiale ernst nehmen. Die Transformation kann nur sozialverträglich gelingen, wenn die bisherigen Leistungserbringer des Gesundheitswesens den sechsten Kondratieff nicht als Bedrohung, sondern als Chance begreifen und eine führenden Rolle bei seiner Gestaltung übernehmen. Denn Gesundheit im ganzheitlichen Sinn wird Auslöser und Träger der nächsten langen Konjunkturwelle, des sechsten Kondratieffs, sein.

Der sechste Kondratieff hat schon begonnen. Aber die Haupt- und Nebenrollen sind noch nicht vergeben. Die Unternehmen, Regionen, Bundesländer und Volkswirtschaften, die sich am besten auf den neuen Langzyklus ausrichten, werden im 21. Jahrhundert zu den Gewinnern gehören – prognostiziert Leo A. Nefiodow.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Christian Kruppa, Berlin

Zum 13. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog“. Am 5. März 2009 ging es im Harnack-Haus, der Tagungsstätte der Max-Planck-Gesellschaft in Berlin-Dahlem, um „Marken im Einfluss des Internet“.

Das Thema wurde – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – in drei Unterthemen gegliedert, zu denen jeweils ein Wissenschaftler und ein Vertreter aus der Unternehmenspraxis sprachen:
1. Spezifische Herausforderungen des Internet an die Markenführung
2. Chancen des Internet für die Markenführung
3. Brand Communities im Web.
Um nach jedem Themenblock mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler, Emeritus am Marketing-Seminar der Universität zu Köln, zu diskutieren.

1. Spezifische Herausforderungen des Internet an die Markenführung

Zum ersten Themenblock sprachen Prof. Dr. Marcus Schögel, Universität St. Gallen (Institut für Marketing und Handel), als Vertreter der Wissenschaft und Jörg-Alexander Ellhof, Leiter Internationale Marketing-Kommunikation RENAULT, Frankreich, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Kurzsichtigkeit – so Marcus Schögel – signalisiert so mancher Internet-Approach von Unternehmen heute. Noch immer folgt man dem alten Ansatz „Ich sage Dir etwas und Du hörst zu“. Doch das interaktive Medium Internet zeichnet sich durch Vernetzung aus: Vernetzung der Kunden und Vernetzung der Unternehmen mit den Kunden. Dass man das Medium Internet nicht richtig einordnet, darin lauert Risiko.

Prof. Schögel betrachtete die Herausforderungen des Internet an die Markenführung anhand von fünf Thesen:
1. Interaktive Medien bieten vor allem mittelfristige Effizienzpotenziale
2. Abkehr vom unilateralen Kommunikationsverständnis; das Internet stellt eine vernetzte Kommunikationsstruktur dar
3. Interaktive Medien bieten dem Nutzer weitreichende Einflussmöglichkeiten auf Marken-Inhalte
4. Interaktive Medien bieten Marken, Unternehmen und Kunden die Möglichkeit, Informationen, Meinungen und Inhalte in kürzester Zeit „viral“ zu verbreiten
5. Die „Markenhoheit“ der Unternehmen wird in Frage gestellt.

Das Neue des Internet ist: Konsumenten werden zu Akteuren. Betrachtet man Unternehmensanteil und Kundenanteil am Marktgeschehen, so geht es um eine neue Verteilung der Aufgaben an die Spieler in diesem Feld. Damit sind die Unternehmen in zweifacher Hinsicht gefordert: Zum ersten gilt es Inhalte zu generieren, die Nutzer als attraktiv empfinden und weiterleiten wollen. Zum zweiten folgen virale Effekte den Regeln von Epidemien; ist der Virus einmal gesetzt, kann auf den Verlauf einer Epidemie kaum noch Einfluss genommen werden.
Es ist der Inhalt des Virus, der entscheidet – unterstrich Prof. Schögel. Der Virus muss ohne PR auskommen. In der gegenwärtigen Praxis fehle es oft am kreativen Inhalt. Und: Erst die Unterteilung in Kunden-Segmente lässt die Entscheidung zu, ob für eine Marke virales Marketing richtig ist.
Die ganz zentrale Herausforderung des Internet an die Markenführung sieht Prof. Schögel darin, dass der Kunde die Interaktion treibt. Das Unternehmen verliere die alleinige Markenhoheit.

Jörg-Alexander Ellhof, seit 2001 für Marketing-Kommunikation bei Renault verantwortlich, zeigte, dass Renault Deutschland konsequent in den Herausforderungen des Internet die Chance zur Neuausrichtung der Kommunikations-Aktivitäten sieht und dem Internet eine Leitfunktion, auch für andere Kommunikationsmittel, einräumt. Seine Beispiele waren der Renault Modus und das Thema Renault Sicherheit. Daraus schlussfolgerte er als Herausforderungen des Internet an die Markenführung u.a.:

1. Noch funktionieren die althergebrachten Mechanismen der Markenführung, wie das Einhämmern unrelevanter, nicht differenzierender oder wenig glaubwürdiger Botschaften mittels gesteigertem Werbedruck. Die rasante Ausbreitung des Internet erfordert jedoch Interaktivität, Beschleunigung und Internationalität des Markenauftritts. Wir müssen uns davon verabschieden, nur unsere Botschaften senden zu wollen.

2. Das Internet bringt Transparenz in den Markt und wird zum Marktplatz mit eigenen Regeln. Kunden bestimmen ab sofort selbst, wann und wie lange sie sich mit einer Marke beschäftigen.

3. Klassische Unternehmens- und Agenturmodelle sind auf diese einschneidenden Veränderungen nicht vorbereitet. So denken z.B. Agenturen in ganz anderen Strukturen, wenn sie Botschaften rüberbringen wollen; das sei für das Internet zu langwierig und die Aktivität tötend.

4. Wir tun uns noch schwer, was Markenaufbau und Image im Internet angeht. Die grundlegenden Regeln der Kommunikation bleiben unverändert, nur die Verletzung dieser Regeln wird zukünftig hart bestraft.

2. Chancen des Internet für die Markenführung

Zum zweiten Themenblock sprachen Prof. Dr. Claudia Fantapié Altobelli, Helmut-Schmidt-Universität (Institut für Marketing), Hamburg, als Vertreterin der Wissenschaft, und Dr. Hans-Willi Schroiff, Corporate Vice President Market Research/Business Intelligence, Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Konkrete Chancen des Internet für die Markenführung sieht Claudia Fantapié Altobelli vor allem in vier Feldern, abhängig von der Art der Marke:
– Verstärkung der Markenpräsenz durch leichte Auffindbarkeit der Produkte und Marken
– Erzielung von Lerneffekten
– Stärkung der Markenbindung
– Erhöhung des Markenvertrauens.

Die Kunden wollen am Kommunikations- und Innovationsprozess beteiligt werden. Die User seien zwar nicht immer viele, dafür aber Multiplikatoren und Verbreiter von Botschaften; darauf basieren virale Kampagnen.

Die Chancen des Internet für die Markenführung insgesamt beleuchtete Claudia Fantapié Altobelli mit fünf Thesen:

1. Mit Hilfe des Internet lassen sich neue Zielgruppen ansprechen. Dabei ist stets auf die Integration von Online- und Offline-Auftritt zu achten, um ein konsistentes Markenbild zu erzeugen.

2. Marken, die ihren Ursprung in der Online-Welt haben, nutzen von Anfang an konsequent das Internet für die Markenführung. Eine Integration des Internet in die Markenführung ist für diese Marken genauso selbstverständlich wie die Nutzung des Web als Vertriebsplattform.

3. Hybride Marken sind bei erfolgreicher Markenführung in der Lage, das mit traditionellen Offline-Brands verbundene Vertrauen in die Marke bei gleichzeitiger emotionaler Bindung an die Marke zu verknüpfen mit online-brand-typischen Eigenschaften; dazu zählen Vernetzungskompetenz, Dialogfähigkeit mit den Usern und Transparenz der Leistung, welche durch die unmittelbare Messbarkeit des Erfolgs mit Zugriffszahlen, Werbeeinnahmen und permanentem User-Feedback gegeben ist.

4. Marken-Kooperationen können die Marke stärken. Möglichst starke Bezüge zwischen den beteiligten Partnern führen dazu, dass das gemeinsam präsentierte Leistungsangebot von Affiliate und Merchant in den Augen des Nutzers als ganzheitliches Leistungsbündel wahrgenommen wird.

5. Die Rolle des Kunden im Wertschöpfungsprozess hat sich verändert; das Internet wird zunehmend zu einem Ort des sozialen Austausches und der Kommunikation. Eine Integration der Kundeninteraktion in die Markenführung kann zur Stabilität der Marken-Kunden-Beziehung beitragen und die Marke nachhaltig stärken.

Prof. Claudia Fantapié Altobelli schloss mit der Warnung: Diffuse Maßnahmen im Internet erzeugen diffuse Markenbilder.

Dr. Hans-Willi Schroiff begann seinen Bericht zu den Chancen des Internet für die Markenführung mit der Bemerkung: Das Internet ist eine neue Plattform für ein altes Geschäft. Zunächst ging es um die Möglichkeit, Kosten zu senken, z.B. in der Marktforschung. Vor allem wurde das Internet gestaltet von technologie-getriebenen Freaks. Immer mehr entwickeln sich Konsumenten zu sog. Prosumern, die Einfluss nehmen auf Produktion und sogar Distribution eines Produktes.

Als langjährig bei Henkel für Market Research Verantwortlicher ging Hans-Willi Schroiff vor allem auf die Chancen ein, die das Internet für die Marktforschung bietet. Er geht davon aus, dass das Internet die Marktforschung dramatisch in zwei Richtungen beeinflussen wird:
– als passives „Listening-In“: eine mehr und mehr professionell gestalteten Analyse von Konsumenten-Spuren im Netz, hier fokussiert auf sog. „User Generated Content“, also der Analyse von Meinungen und Inhalten, die sich uns als kollektive Produkte aus dem Netzt erschließen
– als aktive „Co-Creation“: die sukzessive aktive Partizipation von Konsumenten bei der Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen; hier übertragen teilweise Unternehmen ihren Kunden ganz bewusst einen großen Einfluss bei dem, was letztendlich von Unternehmen angeboten wird.
Und als Schlussfolgerung: Die Marktforschung steht vor einem Paradigmenwechsel. Die neue Plattform Internet bietet uns ungeahnte Möglichkeiten, den Markt zu kennen und zu erfahren.

Hans-Willi Schroiff machte vier Chancenfelder aus, die das Internet für Marken-Hersteller bietet:
1. Das Internet erweitert die Optionen für „konsumenten-zentrierte“ Innovationen
2. Das Internet ist damit zwangsläufig die nächste Stufe von „Sense and Respond“, bei der mehr und mehr Gestaltungsmacht in Richtung Konsument wandert: Aufbau von „user communities“; Verbindung zwischen diesen Communities; Entwicklung einer Technologie, die schnelle Interaktionen zwischen den Mitgliedern der Community und einem Hersteller ermöglicht
3. Das Internet schafft bei Kommunikations-Strategien verbesserte Interaktions-Möglichkeiten
4. Das Internet ermöglicht ein neues Customer Relationship Management.

3. Brand Communities im Web

Der dritte Themenblock war den Brand Communities im Web gewidmet. Es sprachen Prof. Dr. Hans H. Bauer, Universität Mannheim (Lehrstuhl für Allg. BWL und Marketing II), als Vertreter der Wissenschaft, und Lars Wöbcke, Communication & Corporate Marketing Director der Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Brand Communities haben heute bereits einen entscheidenden Einfluss auf das Markenwahlverhalten von Konsumenten – so Hans H. Bauer. Eine Vielzahl an Konsumenten nutzt inzwischen das Internet, um sich vor dem Kauf über Produkte zu informieren. Dabei werden nicht nur unternehmenseigene Produkt-Webseiten besucht, sondern auch Blogs und Foren, die sich speziell mit einer Marke beschäftigen. Die dort gesammelten Informationen beeinflussen das Markenwahlverhalten.

Konsumenten können auch im Internet fünf verschiedene Stufen von Nutzenstiftungen durch eine Marke erfahren:
– Markenwaren
– Markenartikel
– Positionierte Marken
– Identitätsstiftende Marken
– Mythische Marken.
Für Brand Communities eignen sich besonders identitätsstiftende und mythische Marken als zentrale Bezugsobjekte.

Brand Communities sind stets auf eine bestimmte Marke bezogen. Die Interaktion mit Gleichgesinnten schafft Vertrauen. Wenn hier Negatives kommuniziert wird, kann dies einen Markenwert verringern.

Die positiven und negativen Effekte von Brand Communities entstehen nicht zufällig. Eine Reihe von Einflussfaktoren lässt sich identifizieren, die von Unternehmen gezielt manipuliert werden können, um die positiven Seiten gezielt auszunutzen und die negativen Effekte möglichst zu vermeiden. Prof. Bauer leitet daraus fünf konkrete Ansätze für ein erfolgreiches Brand Community-Management ab:
1. Positives Markenimage schaffen
2. Kundenbelange ernst nehmen
3. Markeneigene Partizipationsforen schaffen
4. Beiträge in Brand Communities zur Weiterentwicklung der Marke nutzen
5. Beiträge in Brand Communities analysieren.

Lars Wöbcke begann seinen Praxisbericht mit der Bemerkung, dass man beim Stichwort Brand Communities oft nicht zuerst an Nahrungsmittel und sonstige Konsumgüter des täglichen Bedarfs denkt; dennoch bieten diese doch in unterschiedlicher Weise zahlreiche Ansatzpunkte für den Einsatz von Brand Communities. Dieser steht bei Nestlé im engen Zusammenhang zu den CRM-Aktivitäten (Customer Relationship Management).

Brand Communities eignen sich für Markenpflege und für Kundenbindung, weniger zur direkten Absatzsteigerung. Die Marke ist die Plattform für Erfahrung.

Bei Nestlé werden die Marken in unterschiedliche Gruppen eingeteilt, die sich nach dem Grad der Einsetzbarkeit von Brand Communities und CRM anhand verschiedener Kriterien unterscheiden. Lars Wöbcke zeigte anhand von Beispielen die jeweilige Rolle von Brand Communities und CRM im Kommunikations-Mix verschiedener Marken-Typen, u.a. Nespresso Club System, Maggi Kochstudio, Nestlé Ernährungsstudio, Nestlé Babyservice, Herta und Wiederbelebung des Yes-Törtchen.

Speziell bei Low involvement-Produkten sind „Aufhänger“ zur Bildung von Brand Communities wichtig.
– So ist der „Umweg“ über ein Thema möglich. Im Fall Herta wählte Nestlé das Thema Natur, Erholung, Lebensqualität, zu dem der Produkt- und Markenbezug für die Community erfolgte.
– Auch Communities auf Zeit gibt es, z.B. für die Zeit der Schwangerschaft der Nestlé Babyservice.
– Beim Nespresso Club System geht es um ein stetes Streben nach größter Kundenzufriedenheit entlang des Lebenszyklus.

Bei Nestlé befindet man sich auf einer Lernkurve, was Brand Communities angeht.
Als allgemeingültige Erfahrung hielt Lars Wöbcke fest: Wer mit Brand Communities arbeitet, muss Kritik aushalten, darf nicht zensieren. Vor allem sei Nachhaltigkeit bei der Entwicklung einer Brand Community angesagt. Es besteht ein weit höherer Anspruch, diesem Medium treu zu bleiben. Jede Kurzfristigkeit strahlt negativ auf die Marke aus.

PDF: Programm 13.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2009

Vorabendveranstaltung

Auch der diesjährige 13. G·E·M Markendialog war flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Anlässlich des Get together am 4. März 2009 sprach als Gastreferent Hans-Joachim Otto über „Internet als Teil der Medienkultur“.

Hans-Joachim Otto MdB, Mitglied im Bundesvorstand der FDP, Vorsitzender des Ausschusses für Kultur und Medien im Deutschen Bundestag, konstatierte gleich zu Beginn: Das Internet IST in der Tat ein wesentlicher Bestandteil der Medien- und Markenkultur. Aber nicht nur das: Das Internet ist eine zentrale Säule des gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Miteinanders insgesamt. Das Internet als „Teil“ der Medienkultur zu bezeichnen, ist in der digitalisierten Welt schon fast untertrieben. Kommunikation – ob individuelle oder Massenkommunikation – läuft bereits jetzt zu großen Teilen über das Internet.

Die heutige Verbreitung von Marken über Medien muss auf Innovationen setzen. Ständig neue Ideen sind gefragt, neue Inhalte, neue Formen der Präsentation dieser Inhalte, neue Wege, auf denen diese Inhalte den Empfänger erreichen. Die Politik hat vor allem den Auftrag, politische Rahmenbedingungen bereitzustellen, die innovative Ideen und Dienste im Internet ermöglichen. Politik sollte den technischen Fortschritt fördern und stützen, nicht ihm ständige hinterher rennen und damit meist bremsen.

Hans-Joachim Otto griff in seinem Vortrag Themen auf, mit denen man sich aktuell im Bundestag beschäftige, die für Menschen, die mit Marken zu tun haben, von Interesse sind, u.a.:
– Eine innovative Marken-Kommunikation oder ein moderner Vertrieb setzen einen entsprechenden Zugang zum Internet voraus. Das gilt nicht nur für den Anbieter, sondern auch für jeden einzelnen Kunden. Auf dem Gebiet der flächendeckenden Versorgung mit Breitbandzugängen hat die Politik noch einige Aufgaben zu erledigen. Oder:
– Die Entwicklung des Internet erfordert ein völliges Undenken beim Schutz von Urheber- und artverwandten Schutzrechten. Oder:
– Wir brauchen dringen professionelle und unabhängige Medienwächter, die auch über den zulässigen Einsatz von Rundfunkgebühren im Medienbereich wachen.

Hans-Joachim Otto schloss seinen Vortrag mit: Das Internet ist Bestandteil, Plattform, Herausforderung und Chance für die Medienwelt insgesamt und für die Markenwelt. Geeignete Rahmenbedingungen müssen von uns Politkern gestaltet werden, Markenforschung, -entwicklung und -kommunikation dagegen sind Ihre Zuständigkeiten.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

Zum 12. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. ihre jährliche Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog“. Am 28. Februar 2008 gingen im Harnack-Haus, der Tagungsstätte der Max-Planck-Gesellschaft in Berlin-Dahlem, Wissenschaftler und Unternehmensvertreter gemeinsam der Frage nach: „Wie lassen sich Marken im demographischen Wandel führen?

Demographischer Wandel – meist wird in diesem Zusammenhang nur die sich verändernde Altersstruktur der Bevölkerung, speziell die Zunahme des Anteils der älteren Menschen diskutiert. Demographischer Wandel aber greift weit umfassender; hier nur einige Stichworte: Zunahme der Lebenserwartung/Lebensdauer, Zunahme einer „age-irrelevant society“ (Ursula Lehr), Zunahme der Singles/Ein-Personen-Haushalte, Veränderung des Lebenszyklus, Verkürzung der Familienphase (Ursula Lehr), Zunehmende Mobilität (auch Veränderungen des Wohnortes), vermehrte Vielfalt der Kulturen/Religionen/Sprachen, vermehrt hybrides Verbraucher-Verhalten, Wechsel von Marken/Einkaufsstätten/Lieferanten wird zur Normalität.

Vor diesem weit greifenden Hintergrund eines demographischen Wandels wurde das Thema des 12. G·E·M Markendialoges analysiert: Wie lassen sich Marken im demographischen Wandel führen? Das Thema wurde – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – in drei Unterthemen gegliedert, zu denen jeweils ein Wissenschaftler und ein Unternehmensführer sprachen:
1. Markenwechsel im Lebenszyklus der Nachfrager
2. Lebenslange Markenbindung
3. Herausforderungen an die Marken-Kommunikation.
Um dann mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr. h.c. Richard Köhler, Emeritus am Marketing-Seminar der Universität zu Köln, zu diskutieren.

1. Markenwechsel im Lebenszyklus der Nachfrager

Zum ersten Themenblock sprachen Prof. Dr. Nicole Koschate, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (GfK-Lehrstuhl für Marketing Intelligence), als Vertreterin der Wissenschaft, und Jens Lönneker, Diplom-Psychologe, Geschäftsführer rheingold Institut für qualitative Markt- und Medienanalysen GmbH & Co. KG, Köln, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Marken-Wechsel sind – so Nicole Koschate – ein Ausdruck fehlender Marken-Treue. Sie können über den gesamten Lebenszyklus der Nachfrager auftreten. Hierbei spielen der Einfluss von Kunden-Merkmalen, Strategien des Marketing-Mix sowie gesellschaftlich und umweltbedingte Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle.
Ein Marken-Wechsel könne aber auch ausgelöst werden durch
– einen Wechsel in der Lebenszyklusphase eines Haushaltes und
– einschneidende Lebensereignisse.

Beides führt zu einer Veränderung der Marken- wie auch der Einkaufsstätten-Präferenzen.

Kunden, die sich in einer Phase des Wechsels befinden, weisen eine erhöhte Aufnahmebereitschaft für Marketing-Aktivitäten auf. Hieraus ergeben sich Chancen für Unternehmen, durch gezielte Marketing-Aktivitäten auf Änderungen der Lebensverhältnisse bei Kunden einzugehen. In Übergangsphasen besteht zum Beispiel verstärkt die Möglichkeit, Kunden von Konkurrenz-Marken abzuwerben oder auch neue Angebote zu unterbreiten. Es besteht aber auch ein erhöhtes Risiko, bisher loyale Kunden zu verlieren.

Jens Lönneker reflektierte – auf Basis seiner 20-jährigen qualitativen Marktforschung –, wie der demographische Wandel auch klassische Marken-Konzepte auf den Prüfstand stellt: Marken sind psychologische Markierungen. Im Wandel der Zeit können Markierungen an Bedeutung gewinnen und verlieren. Die Markenführung muss folglich „Markierung“ und „Markiertes“ immer wieder kalibrieren (auf genaues Maß bringen), um Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Marken müssen sich paradoxerweise entwickeln, um sich zu erhalten. Und sie müssen sich eine Gestalt geben, um sich zu entwickeln. Wenn sich die ganze Gesellschaft demographisch wandelt, dann wird von Marken erwartet, dass sie „gute Wege markieren“, um die mit dem Wandel verbundenen Ängste zu bekämpfen.

Das Hauptproblem unserer Zeit besteht nach Lönneker darin, dass die heutigen Generationen die Kraft der Marke entdeckt und überstrapaziert haben. In den letzten Jahrzehnten ist die Kraft von Marken so stark bei der Vermarktung von Produkten genutzt worden, dass es zu einer Marken-Inflation gekommen ist. Wie in einem Schilderwald im Straßenverkehr wird dadurch nicht mehr wirklich ein Beitrag zur Orientierung geleistet; es kommt aus der Sicht der Konsumenten zu einem „Marken-Flimmern“. Die nun heranwachsenden Konsumenten suchen nach neuen Formen der Orientierung und Markierung. Als Maßnahme empfiehlt Jens Lönneker: das Ubiquitätsprinzip (Überall- Erhältlichkeit der Marke) aufgeben. Das Angebot verknappen, wieder die Begehrlichkeit der Marke aufbauen.

2. Lebenslange Markenbindung

Zum zweiten Themenblock sprachen Prof. Dr. Andrea Gröppel-Klein, Universität des Saarlandes, Saarbücken (Institut für Konsum- und Verhaltensforschung), als Vertreterin der Wissenschaft, und Sebastian Schwanhäußer, Managing Director Schwanhäußer Industrie Holding GmbH & Co. KG (Schwan-STABILO), Heroldsberg, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Lebenslange Markenbindung kann – so formulierte es Andrea Gröppel-Klein – auf zweifache Weise interpretiert werden: Im engeren Sinne sei damit gemeint, dass sich ein Kunde ein Leben lang an ein und dieselbe Marke bindet und damit bewusst und freiwillig auf andere Wahlmöglichkeiten verzichtet; im weiteren Sinne kann lebenslange Markenbindung auch so verstanden werden, dass es einem Hersteller gelingt, eine (Dach-)Marke als ein attraktives Angebot für jede Lebensphase des Kunden darzustellen, so dass nicht unbedingt ein und derselbe Kunde über 60, 70 Jahre sich an die Marke gebunden fühlt, sondern dass die Marke Menschen aus allen unterschiedlichen Lebensphasen bindet.

Schon im Kindesalter bauen Konsumenten emotionale Beziehungen zur Marken auf, was ebenso für Produktkategorien, die sie noch nicht selbst nutzen, zutrifft. Jugendliche wollen Spaß am Leben haben, möchten viel Neues erleben und erlernen; deshalb muss ihnen eine Marke auch starke Erlebnisse bieten. An der Schwelle zum jungen Erwachsenen kann ein Marken-Antagonismus entstehen oder sogar „Brand Devotion“. Im jungen Erwachsenenalter ist die „optische“ Attraktivität der Marke von besonderer Bedeutung.

Von nun an kann die (lebenslange) Markenbeziehung auch mit einer “Ehe“ verglichen werden, bei der man sich (in der Regel) freiwillig an einen Partner bindet. Dabei ist am Anfang vor allem die physische Attraktivität von Bedeutung, erst dann werden die „qualitativen Eigenschaften“ wichtiger; nach einigen Jahren kommt das Vertrauen und das sich lieben Lernen auch in Kenntnis der Schwächen des anderen hinzu, wodurch eine lange, stabile Beziehung entsteht, die auch auftretende Fehler verzeiht. Eine gute Ehe ist jedoch auch von der Gesprächsbereitschaft des Paares abhängig: die Marke muss immer wieder auf die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden eingehen, die sich im Lauf der Zeit durchaus ändern können; wobei diese kommuniziert werden müssen, sonst kommt es zum „Ehebruch“ bzw. zum „Variety Seeking“, zur Abwanderung zu anderen Marken.

Ebenfalls können sich „kritische Lebensereignisse“ („life events“) wie Geburt eines Kindes, Todesfälle in der Familie, Ortswechsel, berufliche Veränderungen etc. auf bisherige Markenbindungen auswirken. In diesen kritischen Lebenslagen können vertraute Marken dem Individuum aber auch Halt geben.

Bei Erwachsenen im mittleren Alter kann das Gefühl entstehen, sie müssten ihre verlorene Zeit wieder aufholen und sich selbst neu entdecken. Bisherige Marken-Beziehungen werden aufgelöst.

Ein wichtiges Live-Event stellt der Eintritt in das Rentenalter, in den dritten Lebensabschnitt dar. Neue gerontologische Erkenntnisse zeigen, dass ältere Menschen bis zu ihrem 80. Lebensjahr bei entsprechendem Training geistig genauso leistungsfähig sind wie 50-Jährige. Wenn man also älteren Konsumenten unterstellt, sie seien per se „markentreu“, da sie nicht mehr geistig flexibel oder nicht mehr in der Lage seien, Informationen über neue Produkte und Marken zu verarbeiten, so irrt man gewaltig. Der Marke muss es gelingen, auch für ältere Konsumenten „meaningful“ zu sein; sonst kann das Ende der Markenbindung drohen.

Wenn sich bei Konsumenten in der Jugend einprägt, dass die Marke für junge Konsumenten begehrenswert ist, wenngleich auch ältere die Marke kaufen und nutzen, dann ist eine lebenslange Markenbindung möglich.

Sebastian Schwanhäußer definierte Markenbindung bewusst als Markentreue und zeigte am Beispiel STABILO, dass eine Marke in allen Lebensabschnitten Markentreue für sich in Anspruch nehmen kann, wenn sich die Kommunikation auf die unterschiedlichen Lebenslagen einstellt:

– STABILO positioniert sich erfolgreich als einzige Lifestyle-Marke im Schreibgeräte-Universum.
– Durch die hohe Attraktivität der Marke verfügt STABILO über eine hohe Marken-Loyalität, die zu einem Erfolgstreiber der Unternehmensausrichtung wird.
– Durch eine strategische Neu-Ausrichtung des Produkt-Portfolios werden bereits jüngste Zielgruppen an die Marke herangeführt und erhalten werbliche Anstöße. Durch Multi-Channel-Marketing werden auch Entscheider-Zielgruppen wie Lehrer, Eltern und Journalisten vom STABILO-Marken-Versprechen überzeugt.
– Die Strategie „STABILO for Life“ begleitet unsere Kunden vom Kindergarten über Schule und Uni bis in den Beruf. Das STABILO-Leistungs-Versprechen: Ein STABILO-Stift in der Hand gibt dir die Sicherheit und das Vertrauen, um in jeder Lebenslage Erfolg zu haben!

3. Herausforderungen an die Marken-Kommunikation

Der dritte Themenblock gehörte den Herausforderungen, die sich aus dem demographischen Wandel für die Marken-Kommunikation ergeben. Es sprachen Prof. Dr. Tobias Langner, Bergische Universität Wuppertal (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing), als Vertreter der Wissenschaft, und Dr. Peter Haller, Geschäftsführer Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH & Co. KG, München, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Der demographische Wandel und die dadurch entstehenden Herausforderungen für die Marken-Kommunikation ist – so Tobias Langner – gekennzeichnet von Phänomenen und Gegensätzen:
– So gewinnt die soziale Vernetzung vor allem der jüngeren Zielgruppen (beispielsweise über StudiVZ, ICQ, MySpace) immer mehr an Bedeutung.
– Ein weiteres unter jüngeren Konsumenten zu beobachtendes Phänomen ist die Medien-Parallelität: die gleichzeitige Nutzung mehrerer Medien (z.B. der Fernseher läuft während im Internet gesurft wird). Im Gegensatz zur jüngeren herrscht bei der älteren Zielgruppe das Phänomen Medien-Singularität vor; die ältere Zielgruppe konsumiert meist nur ein Medium zu einem Zeitpunkt.
– Ein immer relevanter werdendes Phänomen für die Marken-Kommunikation ist die Partizipation in Communities und die dadurch entstehende entkoppelte Kommunikation über Marken, die nur noch begrenzt unter der Kontrolle der Marken-Verantwortlichen liegt.
– Ein bereits seit Jahren wachsendes Phänomen ist die massenmediale Beschleunigung: Viele Marken-Kontakte erfolgen nur noch unter einem sehr geringen Involvement und mit sehr geringen Betrachtungszeiten. Eine solche Beschleunigung ist auch beim Einkaufsverhalten zu beobachten. Auf der anderen Seite zeigt sich aber auch das Phänomen der Entschleunigung: Beispielsweise verweilen 38% der Besucher der VW-Autostadt mindestens einen halben Tag; hier ergibt sich eine Vielzahl an wertvollen Kontakten für die Marke.

Vor diesem Hintergrund zeigte Prof. Langner die Zugänge für die Gestaltung einer effektiven Marken-Kommunikation auf:
– Die zentrale strategische Aufgabe der Markenführung ist die Entwicklung einer zielgruppenrelevanten Marken-Positionierung (Markenrelevanz).
– Auf der Umsetzungsebene besteht die zentrale Herausforderung darin, die Marken-Positionierung durch die Marken-Kommunikation zielgruppenspezifisch umzusetzen und Markenakzeptanz innerhalb der relevanten Zielgruppen zu erreichen.

Dies bedeute, dass sich im Zuge einer angestrebten Gesamtmarktabdeckung für ein Unternehmen drei mögliche Konstellationen im Bezug auf Markenrelevanz und Markenakzeptanz ergeben:

(1) Hier liegt eine Positionierung vor, die für unterschiedliche, auch heterogene Zielgruppen relevant ist. Auch ist es möglich über eine einheitliche Kommunikation eine Markenakzeptanz in unterschiedlichen Zielgruppen zu erreichen. Die Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen mit einer einheitlichen Kommunikation stellt hierbei eine besondere Herausforderung dar. Häufig wird der Fehler einer einseitigen Zielgruppenansprache begangen. Einzelne Sub-Zielgruppen werden durch die Ansprache vernachlässigt, wodurch die Markenakzeptanz in diesen Sub-Zielgruppen leidet. Beispielsweise werden ältere Zielgruppen durch eine zu jugendliche Marken-Kommunikation nicht angesprochen.

(2) Hier ist die Markenpositionierung ebenfalls für ein breites Publikum relevant. Es besteht allerdings die Notwendigkeit einer zielgruppenspezifischen Markenumsetzung. Zentrale Herausforderung ist, die einheitliche Positionierung in (mehrere) zielgruppenadäquate Botschaften zu transformieren, um so in allen Zielgruppen eine hohe Markenakzeptanz zu erzeugen. Eine zentrale Gefahr liegt in dem Entstehen einer Markenverwässerung. Die zielgruppenspezifischen Botschaften müssen zum einen die Markenpositionierung wahrnehmbar vermitteln, zum anderen die gemeinsame Markenklammer hinreichend erkennbar machen.

(3) Hier ist die Markenpositionierung nur für eine bestimmte Zielgruppe des Gesamtmarktes relevant. Eine Gesamtmarktabdeckung kann zum einen über eine Dachmarkenstrategie mit entsprechenden Sub-Brands erfolgen oder über das Verfolgen einer Mehrmarkenstrategie. Die größte Herausforderung im Rahmen der Dachmarkenstrategie liegt darin, einer Verwässerung der Dachmarke durch inkompatible Sub-Brand Positionierungen und zersplitterten Zielgruppenansprachen vorzubeugen. Im Zuge der Mehrmarkenstrategie gilt es vor allem, die Marken-Kannibalisierung zwischen den Sub-Brands möglichst gering zu halten.

Dr. Peter Haller begann seine Ausführungen zur Markt- und Unternehmenspraxis mit der kritischen Anmerkung, dass die Markenführungs-Praxis in den letzten Jahren mit den rasanten Veränderungen der Marktstrukturen und der Medienlandschaft nicht mitgehalten habe. Dies zeige sich zum Beispiel beim Thema „Markenloyalität“: Laut aktueller Umfrage gehen gut 80 Prozent der größten Werbungtreibenden in Deutschland davon aus, dass die Markenloyalität in den vergangenen drei Jahren stabil geblieben sei oder sogar wachse. Die Realität (GfK Consumer Panel) aber zeigt, dass eine FMCG-Marke (Fast Mooving Consumer Goods) im Durchschnitt p.a. ein Drittel ihrer Stammkunden verliert.

Peter Haller empfahl eine Neuorientierung der Markenführung mit u.a. folgenden Ansätzen:
– Mehr Produktdifferenzierung bei Innovationen, um Stammkunden zu Wiederholungskäufen zu führen
– Mehr Dialog mit der Zielgruppe über Dialog-Medien und nicht nur Informationen und Emotionen über klassische Medien platzieren
– Die Zielgruppen-Definition von der Soziodemographie (20- bis 49-Jährige als TV-Zielgruppe) auf Käufer/Verwender umstellen
– Kunden-Bindung in der Priorität vor Kunden-Gewinnung stellen, will man eine Marke in Zukunft effizienter führen, d.h. den Anteil der First Choice Buyer halten und ausbauen und nicht den Fokus ausschließlich auf die Gewinnung von Neukunden richten.

PDF: Programm 12.GEM Markendialog

PDF: Dokumentation Markendialog 2008

Vorabendveranstaltung

Auch der diesjährige 12. G·E·M Markendialog war flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Anlässlich des Get together am 27. Februar 2008 sprach als Gastreferent Abtprimas Notker Wolf, Rom, über „Wandel der Werte in der Gesellschaft“.

Dr. Notker Wolf (Jahrgang 1940), höchster Repräsentant des Benediktinerordens, spannte den Bogen sehr weit. Er ging von der Wertebasis im Abendland aus, streifte die Französische ebenso wie die 1968er Revolution, die andere Werte hochkommen ließen; uns seien Werte wie Fleiß, Anstand, Zuverlässigkeit, Präzision und Persönlichkeit verloren gegangen. Und er warf einen Blick auf die vor uns liegende Globalisierung, mit der ein Werte-Wandel auf uns zukommen wird. Seine Stichworte: Unsere abendländischen Werte werden vom Islam in Frage gestellt; China respektiert unsere westlichen Werte nicht; das Streben nach Macht in einer Hand.

Wir brauchen ein paar Grundwerte, so die Grundthese von Abtprimas Notker Wolf, und führte dazu aus: Ein Wert ist immer bezogen auf den Menschen. Aber der Mensch wandelt sich; da kann sich etwas ändern. Wie sieht es heute zum Beispiel mit Treue oder Ehrlichkeit aus? Es muss Dinge geben, die sich nicht ändern. Grundwerte muss es geben. Zum Beispiel Liebe und Gerechtigkeit, Dankbarkeit und Höflichkeit. Es muss Werte geben, die die Menschen zur Entfaltung bringen. Die Werte müssen immer auf den Menschen bezogen sein. Alles muss zur Humanisierung unseres Lebens führen.

Notker Wolf: Es gibt einen Werte-Wandel, aber er wird einfach so hingenommen. Was tun? Werte einfordern. Ansetzen muss das in den Familien, in der Kindheit. Im einzelnen Menschen gibt es ein Werte-Empfinden, aber es muss entfaltet werden. Wir müssen die Menschen heranführen an die Werte. Werte müssen erlebt und deshalb vorgelebt werden. Aber wir müssen dabei auch den Mut haben, einmal unbequeme Dinge sagen zu dürfen; hier braucht es charakterstarke, gelassene Typen. Und weiter: Werte müssen aufgebaut werden, insbesondere junge Menschen müssen einen Wert erfahren. Beispiel: Ehrlichkeit führt dazu, dass ich hinterher ein gutes Gefühl habe; gleiches gilt für den Fleiß.

Dr. Notker Wolf plädiert dafür, dass wir durch mehr Freiheit eine zukunftsorientierte Gesellschaft werden können. Jedoch: Jeder einzelne Mensch ist nicht nur für sich verantwortlich, sondern auch für das Gemeinwesen. Hier gilt es, das rechte Maß zu finden.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

Zum 11. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. ihre jährlich Ende Februar stattfindende Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog“. Am 22. Februar 2007 gingen in Frankfurt am Main Wissenschaftler und Unternehmensvertreter gemeinsam der Frage nach: „Auf welchen Wegen mit Marken wachsen?“

Das Thema wurde – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – in drei Unterthemen gegliedert, zu denen jeweils ein Wissenschaftler und ein Unternehmensführer sprachen. Um dann mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr. hc. Richard Köhler, Emeritus am Marketing-Seminar der Universität zu Köln, zu diskutieren.

Als die drei Wege, auf denen mit Marken Wachstum möglich ist, wurden behandelt:

1. Markenerzeugnisse international anbieten und dafür konzipieren – Internationalisierung.
2. Die Wertschöpfungskette der Marke bis zum Kunden durchsteuern – Vertikalisierung.
3. Ausdehnung des Markenangebotes auf bedürfnisverwandte Bereiche – Horizontalisierung.

1. Internationalisierung

Zum ersten Themenblock – Wachstum durch Marken-Internationalisierung – sprachen Prof. Dr. Markus Voeth, Universität Hohenheim (Institut für Betriebswirtschaftslehre, Lehrstuhl für Marketing), als Vertreter der Wissenschaft, und Frank Winter, General Manager Lexus bei Toyota Deutschland GmbH, Frankfurt am Main, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Marken-Internationalisierung ist – so Professor Voeth in seinen einführenden Bemerkungen – eine strategische Entscheidung: Will ich mit meiner Marke international werden? Ob und wie? Wobei sich die Frage nach dem „ob“ heute eigentlich nicht mehr stellt. Marken-Internationalisierung kann aufgrund von externen und internen Treibern erfolgen; wichtigster externer Treiber ist die Angleichung von Lebensstil und Konsumgewohnheiten unterschiedlicher Ländermärkte. Bei der Umsetzung ist sorgfältig zu prüfen, ob die internationale Marke standardisiert oder differenziert zu führen ist. Prof. Voeth fasste seine Gedanken zur Internationalisierung von Marken in sechs Thesen zusammen:

(1) Die branchenübergreifend zunehmende Internationalisierung von Geschäftstätigkeiten stellt vor allem auch ein Problem der Marken-Internationalisierung dar. Allerdings hat sich die Marketing-Wissenschaft diesem Thema noch nicht ausreichend zugewandt.
(2) Die Analyse von Praxis-Beispielen zeigt, dass eine erfolgreiche Marken-Internationalisierung nicht immer identisch abläuft. Stattdessen bedarf es eines „systematischen Internationalisierungs-Managements“ für Marken.
(3) Unabhängig von der Ausgangssituation (internationale Marken-Evolution oder internationale Marken-Akquisition) stellt sich im strategischen Internationalisierungs-Management für Marken die Grundfrage der Differenzierung oder Standardisierung internationaler Marken. Beide Grundstrategien weisen Vor- und Nachteile auf. Allerdings gewinnen die Standardisierungsvorteile in vielen Märkten im Zeitablauf deutlich an Gewicht.
(4) Trotzdem ist im Einzelfall unter Berücksichtigung rechtlicher, allgemein wirtschaftlicher sowie marken- und markierungsbezogener Faktoren zu prüfen (z.B. „Brand Internationalization Board: BIB), ob eine Marken-Standardisierung wirklich sinnvoll ist.
(5) Sofern eine internationale Marken-Standardisierung durchgeführt werden soll, steht die Gestaltung des Standardisierungs-Prozesses im Vordergrund des operativen Internationalisierungs-Managements. Hier ist eine Marken-Übernahme häufig einer Marken-Eroberung vorzuziehen.
(6) Zur erfolgreichen Führung international standardisierter Marken gehört dann, dass anschließend die länderspezifischen Marken-Images bei standardisierten Marken permanent abgeglichen werden. Dies kann mit Hilfe von „internationalen Markenpersönlichkeitsskalen“ vollzogen werden.

Frank Winter zeigte am Beispiel der Premium-Automobilmarke „Lexus“, welche Probleme bei der Internationalisierung zu beachten und zu behandeln sind. Unbedingte Voraussetzung für den globalen Wettbewerb sei eine klare Marken-Identität. Und im deutschen Markt geht es darum, eine internationale Marke fein zu justieren. Die Ausführungen von Frank Winter basierten auf vier Thesen:

(1) Auch Premium-Marken haben unterschiedliche Erfolgsparameter in unterschiedlichen Märkten.
(2) Das Lexus-Geschäftsmodell wurde im Original für eine spezifische Markt-/Kundensituation entworfen.
(3) Diese Fokussierung war Erfolgsgrund und zugleich Limitierung in anderen Regionen.
(4) Das asiatische und europäische Verständnis für Facetten einer Premium-Marke sind einander näher als das europäische und das amerikanische.

2. Vertikalisierung

Zum zweiten Themenblock – Wachstum durch Marken-Vertikalisierung – sprachen Prof. Dr. Joachim Zentes, Universität des Saarlandes, Saarbücken (Institut für Handel und internationales Marketing), als Vertreter der Wissenschaft, und Axel Bree, Geschäftsführer BREE Collection GmbH & Co. KG, Isernhagen, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Dem Wachstum durch Marken-Vertikalisierung bietet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Professor Zentes systematisierte nach integrativen und vertikal-kooperativen Distributionsformen, realisiert als Einzelerscheinungen (z.B. shop-in-shop, Depotsysteme, Internet) oder als Multi-Channel-System. Vier Grundgedanken lagen seinen Ausführungen zugrunde:

(1) Während die Konsumgüter-Hersteller mit Blick auf die Wertschöpfungskette „up-stream“ outsorcen, zeichnet sich „down-stream“ ein Insourcing durch absatzmarkt-orientierte Vertikalisierung ab. Als wichtigstes Ziel dieser Vertikalisierung ist die langfristige Sicherung des Absatzkanals zu nennen.
(2) Wenngleich Vertikalisierung an sich kein neuartiges Phänomen ist, zeigt sich in den letzten Jahren und wohl auch künftig ein starkes Anwachsen dieser Form der Distribution in den unterschiedlichsten Branchen.
(3) Innerhalb der vertikal-kooperativen Distributionsformen (Controlled Distribution) ist ein Trend von „losen Kontraktvertriebsformen“ wie Corner-Konzepte und Shop-in-Shop-Konzepte hin zu „straffen Systemen“ wie Franchising festzustellen. Gleichermaßen streben die Konsumgüter-Hersteller in steigendem Maße nach integrativen Distributionsformen (Secured Distribution), die ihnen weitestgehende Möglichkeiten der durchgängigen Umsetzung ihrer Marketing-Konzeptionen eröffnen; dies schließt die Preishoheit ein.
(4) Offene Fragen des Distributionskanal-Managements sind u.a. die zulässige „Distributions-Dehnung (analog zur Marken-Dehnung), d.h. die Frage der Verträglichkeit eines gegebenenfalls breiten Spektrums von Outlets, die von Flagship-Stores bis zu Factory-Outlets reichen mit dem Image der Marke sowie die Frage der optimalen Distributionsstruktur, die im Spannungsfeld von Transaktions-Kosten einerseits und Umsetzungsmöglichkeiten der Marketing-Konzeption andererseits begründet sind.

Axel Bree, der das Unternehmen BREE Collection seit Anfang 2001 mit seinem Bruder gemeinsam in zweiter Generation führt, zeigte mit Blick auf die BREE-Welt, wie Marken-Vertikalisierung in der Praxis aussieht. BREE ist für ihn die Marke fürs Leben, immer eine Idee voraus. Taschen, Taschen, Taschen und das auf drei Kontinenten. In die Vertikalisierung, so sagte er, wurde das Unternehmen getrieben. Die Unzufriedenheit mit der Präsentation der BREE Collection im Handel war Anlass, den direkten Kontakt zu Kundin und Kunde zu schaffen. Wie kann ich alle unsere Produkte so präsentieren, wie es unsere Premium-Marke verlangt. Die zentrale Herausforderung, die damit entstand: Eine Einzelhandels-Kompetenz im eigenen Hause aufbauen. Denken als Einzelhändler und dafür die entsprechenden Strukturen schaffen.
Umgesetzt hat BREE die Vertikalisierung als Multil-Channel-System: Franchise-Partner, Filialen, Shop-in-Shop, Facheinzelhandel, Flächen-Partnerschaften, Fabrik-Verkauf und e-Shop. Nach Axel Bree ist fast keine erfolgreiche Fashion-Marke ohne eigenen Vertrieb. Es braucht die Kompetenz über die gesamte Wertschöpfungskette.
Ein Gedanke, den Axel Bree bei seinen Darstellungen seines Geschäftsmodells immer wieder durchblicken ließ: Menschen machen den Unterschied.

3. Horizontalisierung

Zum dritten Themenblock – Wachstum durch Marken-Horizontalisierung – sprachen Prof. Dr. Dr. hc. Christian Homburg, Universität Mannheim (Institut für Marktorientierte Unternehmensführung), als Vertreter der Wissenschaft, und Jürgen Plüss, ehem. Leiter Marketing Miele & Cie., Gütersloh, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Marken-Horizontalisierung ist für Professor Homburg „Aufnahme zusätzlicher, komplementärer Tätigkeitsfelder unter einer Marke“. Ist damit Marken-Transfer, Marken-Dehnung. Heute sei sie die (!) strategische Variante im Neuproduktebereich. Seine Ausführungen fasste Professor Homburg in sieben Thesen zusammen:
(1) Die Horizontalisierung von Marken dient der Erschließung neuer Kundengruppen und Märkte und soll zur Steigerung von Wachstum, Umsatz und Gewinn beitragen.
(2) Die weitaus größte Zahl von Neuprodukteinführungen erfolgt unter Verwendung einer Marken-Transfer-Strategie. Deren Flopraten sind hoch.
(3) Eine Marken-Transfer-Strategie bietet sowohl Chancen für das Transfer-Produkt (hinsichtlich der Konsumenten, des Handels und des Unternehmens) als auch für die Stamm-Marke.
(4) Eine Marken-Transfer-Strategie birgt Risiken sowohl für das Transfer-Produkt als auch für die Stamm-Marke.
(5) Es gibt zahlreiche Erfolgsfaktoren von Marken-Transfers. Sie beziehen sich auf Mutter-Marke, Transfer-Produkt, Beziehung zischen Mutter-Marke und Transfer-Produkt sowie Unternehmens-Charakteristika.
(6) Zentrale Erfolgsfaktoren sind Fit zwischen Mutter-Marke und Transfer-Produkt sowie Mutter-Marken-Stärke.
(7) Zentrale Studien zu Marken-Transfers betrachten die Erzielung eines Preis-Premiums, Bedeutung und Einfluss der Preispolitik sowie die Bewertung von sich überkreuzenden Marken-Transfers.

Jürgen Plüss analysierte und interpretierte Marken-Horizontalisierung anhand der Marken-Beispiele Miele, Nivea, B&O, Porsche, Nespresso, Montblanc, BOSS und Apple. Ausgehend von seiner Beschreibung von Marke als monogame Liebesbeziehung, die nicht gestört werden darf, sieht er in der Marken-Horizontalisierung das Risiko, eine Marke unscharf zu machen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Horizontalisierung seien ein Wechsel vom Produkt-Denken zum System-Denken, vom Produkt-Management zum System-Management. Seine acht zusammenfassenden Thesen zum „Wachstum durch Horizontalisierung“ sind:

(1) Wachstum ist das Überlebens-Gen der Wirtschaft.
(2) Im Vorteil schneller Wachstumsoptionen stecken oft bleibende Nachteile für die Attraktivität der Marke.
(3) Die Wachstums-Strategie Horizontalisierung ist die Königsdisziplin des Marken-Managements. Sie vereint die Chance eines enormen Wachstumspotenzials mit dem Risiko, die Marke unscharf zu machen.
(4) Horizontalisierung bedeutet nicht Wachstum durch Diversifikation in Geschäfts- oder Leistungsfelder außerhalb besetzter Produkt- oder Bedürfniskategorien.
(5) Horizontalisierung ist mehr als Marken- oder Angebotsdehnung in Form von Variantenwachstum.
(6) Horizontalisierung als Wachstums-Strategie bedeutet die Ausschöpfung verfügbarer Potenziale innerhalb einer Produkt-, Leistungs- und/oder Bedürfniskategorie.
(7) Erfolgreiche Horizontalisierungs-Strategien bedürfen intensiver Chancen- und Risiko-Prüfungen.
(8) Erfolgreiche Horizontalisierungs-Strategien basieren auf einem Bündel von Voraussetzungen, u.a. Zeit, Kapital, Management-Kapazität und Vertrauen der Kapitalgeber.

PDF: Dokumentation Markendialog 2007

Vorabendveranstaltung

Auch der diesjährige 11. G·E·M Markendialog war flankiert durch eine Vorabendveranstaltung. Anlässlich des Get together am 21. Februar 2007 sprach als Gastreferent Prof. Dr. Alexander Deichsel, Emeritus Institut für Soziologie an der Universität Hamburg, Mitglied des Direktoriums des Institut für Markentechnik Genf, über „Die Grenzen des Wachstums einer Marke“.

Professor Deichsel stellte seinen Überlegungen voran, dass alle Lebewesen wachsen wollen. Ist Grenze dabei nur negativ zu sehen? Grenze habe noch einen anderen Akzent: selber eine Grenze setzen im Sinne von selbst die eigenen Bedingungen setzen. Dann wird Begrenzung zu einem Mittel, einem Instrument, das eigene Leistungsgefüge zu kräftigen. Durch einen solchen Willen entsteht ein Territorium, z.B. ein vertriebstechnisches Territorium.
Anders beim Territorium eines Marken-Willens. Dieser lässt sich nicht einfach bestimmen, er wird bestimmt durch die Kundschaft. Eine Grenze, die hier trennt, zieht an! Sie zieht in dem Maße an, in dem die Grenze einen Leistungszusammenhang klar beschreibt. Je prägnanter, eigenwilliger, geschichtlich unverwechselbarer und im Tagesgeschäft durchsetzungskräftiger eine Leistung ist, desto stärker die Anziehung. Hier wird Grenze ein Instrument, ein Markenwesen zu führen. Das „Draußen“ im Markt, die Kundschaft, erkennt die Grenze und schätzt diese.
Jedes Unternehmen müsse Grenzwille erzeugen, so Deichsel, und diesen konsequent bewahren. Um das eigene Leistungsangebot, die Marke, zu kräftigen, für die gemeinte Kundschaft attraktiv zu machen.
Was Professor Deichsel zu der Schlussfolgerung führte: Wachstum durch Grenzwille, Wachstum durch Grenz-Management.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Matthias Richter, Friedrichsdorf/Ts.

Zum 10. Mal führte die Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. ihre jährlich Ende Februar in Frankfurt am Main stattfindende Frühjahrsveranstaltung durch, den „G·E·M Markendialog“. Am 23. Februar 2006 gingen Wissenschaftler und Unternehmensvertreter gemeinsam mit den rund einhundert Teilnehmern der Frage nach: „Wo lauern Gefahren für die Marke?“

Das Thema wurde – wie beim G·E·M Markendialog seit 1997 üblich – in drei Unterthemen gegliedert, zu denen jeweils ein Wissenschaftler und ein Unternehmensvertreter sprachen. Um dann mit dem Auditorium unter der Moderation von Prof. Dr. Dr.hc. Richard Köhler (Marketing-Seminar der Universität zu Köln) intensiv zu diskutieren.

1. Gefahren von innen (Fallstricke in der Markenführung)

Zum ersten Themenblock – Gefahren für die Marke, die innerhalb des Unternehmens lauern – sprachen Prof. Dr. Christian Blümelhuber, Université Libre de Bruxelles, als Vertreter der Wissenschaft, und Hans G. Güldenberg, brandCreation, Frankfurt am Main, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Professor Blümelhuber beleuchtete diese Gefahren für die Marke anhand von sieben Thesen, die er in seinem Vortrag in ein Gesamtmodell des Marken-Managements integrierte:

(1) Gefahr durch dauerhaften Wandel: Markenführung wird unberechenbar, klassische Erfolgsfaktoren zeigen immer weniger Wirkung
(2) Gefahr der mangelnden Markenstärke: wenig relevante, unterscheidungskräftige und glaubwürdige Inhalte sowie stetiger personeller Wechsel im Marken-Management
(3) Gefahr mangelnder Koordination und Vermittlung: Markenführung ist eine „Gesamt-Aufgabe“
(4) Gefahr mangelnder Unterstützung: Marken brauchen die Unterstützung durch das Top-Management
(5) Gefahr der „maschinellen Markenproduktion“: Routine ist nicht die Aufgabe der Marken-Manager; das Marken-Management wird sich stärker an einem „management by occasions“ orientieren müssen
(6) Gefahr der fehlenden Energie und Fokussierung: Marken-Manager brauchen Fokus, Energie und Leidenschaft – nur dann werden sie Erfolge langfristig sichern können
(7) Gefahr des mangelnden Glücks: Marken-Manager brauchen Glück – und das kann man sich erarbeiten.

Hans G. Güldenberg behandelte aus Sicht der Unternehmenspraxis und anhand langjähriger eigener Erfahrung die häufigsten Fallstricke in der Markenführung. Die größte Gefahr von innen läge darin, dass Markenführung nicht mehr Chefsache sei, sondern delegiert wurde an ein funktionales Marketing, an eine Fachabteilung ohne markenbezogene Weisungsbefugnis.

Güldenberg beschrieb beispielhaft Gefahren von innen, die in den folgenden fünf Hauptfaktoren der Markenführung lauern:
(1) Qualität
(2) Verpackung
(3) Preis
(4) Distribution
(5) Kommunikation.
Als zentralen Punkt lauernder Gefahren machte er den schleichenden Qualitäts-Abbau bei Markenprodukten aus.

Als Abbinder Güldenbergs Aufforderung an die Chefs:
„Sie müssen wieder Markenführer werden und für ihre Marken die Grundprinzipien der Führung festlegen und kontrollieren. Sonst geht’s nicht!“

2. Gefahren von außen (Angriffe auf langfristige Markenstrategien)

Zum zweiten Themenblock – Gefahren für die Marke, die außerhalb des Unternehmens lauern – sprachen Prof. Dr. Hermann Sabel, Universität Bonn, als Vertreter der Wissenschaft, und Jürgen Seidler, ehemaliges Mitglied des Direktoriums der Henkel KGaA, als Vertreter der Unternehmenspraxis.

Professor Sabel begann mit: „Außen droht immer“ – und machte die potenziellen Gefahrenquellen für die Marke von außen an 4 „K’s“ fest:
(1) Kunden
(2) Konkurrenten
(3) Kanäle
(4) „Knute“.
Die „Knute“ betrifft das ökonomische, politische, technologische, wissenschaftliche, gesellschaftliche, kulturelle, rechtliche, soziale Umfeld, dem man sich am besten unterwirft.

An ausgewählten Entwicklungen konkretisierte Professor Sabel, zum Beispiel:
– Politik tötet im Gesundheitsbereich durch Regulierung in vielfältiger Weise Marken.
– Technologie führt zur „produktiven Zerstörung“ eines Walkman durch einen iPod.
– Soziale Phänomene bereiten den Boden der „Geiz-ist-geil“-Welt, die teure Marken schädigt.
– Mergers & Acquisitions töten Marken, wenn sie konkurrierende Marken betreffen.
– Kunden schaden nur insoweit, als sie Marken, die sich nicht inszenieren, vergessen.

Jürgen Seidler analysierte auf Basis seiner langjährigen Tätigkeit im Marken-Management Gefahren, die der Marke von außen drohen. Diese Gefahren würden oft nicht oder zu spät erkannt und in ihren Gefährdungsdimensionen unterschätzt. Deshalb sei das Aufspüren und das systematische Beobachten der Symptome mit Hilfe von Frühwarnindikatoren wichtig.

Seidler beschrieb fünf von außen kommende Gefahren-Quellen für die Marke:
(1) Einschränkung der Wahlfreiheit der Verbraucher: z.B. durch die Marktmacht des Handels
(2) Nivellierung der konstitutiven Markenmerkmale: Produkt- und Markenpiraterie, Plagiate und Nachahmungen, die Wirklichkeit nicht abbildende Warentests
(3) Einschränkung der Kommunikationsfreiheit: Reizüberflutung, Fragmentierung der Medien, Werbeverbote u.a.m.
(4) Verzerrung der Wettbewerbsbedingungen: gesetzliche Regelungen und Vorschriften
(5) Von außen induzierte Negativeinflüsse: externe Finanzeinflüsse, z.B. Analysten und Fondmanager; neue Marken-Inhaber; externe Berater.

Seidler schloss mit „Konsequenzen für die Markenarbeit“, u.a.:
– Marke bedeutet Verpflichtung zu höchstmöglicher Qualität, machen Sie keine Kompromisse.
– Halten Sie absolute Preisdisziplin („Eine Marke ist auf Dauer das wert, was sie kostet“).
– Gehen Sie konsequent gegen jede Form von Nachahmung vor.
– Investieren Sie in F&E als Grundlage und Motor für ständige Produktverbesserungen und beim Verbraucher erfolgreiche Innovationen.
– Sorgen Sie dafür, dass Ihre Marke in der Psyche der Verbraucher fest verankert ist.

3. Wie lernt man Markenführung?

Zum dritten Themenblock sprachen als Vertreter der Wissenschaft Prof. Dr. Torsten Tomczak, Universität St. Gallen, und als Vertreter der Praxis Dr. Oliver Nickel, Managing Director der ICON ADDED VALUE GmbH, Nürnberg. Beide gingen in ihren Vorträgen der Frage nach, wo es heute mangelt, wenn es um das Erlernen von Markenführung geht. Und sie legten – jeweils aus ihrer Sicht – dar, wie das Angebot in Aus- und Weiterbildung morgen aussehen sollte.

Professor Tomczak näherte sich dem Thema anhand der 3 „W“s: WER muss WAS WIE lernen? Dabei machte er vier Gruppen von Adressaten fest, welche Markenführung in jeweils spezifischer Hinsicht lernen müssen:
(1) Zuvorderst sei da die Financial Community, die die Relevanz der Marke für den Unternehmenswert erkennen müsse.
(2) Zum zweiten seien es die General Manager, welche lernen müssten, Markenführung auf ihrer Agenda zu institutionalisieren und somit auf höchster Hierarchieebene im Unternehmen zu promoten.
(3) Und natürlich die designierten „Markenexperten“, welche lernen müssten, ihre Botschaft der Marke nach oben wie nach unten im Unternehmen zu „verkaufen“.
(4) Und schlussendlich die Mitarbeiter, welche lernen müssten, dass sie selbst durch ihr tagtägliches Verhalten das Markenbild in den Köpfen der Konsumenten prägen.

In diesem kollektiven Lernprozess gelte es, Lehre, Forschung und Praxis an einen Tisch zu bringen, um voneinander zu lernen und miteinander neues Wissen zu kreieren. Dass dies keine Vision bleiben muss, zeigte Professor Tomczak am Beispiel seines Forschungsprojektes „Behavioral Branding“, das derzeit in Kooperation mit zahlreichen Unternehmen an der Universität St. Gallen läuft.

Dr. Oliver Nickel begann mit der Feststellung, dass bei der Ausbildung zum Markenführer viel zu tun sei: Von der Vermittlung der Grundlagen der Wissenschaftstheorie bis hin zur Bildung von Begriffsklarheit.

In der ständigen Fortbildung des Markenführers sieht Nickel „Hebel“ im direkten und weiteren Umfeld der Marke. Im direkten Umfeld „müssen wir das Verständnis für die psychologischen, insbesondere für die emotionalen Zusammenhänge zwischen Marke und Individuum weiter schärfen und die Innovationskultur stärken. Im weiteren Umfeld müssen wir u.a.
(1) das Wechseln im Produkt-/Brand-Management wieder auf sinnvolle Frequenzen bringen,
(2) das Bilden von interdisziplinären Teams fördern,
(3) Wissensmanagement-Systeme im Unternehmen etablieren, die Zugriff auf Markt, Marke und Markenhistorie ermöglichen.

PDF: Dokumentation Markendialog

Vorabendveranstaltung und begleitende Ausstellung

Der diesjährige G·E·M Markendialog war flankiert durch eine Vorabendveranstaltung und eine begleitende Ausstellung:

Anlässlich des Get together am Vorabend sprach als Gastreferent Michael Brandtner aus Rohrbach/Oberösterreich, Autor und Berater, Focusing-Consultant und Associate of Ries & Ries über Branding by Darwin – Was Markenverantwortliche von der Natur lernen können.

Brandtner: „Charles Darwin revolutionierte die Welt der Biologie, indem er als Erster die zwei treibenden Kräfte der Natur identifizierte: Evolution (Weiterentwicklung) und Divergenz (Teilung). Wenn man Märkte über einen längeren Zeitraum beobachtet, stößt man zwangsläufig auf dieselben Kräfte.“
Und: „Wenn man sich heute die marktdominierenden Marken ansieht, fällt eines auf: Diese Marken setzen in ihrer Geburtsstunde auf die Urkraft der Divergenz, um den Markt zu ihren Gunsten zu teilen, um eine neue Kategorie zu schaffen. Divergenz ist der Weg, um in die Köpfe der Kunden zu gelangen; Evolution ist der Weg, um dann die Position in den Köpfen der Kunden und folglich am Markt auszubauen.“

Die begleitende Ausstellung stand unter dem Motto „Hans Domizlaff – Sein markentechnisches Schaffen (1921 – 1971)“.

Schwerpunkte waren die Bücher von Hans Domizlaff, seine Arbeiten für Reemtsma seit 1921, die Entwicklung des Siemens-Stils, die Deutsche Grammophon, die Archiv-Produktion sowie Getränke-Marken. Unter den annähernd 180 Exponaten aus der Sammlung des Hans-Domizlaff-Archivs befanden sich Warendisplays, Zigarettenschachteln, von Hans Domizlaff entworfene Hausgeräte, Werbeprospekte und Gebrauchsanweisungen sowie Schallplattenhüllen und originale Manuskripte. Bei den Büchern waren u.a. die bisher sieben Auflagen von „Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Ein Lehrbuch der Markentechnik“ zu sehen. Außerdem wurden 15 Fotografien mit Portraits von Hans Domizlaff aus verschiedenen Lebensabschnitten mit Zeitgenossen gezeigt.

Organisiert war die Ausstellung von Peter Sumerauer, Gründer und Kurator des Hans-Domizlaff-Archiv in Frankfurt am Main.

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Matthias Richter, Bad Homburg

Über einhundert Teilnehmer kamen zum 9. G·E·M Markendialog, der jährlich Ende Februar in Frankfurt am Main stattfindenden Frühjahrsveranstaltung der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V.

Der diesjährige 9. G·E·M Markendialog am 24. Februar 2005 ging der Frage nach: Wie entstehen starke Marken? Das Thema wurde – wie beim G·E·M Markendialog üblich – in drei Unterthemen gegliedert, zu denen jeweils Wissenschaftler und Unternehmensvertreter sprachen. Um dann ausführlich mit dem Auditorium zu diskutieren. Dies unter der Moderation von Prof. Dr. Dr.hc. Richard Köhler, Marketing-Seminar der Universität zu Köln.

Markenpersönlichkeit und Markenidentität – Eine Wachstumschance?

Als Vertreter der Wissenschaft beantwortete Univ.-Professor Dr. Christoph Burmann, Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement, Universität Bremen, die im Thema gestellte Frage mit klaren Thesen, u.a.:

Marken leben aus ihrer Differenzierungskraft, aus der Festigkeit der „Kunde-Marken-Beziehung“. Marken ohne Differenzierung sind keine Marken, sondern „Labels“, bloße Namensschilder.

Die heute allzu oft schwache Differenzierung von Marken erklärt zu einem guten Teil die „Geiz ist geil“-Welle.

Die Substanz einer Marke muss durch eine konsequente, innengerichtete Führung aufgebaut werden, in deren Mittelpunkt die Markenidentität steht. Sie besteht aus sechs Komponenten: Herkunft der Marke, Kompetenzen der Marke, Kernleistungen der Marke, Vision (Wohin soll die Marke gehen?), Werte (Woran glaubt die Marke?) und Persönlichkeit (Kommunikationsstil der Marke).

Die Pflege der Substanz einer Marke wird heute in vielen Fällen vom Management vernachlässigt. Dies führt zu diffusen Markenidentitäten. Je verschwommener und unklarer die Identität einer Marke ist, desto stärker wird die Markenidentität zur Wachstumsbremse. Dies zeigte Burmann an Beispielen: Laptops, Opel und Saab, Karstadt.

Bei einem klaren Fokus aufs Kerngeschäft, bei klarer Identität dagegen, bei einer stabilen Kunde-Marke-Beziehung lassen sich neue Geschäftsfelder erschließen. Die klar definierte Markenidentität ist ein Wachstumsmotor. Beispiele: Tchibo, Nivea, Porsche.

Als Vertreter der Unternehmenspraxis gewährte Dr. Reinhard Zinkann, Geschäftsführender Gesellschafter Miele & Cie.KG, Gütersloh, Einblick in die Markenführung bei Miele:

Um nachhaltiges und langfristiges Wachstum für das Unternehmen Miele zu sichern, musste Miele seine Aktivitäten von den Reinigungs-Geräten zu den Koch-Geräten in der Küche ausdehnen. Das bedeutet für eine Marke, deren Herkunft die Waschküche ist, eine weitgehende Identitäts-Ausdehnung. Dies ist gelungen durch eine Neu-Positionierung von Küchen-Geräten auf Basis von vorhandenen Miele-Kernkompetenzen: Qualität, Funktionsgüte, Lebensdauer, beste Bedienbarkeit, Innovation.

Eine starke Markenidentität erlaubt keine großen Veränderungen. Die durch die Marken-Geschichte wirksamen Fesseln erlauben nur Veränderungen in kleinen Schritten, die keine Marken-Irritationen auslösen.

Im Verlauf seiner Ausführungen machte Dr. Zinkann Anmerkungen zur Markenführung heute:
Bei Markenführung geht es nicht um einen Kampf der Produkte, sondern um einen Kampf um deren Wahrnehmung. Diese Wahrnehmung ist immer die Summe aller Lebenszeichen einer Marke.
Das am meisten prägende Element ist die Vergangenheit. Eine gelebte Geschichte dürfen und werden wir nicht verändern. Marken können versuchen, alles zu verändern, nur ihre Geschichte nicht.
Marken schalten den Verstand aus, bauen auf Vertrauen.
Die Unabhängigkeit des Familien-Unternehmens erlaubt es, die Marke langfristig zu führen.

Hirnforschung, Kognitionspsychologie und Markenführung

Den zweiten Themenblock unter dem Generalthema „Wie entstehen starke Marken?“ bereiteten Prof. Dr. Peter Kruse, Universität Bremen und nextpractice GmbH, Bremen, und Timm Richter, Leiter Unternehmensentwicklung Tchibo GmbH, Hamburg, auf: Der mögliche Beitrag von Hirnforschung und Kognitionspsychologie zur Markenführung.

Prof. Kruse erklärte die Situation der Menschen in der komplexen und vernetzten Welt von heute. Wo Vernetzung steigt, steigt die Komplexität. Der Mensch von heute ist überfordert. Sein Ziel: Reduktion der Komplexität.

Neuere Erkenntnisse der Hirnforschung stützen die Annahme, dass starke Marken direkten Einfluss nehmen auf die im limbischen System verankerten, gefühlsmäßigen Bewertungen der Konsumenten. Eine Marke ist erst dann eine Marke, wenn sie Einzug in das limbische System gefunden hat, dort verankert wurde.

Zudem scheinen Marken zur kortikalen Entlastung zu führen. Eine Marke ist ein Stabilität tragendes Element in einer instabilen Welt.

Eine Marke lebt von der Resonanzbildung zwischen gelebten Werten im Unternehmen und der Verankerung in den Emotionen der Konsumenten.

Timm Richter schilderte, wie Tchibo in der Vergangenheit den Wechsel vom Kaffee zu Gebrauchsartikeln bewältigte: Das Unternehmen hat eine Transformation durchgemacht und die Kunden sind die Entwicklung mitgegangen.

Ganz entscheidend war, die Mitarbeiter für die Markendehnung zu gewinnen. In der Tchibo-Erfolgsgeschichte war die strategische Markenführung eher ein Problem der Unternehmenskultur als des Marktes. Richter: „Die gute Marke kommt von innen.“

Während sich die Marke Tchibo im Markt organisch entwickelte, kam es innerhalb des Unternehmens zu deutlichen Übergangsspannungen. Der Wandel bei Tchibo beschäftigte die Mitarbeiter, nicht die Kunden. Am Tchibo-Beispiel zeigt sich, wie gravierend der oft vernachlässigte Aspekt der Übereinstimmung der angestrebten Markenpersönlichkeit mit dem gelebten Wertemuster eines Unternehmens sein kann.

Mit Hilfe der von Prof. Kruse entwickelten Interviewverfahren wurde die Tchibo-Unternehmenskultur durchleuchtet. Weil nicht nur die Messung der Einstellungen und Erwartungshaltungen von Kunden, sondern auch von Mitarbeitern eine zentrale Aufgabe der strategischen Markenführung ist. Hier können Hirnforschung und Kognitionspsychologie einen großen Beitrag leisten.

Kruse über die Entwicklung bei Tchibo: Komplexitätsreduktion, das macht Tchibo mit seinem Angebot, und das zeitnah.

Markendehnung – Gefahr für die Markenstärke?

Prof. Dr. Martin Benkenstein, Universität Rostock, definierte Markendehnung als die Übertragung eines im Markt etablierten Markenzeichens auf neue Produkte im aktuell bearbeiteten bzw. neu zu erschließenden Markt. Ziel ist der Transfer von verfestigten Wissensstrukturen der Nachfrager in Form von Markenbekanntheit und Markenimage der Stamm-Marke auf Transfer-Produkte.

Dabei sind die Risiken eines fehlerhaften Markentransfers trotz der unbestrittenen Strategievorteile beachtlich; sie widersprechen damit der in der Praxis verbreiteten, zweckoptimistischen Vorstellung des „grenzenlosen“ Markentransfers.

Vor allem ist auf diese Punkte zu achten: Die Höhe der wahrgenommenen Qualität der Stamm-Marke (Markenvertrauen); sie verzeiht auch Fehler beim Markentransfer. Marken mit geringer Qualitätswahrnehmung fehlt die Kompetenz für Markentransfers. Je höher der Fit (Imageähnlichkeit) zwischen Stamm-Marke und Transfer-Marke, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit des Transfers. Die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Markentransfers ist umso größer, je höher das Involvement der Konsumenten.

Starke Marken werden durch Markentransfers stärker.

Heute werden zu viele Markentransfer-Strategien versucht, bei denen das Risiko der Markenschwächung zuschlägt. Daher die Empfehlung: Wer Markentransfer-Strategien angehen will, muss die Transferpotenziale sorgfältig prüfen, um auch von einer Transfer-Strategie abzusehen.

Die Unternehmensseite vertrat Norbert A. Platt, CEO Richemont International SA, Genf, bis Herbst 2004 President – CEO der Richemont-Marke Montblanc International, Hamburg. Er gewährte – als der Macher hinter dieser Entwicklung – einen Einblick in die Philosophie der in den vergangenen Jahren bei Montblanc erfolgten Markendehnung – vom Füller, dem Montblanc Meisterstück, zur Marke Montblanc für Uhren, Leder, Schmuck, Kosmetik.

Ausgangspunkt: Füller gibt es nicht trotz Computer, sondern wegen der Computer. Denn Schreiben von Hand ist Ausdruck von Gedanken und Gefühlen als intime Handlung: Ich nehme mir Zeit für Dich, Du bist mir wichtig.

Dahinter liegt die Sehnsucht der Menschen nach High Touch als Balance zu High Tech. Luxusmarken sind sinnstiftend. Wenn jemand ein Luxusprodukt kauft, ist das Liebe, auch Selbstverwöhnung. Das ist nicht USP, sondern Philosophie.

Geht es um Markendehnung, ist eines wichtig: Alle Marken müssen in der Sinnstiftungsphase stimmig sein. Die neuen Produkte müssen innerhalb von Kategorien sein, die das bestehende Wertesystem verkörpern. Die neuen Produkte können der Marke helfen und das Wertesystem transportieren.

Der gemeinsame Status der Marke Montblanc bei den Kunden ist: Ich bin erfolgreich. An der Erreichung dieses Ziels haben die Mitarbeiter einen großen Anteil. Der Mitarbeiter ist der wichtigste Afficionade der Marke. Wir brauchen die Leidenschaft der Mitarbeiter. Denn eine Marke mit Kultur, die muss auch nach innen gelebt werden.

Und wenn es um Markendehnung geht, dann ist ganz entscheidend, die Mitarbeiter in der Mission zu behalten.

Norbert A. Platt gab noch drei Botschaften mit auf den Weg:

  • Die Marke ist der Held, nicht das Management.
  • Meiden Sie Vertriebskanäle und Handelspartner, die Ihrer Marke nicht den entsprechenden Respekt entgegenbringen.
  • Und wenn der Controller sich in die Markenführung einmischt, dann sagen Sie ihm: Davon verstehst Du nichts. Also halt‘ dich da raus.
  •  

PDF: Dokumentation Markendialog 2005

 

Dieter Stolte über seine Erfahrungen mit der Führung von Medien-Marken

Am Vorabend zum 9. G·E·M Markendialog sprach vor Tagungsteilnehmern und geladenen Gästen Prof. Dr. Dieter Stolte, Herausgeber Die Welt, zuvor Intendant des ZDF, über seine Erfahrungen mit der Führung von Medien-Marken.

Stolte schlug eine Brücke von den 20er und 30er Jahren des letzten Jahrhunderts bis zur Markenführung der Jetztzeit. Dies mit einer besonderen Würdigung der Medien-Marken. Hier stellte er insbesondere die Zeitökonomie der Leser heute und ihren Einfluss auf die Mediennutzung und den damit verbundenen Implikationen für die Markenführung her.

„Das Markenversprechen ist die Eingangspforte zum Erfolg; aber erst seine Einlösung bringt den erwarteten Markenwert.“

Das ZDF stellt aus Professor Stoltes Sicht ein herausragendes Beispiel für gute Medien-Markenführung dar. Unter dem Leitstern des Claims „Mit dem Zweiten sieht man besser“ wurde das komplette Markenangebot unter einer Dachmarke gebündelt, die sich im starken und dynamischen Wettbewerb des Medienmarktes nachhaltig durchsetzen konnte.

Besonderes Augenmerk legte Stolte auf Qualität, denn „Qualität ist die unablässige Voraussetzung für die Entstehung einer Marke.“

Abschließend bemerkte Professor Stolte:
„Was Markenpositionierung und Markenführung ausmacht, ist gesunder Menschenverstand und Psychologie. Wer weniger an sich denkt, sondern an seine Kunden, der wird bald merken, dass sich ihm ein Markt mit neuen Handlungsoptionen eröffnet. Voraussetzung dafür ist, unvoreingenommen und uneigennützig zu sein.“

Bericht: Wolfgang K.A. Disch, Hamburg
Fotos: Matthias Richter, Bad Homburg

Der diesjährige Markendialog fand am 26. Februar statt. Er stand im Zusammenhang mit dem 50-jährigen Bestehen der G·E·M Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens e.V. Aus diesem Anlass hatte man ein übergreifendes Thema gewählt, das Rückblick und Ausblick erlaubt. Es lautete: „Marke: Erfolgsfaktor auch in Zukunft?“.

Das Thema wurde, wie in der Veranstaltungsreihe G·E·M-Markendialog üblich, wiederum in drei Unterthemen aufgegliedert, zu denen Wissenschaftler und führende Manager der Industrie sprachen.

Das erste Unterthema lautete: „Was eine Marke ist, bestimmt der Verbraucher“.
Als Vertreter der Wissenschaft sprach dazu Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Universitäts-Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Prof. Esch widersprach der im Thema anklingenden These mit dem Hinweis, dass die Verantwortung in der Markenführung nicht nach außen verlagert werden dürfe. Manager, nicht Kunden, bestimmten über das Wohl und Wehe der Marke. Sie säßen im Fahrersitz und bestimmen den Weg. Also: Was eine Marke ist, bestimmt der verantwortliche Manager. Prof. Esch setzte sich sodann mit Fehlleistungen im Markenmanagement auseinander. Viele Manager betrachteten die Markenführung als Spielwiese, wodurch Mißerfolge vorprogrammiert seien. Markenführer müssten, wie Clausewitz es forderte, als Strategen mitten im Leben stehen.

Als Vertreter für die Unternehmenspraxis sprach Dr. Klaus L. Wübbenhorst, Vorsitzender des Vorstands der GfK AG, Nürnberg. Er setzte sich insbesondere mit der Messung der Markenstärke, wie man Markenstärke erreicht und was Markenstärke verhindert, auseinander. Der Share of Soul von heute sei der Share of Market von morgen. Das Geheimnis, alte Marken erfolgreich zu halten, bestehe darin, eine erfolgreiche Bilanz zwischen Kontinuität im Kern der Marke und Flexibilität gegenüber relevanten Veränderungen im dynamischen Umfeld zu erreichen. Der größte Feind der Markenstärke, insbesondere des Share of Soul, seien exzessive Preispromotions. Sie reduzierten Profil und Profit und schwächten langfristig die Marke.

Das zweite Unterthema war überschrieben mit: „Marken brauchen Führung“.
Für die Wissenschaft sprach Prof. Dr. Christoph Burmann von der Universität Bremen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft. Eine seiner Thesen lautete: Markenführung ist Chefsache; es gehe um Unternehmensmarken, nicht um Managermarken. Top-Manager seien zu sehr mit der Vermarktung ihrer Persönlichkeit beschäftigt, anstatt sich der Pflege ihrer Marken zu widmen. Eine weitere These lautete: Das Top-Management verwechsele die Gestaltung der Marken und deren Identität häufig mit der Formulierung leerer Visionen. Und: Große Markenunternehmen hätten deshalb bei der Markenführung Probleme, weil es ihnen nicht gelänge, ein hohes Markenkommittment ihrer Mitarbeiter sicherzustellen. Das Fazit seiner Thesen: Substanzlose Markenvisionen und das schwache Markencommitment sind letztlich die Folge eines zu „technokratisch-mathematischen“ Markenverständnisses in vielen Unternehmen.
Für die Unternehmenspraxis sprach Dr. Rolf Kunisch, Vorsitzender des Vorstands der Beiersdorf AG, Hamburg. Dr. Kunisch stellte aus seinem reichen Schatz von Erfahrungen in der Führung der Marke Nivea positive und negative Beispiele der Markenkommunikation vor. Markenführung sei nicht Chefsache, sondern Unternehmenssache. Die Liebe zur Marke müsse flächendeckend sein. Marken bräuchten – wie Kinder – Führung. Führung heiße nicht Zwang, Drängeln oder Zerren! Und: die Führung der Marke erfordere die Kenntnis ihres Inhalts (genetischer Code), Vertrauen, Disziplin und manchmal Mut.

Das dritte Thema blickte 25 Jahre voraus: „Marke 2029“.
Dazu sprach von Seiten der Wissenschaft Prof. Dr. Joachim Zentes, Direktor des Instituts für Handel und Internationales Marketing von der Universität des Saarlandes. Prof. Zentes stellte drei Thesen auf:
1. Die Bedeutung der Marke steigt immens an; 2. Die Zahl der Marken sinkt; 3. Die Bedeutung der Markenführung steigt – die Zahl der Markenmanager sinkt.

Als Vertreter der Unternehmenspraxis sprach Prof. Dr. Uwe Specht, Persönl. haftender geschäftsführender Gesellschafter der Henkel KGaA. Prof. Dr. Specht ist neben seiner industriellen Tätigkeit auch Hochschullehrer an der Universität zu Köln. Prof. Specht führte aus, dass die Determinanten der Marke in der Zukunft stark von drei Aspekten geprägt seien: Die Handelslandschaft – dort würden die großen Anbieter sicherlich Marken werden -, die Technologie und auch die Konsumenten. Die Marke 2029 werde neue Technologien integrieren und sei damit Innovationstreiber mehr denn je.

Im Anschluss an die Vorträge fanden – charakteristisch für die Veranstaltungsreihe G·E·M-Markendialog – ausführliche Diskussionen mit den Teilnehmern statt. Die Moderation der Diskussionen besorgte Prof. Dr. Richard Köhler, Universität zu Köln. Professor Köhler ist der Veranstaltungsreihe von Anfang an verbunden und ist Mitglied des Kuratoriums der G·E·M.

PDF: Dokumentation Markendialog 2004

Thema 1:
Markenpositionierung und Markenstärke durch integrierte Kommunikation?

Prof. Dr. Volker Trommsdorff, Technische Universität Berlin
Jo Dinslage, Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main

Thema 2:
Bestimmung eines optimalen Kommunikationsmixes

Michael K. Stanko, Stanko & Partner GmbH, Hamburg

Thema 3:
Messung der Effizienz der Marken-Kommunikaion

Prof. Dr. Hartwig Steffenhagen, Technische Hochschule Aachen
Axel Dahm, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, Hamburg
Dr. Oliver Nickel, icon brand navigation group, Nürnberg

PDF: Markendialog_2003_150ppi

Thema 1:
Wie bewertet die Börse Marken?

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Justus-Liebig-Universität Gießen
Wolfgang Wagner, PricewaterhouseCoopers, Berlin
Jan Lindemann, Interbrand, London

Thema 2:
Bewertung von Markentransfer-Strategien und Unternehmenswert

Prof. Dr. Torsten Tomczak, Universität St. Gallen
Dr. Bruno Sälzer, Hugo Boss AG, Metzingen

Thema 3:
Controlling des Marken-Portfolios

Prof. Dr. Dr.h.c.mult. Heribert Meffert, Universität Münster
Dr. Manfred Stach, Unilever Bestfoods Europe, Rotterdam

PDF: Dokumentation Markendialog 2002

Thema 1:
Markenstrategien im Internet

Prof. Dr. Arnold Hermanns, Universität der Bundeswehr München
Bernd Wilhelm, Kellog’s Deutschland GmbH, Bremen

Thema 2:
Beziehungs-Management im Online-Marketing

Prof. Dr. Hermann Diller, Universität Erlangen-Nürnberg
Dr. Oliver Nickel, Icon Webmax, Nürnberg

Thema 3:
Multimedia-Kommunikation für Marken

Prof. Dr. Günter Müller, Albert-Ludwigs-Universität Freiburg
Prof. Thomas Heilmann, Scholz & Friends Berlin GmbH

PDF: Dokumentation Markendialog 2001

Thema 1:
Die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungs-Marken

Prof. Dr. Manfred Bruhn, Universität Basel
Dr. Thomas Andresen, Icon Brand Navigation AG, Nürnberg

Thema 2:
Wirksame Marken-Kommunikation trotz Informationsüberlastung

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Justus-Liebig-Universität Gießen
Eduard Thometzek, Württembergische Versicherungsgruppe, Stuttgart

Thema 3:
Ingredient-Branding

Prof. Dr. Michael Kleinaltenkamp, Freie Universität Berlin
Prof. Dr. Werner F. Ludwig, EBARA Pumps Europe SpA, Italien

PDF: Dokumentation Markendialog 2000

Thema 1:
Was lehren 100 Jahre Markenerfahrung für die Zukunft?

Prof. Dr. Peter Hammann, Ruhr-Universität Bochum
Dr. Frank Schobert, Procter & Gamble GmbH, Schwalbach

Thema 2:
Innovation – Lebensnerv der Marke

Prof. Dr. Henrik Sattler, Friedrich-Schiller-Universität Jena
Dr. Raimund Wildner, GfK-Marktforschung, Nürnberg

Thema 3:
Zielgenaueres Marketing (target marketing)

Dr. Helene Karmasin, Institut für Motivforschung, Wien
Rainer Camphausen, Effem GmbH, Verden

PDF: Dokumentation Markendialog 1999

Thema 1:
Kundenbindung durch Innovation

Prof. Dr. Volker Trommsdorff, Technische Universität Berlin
Dr. Manfred Lange, CPC Deutschland GmbH, Heilbronn

Thema 2:
Kundenbindung durch Direkt-Marketing

Prof. Dr. Jörg Link, Universität Kassel
Ulrich Dirk Frey, Frey Beaumont-Bennett GmbH, Düsseldorf

Thema 3:
Kundenbindung durch produktbegleitende Dienstleistungen

Prof. Dr. Bernd Stauss, Katholische Universität Eichstätt
Karl-Heinz Ringel, Nestlé Deutschland AG, Frankfurt am Main

PDF: Dokumenation Markendialog 1998

Thema 1:
Voraussetzungen für das Entstehen von Markenloyalität

Thomas Quink, Dipl.-Kfm., Universität zu Köln
Dr. Manfred Stach, Deutsche Unilever GmbH, Hamburg

Thema 2:
Merkmale markentreuer Konsumenten

Prof. Dr. Peter Weinberg, Universität des Saarlandes, Saarbrücken
Bernhard Jackel, GfK AG, Nürnberg

Thema 3:
Markenführung zur Erhaltung von Markenloyalität

Prof. Dr. Ralph Berndt, Eberhard-Karls-Universität Tübingen
Dr. Matthias Sander, Eberhard-Karls-Universität Tübingen
Heinz Wiezorek, Coca-Cola GmbH, Essen

PDF: Dokumenation Markendialog 1997